阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴模式下部门的划分的三个条件

阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门划分决定了阿⽶巴经营落地的是否成功。

所以如何把复杂的企业组织精准划分，达到每个组织都可以进⾏独⽴经营，应该依照这三个前提条件进⾏划分。

条件⼀：为了进⾏划分后，让每个阿⽶巴组织都能进⾏独⽴经营，独⽴核算⼀定是要存在的，需要“有明确的收⼊，同时能够计算出为获取这些收⼊⽽所需的⽀出”。

为了采取独⽴核算制，必须要能够计算收⽀，为此必须准确地掌握独⽴组织的收⼊和⽀出情况。

条件⼆：划⼩单元的阿⽶巴组织⼀定是可以独⽴运⾏的。

正是因为阿⽶巴是⼀个作为独⽴⼯作⽽成⽴的，才能更好的让阿⽶巴长可能钻研创新，萌⽣出⼯作的价值。

所以阿⽶巴⼀定是要可以独⽴完成业务的。

在京瓷的⽣产部门中最先被划分成阿⽶巴的是原料部门，这是⽣产⼯序中最早的⼀道⼯序，起着调配原料的作⽤。

在准备把原料⼯序作为⼀个阿⽶巴独⽴出来的时候，从“独⽴完成业务的单位”这⼀条件考虑，我担⼼是否会将组织结构过于细化。

条件三：能够贯彻公司整体的⽬标和⽅针。

即便是具备了以上两个条件，但是如果他是⼀个妨碍公司整体的⽅正和⽬标实施的组织，那他也不能算成⼀个阿⽶巴组织，其理由是如果将组织细分成阿⽶巴后，公司内部的协调机制被分割得⽀离破碎，那就⽆法完成公司的使命。

阿米巴分配原则

阿米巴分配原则
1、总原则：做足公司，留足市场，剩余分配原则。

1.1、做足公司指的是财务的年度预算利润目标，首要的是保证公司利润目标完成，这是投资人股东投入的收益部分。

没有完成利润不分配，完成利润目标超出的部分才拿来做分配。

1.2、留足市场指的是，超过目标利润后的分为三份参与分配。

分配原则按公司、部门、员工，一般比例为4：3：3（可根据企业不同做更改）。

第一个“4”留给公司，利润分到月度是变动的，有可能这个月超目标完成了，有可能下个月亏损了，这也是保证公司总预算利润目标完成。

第二个“3”留给部门，做为部门投入扩建生产或经营活动，例如开展一些员工活动，或用于部门其他事务。

第三个“3”才是做为分配给阿米巴小组织或个人。

1.3、第三个“3”的阿米巴分配原则：①解决关键和少数人
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员原则，②一级管一级原则，③单位时间附加值为分配衡量基础原则。

1.4、桂总认为。

比例可调整为7：2：1或者6：3：1。

首先，考虑公司的利益，包含公司股东及国家利益；个人利益分为两块：一般员工收入与市场对比，上下浮动比例不能太大；个人利益按价格与价值确定，价格与岗位匹配，价值主要批中高层表现在企业分红和股权激励
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！
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阿米巴知识点梳理

阿米巴知识点梳理一、阿米巴盈利系统（上）1、快速针对市场的反应2、有利于调动全员参与经营-信任员工二、阿米巴盈利系统（下）3、建立产品护城河和产品竞争力把经营单元转化成利润中心。

三、阿米巴盈利系统导入应用1、阿米巴经营前的问题事多不细浪费、节约、改善，员工找不到点说老板小气人才问题，无可用之人内部协同低2、阿米巴经营之后知道那里赚钱，那里亏钱，找到了改善点有数据，老板劲松，把握重点，重点决策完善了内部培养，外部引进人才员工收入提升，30%-50%完善组织运行，由领导发力变为组织发力四、七个凡是1、宏观管理-强调目标几是工作必有目标，凡是目标必有计划，事前：企业目标、预算、目标责任书凡是计划必有执行，事中：结果、执行：总经理办公会、部门协同会、专项工作会、临时性工作会、跟踪检查凡是执行必有结果，事后：结果、考核2、微观管理-强调结果凡是结果必有责任，事前：结果：定标、定责凡是责任必有检查，事中：检查：每一天、每个人、每件事凡是检查必有奖罚。

事后：奖罚：即时激励、精神激励、树榜样五、什么是结果企业发展=效率（执行、入口）*效益(结果、成绩)执行最终走向结果结果是每个人每件事做出的成果有价值、可交换、客户认同结果七个不等式职责≠结果，职责完成不等于总目标完成任务≠结果，无法提供结果时，提供三个或三个以上解决方案借口≠结果，人违反自己对自己的承诺。

目标≠结果经验≠结果专业≠结果六、做结果的四大思维模式结果=思维*习惯宗教思维：利他哲学思维：规律商业思维：交换七、做结果三大关键及工具1、决心越大，成果越大2、结果提前，自我退后3、速度第一，完美第二4、什么是结果，如何做结果结果是定义出来的。

明确达成的标准是什么。

基于同一事务的价值标准定标对标：即要有事实，又有数据支撑定标：周计划，对标：周结果有效的计划管理：个人工作部门工作组织系统工作客户价值措施：外部、内部八、结果定义与九段1、意识拉到一流，全员聚焦2、把结果拉到一流，周计划、周结果3、结果定义九段-岗位职责一段总裁：做榜样二段总裁：做说教三段总裁：做核心；前三段老板个人影响力。

阿米巴组织划分的三项原则、五种维度

一、阿米巴经营模式的基础理论？（以前我觉得概念不是特别重要，做企业之后，深刻体会到，只有掌握理论基础，在术的方面才能得心应手。

）“阿米巴”（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故得名“变形虫”，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的具体做法是将整个公司划分为多个小的集团，每个小型组织都作为一个独立的利润中心或成本中心或费用中心进行独立经营，通过与市场直接联系，引入市场竞争机制的独立核算制，从而培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”。

二、阿米巴经营模式要求每个人都要有经营意识和成本意识，让每个环节的巴长都能从企业的一定高度看待自己的经营的阿米巴。

研发和生产本身已经不是目标，让市场接受并创造效益才是目标。

三、中国式阿米巴的概念？中国式阿米巴经营与稻盛式阿米巴的差异是什么？中国式阿米巴，是以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。

稻盛式阿米巴主要包括经营哲学、组织划分、经营会计等三个方面的内容；中国式阿米巴主要包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。

相同点：①理念上一致，实现企业“人人成为经营者”②技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算。

不同点是:①切入点不同，中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。

②侧重点不同，中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流；稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。

四、中国企业如何实施阿米巴？企业划分了阿米巴组织不等于成功实施阿米巴，有报表计算得出阿米巴单元的收益，能够实时查看单元动态反映经营状况才能算实施阿米巴。

阿米巴报表，可以利用柏明顿阿米巴软件进行统计。

阿米巴组织架构设计的原则

在进行阿米巴组织架构设计时，以下是一些常见的原则：
1.去中心化原则：阿米巴组织架构设计中的每个阿米巴单位都应该具有一定的自主决策权和负责经营绩效的责任，以促进创新和灵活性。

2.利润中心原则：每个阿米巴单位应该被视为一个利润中心，负责自己的开支和利润，从而激发员工的积极性和责任感。

3.绩效导向原则：阿米巴组织架构应该以绩效为导向，注重激励和奖励高绩效表现的阿米巴单位，并提供透明的绩效评估和奖励机制。

4.协作与合作原则：阿米巴组织架构鼓励不同阿米巴单位之间的协作和合作，促进信息共享、资源共享和共同发展。

5.简单化原则：阿米巴组织架构的设计应该尽量简单明了，便于理解和操作，减少冗杂的层级和流程。

6.目标导向原则：每个阿米巴单位应该有明确的目标和成果导向，与整体组织的目标相对应，并与其他阿米巴单位的目标协调一致。

7.激励机制原则：为了激发阿米巴单位的积极性和创造性，应设计有效的激励机制，包括奖励制度、晋升机会、培训发展等。

这些原则可以作为设计阿米巴组织架构时的参考，但具体的设计应根据组织的特点和需求进行灵活调整和应用。

阿米巴划分注意事项

阿米巴划分注意事项阿米巴划分是一个重要的管理概念，它将组织划分为不同的小组或小“阿米巴”，每个阿米巴都被赋予一定的自主权和责任，旨在提高组织的灵活性和效率。

在进行阿米巴划分时，需要考虑以下几个注意事项：1.明确目标和任务：在进行阿米巴划分之前，需要明确每个阿米巴的目标和任务。

每个阿米巴都应该有自己的核心业务和明确的责任边界，确保每个阿米巴都能够独立运作并为整个组织的发展做出贡献。

2.合理设置阿米巴规模：阿米巴的规模应该适中，既要考虑到规模的经济效益，又要保证阿米巴的独立性和灵活性。

阿米巴规模过大可能导致决策过于集中，限制了阿米巴的发展空间，规模过小又可能导致资源的浪费和效率的低下。

因此，在设置阿米巴规模时需要综合考虑各种因素。

3.确保信息共享和沟通：阿米巴划分不应该导致信息的封闭和阻断。

阿米巴之间应该建立起有效的信息共享机制和沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。

这样可以避免信息流通的断裂，提高组织的协同效应。

4.明确权责关系：每个阿米巴都应该有明确的权责关系，确保责任分明。

阿米巴之间的职责和权力应该明确界定，避免出现责任移交不清、决策不当等问题。

同时，还要建立起有效的绩效考核体系，对每个阿米巴的绩效进行评估和激励。

5.培养领导者和团队精神：每个阿米巴都应该有自己的领导者和高效团队。

领导者需要具备一定的管理和领导能力，能够有效地协调和指导团队的工作。

团队成员应该具备一定的专业素质和团队精神，能够在团队中积极合作，共同实现阿米巴的目标。

6.建立有效的激励机制：阿米巴划分应该有一套有效的激励机制，能够激发每个阿米巴成员的积极性和创造力。

激励机制既要有面向个人的激励，又要有面向整个阿米巴的激励，确保每个阿米巴都能够充分发挥自己的潜力。

7.持续改进和优化：阿米巴划分是一个动态的过程，需要不断地进行改进和优化。

在实际运作中，要及时总结经验教训，找出问题所在并加以解决。

同时，要注重研究和引进先进的管理理念和方法，持续提高阿米巴的管理水平和竞争力。

“阿米巴经营”的四项核心力量

“阿米巴经营”的四项核心力量第一篇：“阿米巴经营”的四项核心力量“阿米巴经营”的四项核心力量阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。

阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。

这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。

稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。

其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。

如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。

这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。

每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。

放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。

在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。

凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。

阿米巴经营的核心力量之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。

相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。

王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。

阿米巴组织划分任冰

•中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
•2015年4月
第11页
划分的四个基本条件
阿米巴组织收入来源必须明确
• 阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。
以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针
•中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线、
甚至一个项目小组的成本。
• 成本型的阿米巴范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本型的阿米
巴组织，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
• 企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成
阿米巴组织架构
层次多、幅度窄
层次少、幅度宽
较集中、等级
分散、多样化
不同等级差异大
不同等级差异较大
上下级之间，沟通距离长
上下级之间、平级斜向沟通
附加于具体的职能部门
很多成员共同分担
传统通讯方式
现代网络化通讯方式
明确的规定管理程序
手段多样、注重直接沟通
倾向于固定不变
持续地适应最新情况
较稳定
快速变化
高层管理者驱动
•中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
•2015年4月
第13页
阿米巴划分的两大依据
•独
• 阿米巴经营核算表可以透视企业经营状况。
立的经营
阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保阿米巴经营核算表数据的精确性。企业要普及阿米巴经营核算表的学习，让全体

阿米巴SUB划分要遵循三个条件

阿米巴问答：1、“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

2、阿米巴SUB划分要遵循三个条件：第一、必须能够独立核算，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。

第二、独立完成业务的单位，每个阿米巴自身有钻研创造的空间，可以感受到类似独立事业体的成就感。

第三、与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。

3、阿米巴经营的精髓是变管理者经营为全员经营。

在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的优势“阿米巴经营”能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，而这些正是京瓷集团之优势的根源。

阿米巴组织划分的三个要点读后感

阿米巴组织划分的三个要点读后感在“阿米巴经营”中正确分割组织、打造“阿米巴”，这是成功的关键。

这里有三个要点。

第一个要点：部门的收入和费用必须清晰，部门必须是一个可以独立核算的单位。

部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。

划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定。

有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。

要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。

就是说，有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一条件。

第二个要点：被划分的阿米巴“作为一个事业能都独立完成”。

换句话，具备作为一个独立的公司应具备的功能。

阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感受到工作的机制。

否则，划分阿米巴就没有意义。

我想举精密陶瓷的生产工序为例进行说明。

前面已提到，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的工序。

接着是将原料粉末压制成希望的形状，即成型工序。

然后是将成型后的半成品在高温中烧结的工序。

最后是将烧制的半成品打磨，也就是经加工工序。

京瓷在生产部门划分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。

开始时，要把精密陶瓷的原料调制工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件，我曾担心这是否划分得太细了。

但是，日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司，它们向京瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。

如果仅仅调制原料就能成为一个公司，那么，京瓷设法低价购进原料，将其调配好后卖给下道的成型工序，作为一个事业应该能够成立。

基于这种考虑，就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立经营。

成型、烧制、精加工等工序，是只靠收取加工费就能经营的中小企业，实际上在日本这种中小企业有很多。

他们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工费，事业照样能成立。

因此京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成型、烧制、精加工，最后销售。

因此这些部门都作为阿米巴独立核算。

这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。

实现阿米巴模式的基本条件

实现阿米巴模式的基本条件编辑所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点：实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。

同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。

无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。

在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。

员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。

正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。

如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。

保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。

经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。

各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。

有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。

当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。

阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。

阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。

因此，必须及时把数字反馈给现场。

如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。

阿米巴经营

“阿米巴经营”知识竞赛题库1、何谓阿米巴经营模式在正确理念指导下，把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

2、推行阿米巴经营模式目的1.确立与市场直接挂钩的部门核算制度。

2.培养具有经营者意识的人才。

3.实现全体员工共同参与的经营。

3、阿米巴经营原理和原则：追求销售额最大化和经费最小化4、阿米巴经营模式的本质：阿米巴经营本质就是量化分权的过程，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，最终实现企业内部市场化运作，使人人成为经营者，实现公司经营目标。

5、阿米巴组织划分四个条件a.阿米巴必须是一个独立核算单位。

b.阿米巴必须是独立完成业务的单位。

c.能够贯彻执行公司整体目标与方针。

d.具备合适的经营管理人才。

6、阿米巴组织的划分既是起点也是原点。

7、阿米巴经营中组织构建的根本原则就是基于‚根据职能设立组织的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。

8、阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

9、阿米巴组织四种核算形态预算型、成本型、利润型、资本型10、公共费用分摊包括哪五个方面分摊阿米巴费用分摊是指将与生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分摊到各个阿米巴组织的过程。

11、阿米巴四种定价方法a.成本推算法：按照每道工序的成本推算内部定价b.利润逆算法：依据既定利润，其他定价据各自需要自行解决c.面议法：内部定价按双方面议决定d.市场参照法：依据市场价格进行内部定价，让定价双方心中有数12、阿米巴经营核算两大指标及含义a.单位时间附加值=总附加值/总劳动时间总附加值=生产总值—扣除额扣除额为材料费、折旧费等除劳务费之外的经费开支b.单位人力成本收益=总附加值/总人数损益平衡点：单位时间平均劳务费=总劳务费/总劳动时间盈利：单位时间附加值＞单位时间平均劳务费亏损：单位时间附加值＜单位时间平均劳务费13、实现阿米巴经营的标志实现阿米巴经营的标志是从交付到交易14、阿米巴经营的主要体现内部定价是实现阿米巴经营的主要体现15、阿米巴经营理念的最终目标追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为社会发展做出贡献16、实施阿米巴经营的两个前提条件是什么？第一是企业经营者的人格魅力。

阿米巴经营推行的3大条件与4个要点

阿米巴经营推行的3大条件与4个要点阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营主要有：经营哲学、组织划分和经营会计这三部分。

阿米巴经营是基于“人心为本”的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小阿米巴”，自行制订计划，独立核算，培养员工具有经营者意识，推行“全员参与经营”，打造积极主动的集体，依靠全体智慧和努力实现企业的持续发展。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

推行阿米巴的3大条件组织细分到最小的单位，就是稻盛和夫所讲的阿米巴。

阿米巴经营是可以分为一级二级三级的，根据自己的企业，想要做到几级，有以下条件：第一，员工的认知能不能支撑。

如果员工没有理解，一下子就推行到工序，马上就会演变为承包制。

千万不要这么做，承包制已经害死一大批中国企业了。

我们遇到很多企业，都是看了阿米巴的书，回到企业后就从员工开始做起，一层一层往上推。

阿米巴要从上往下推，千万不要把九阴神功练成了蛤蟆功，阿米巴推行是由上到下，也就是说一层一层来。

当员工还没有明白什么是阿米巴的时候，先让中高层理解清楚了，如果中高层没理解清楚，到时候就会搞成承包。

所以至于说能分多细，首先确认人员的认知有没有达到一致、理念能不能统一。

第二，企业的软件系统能不能得以支撑。

第三，员工的素质、能力能不能支撑。

这些条件如果不能满足，就不要随便推行到最小单元。

那么先粗后细，由上到下，这些条件没有绝对标准，只有自己评估衡量。

打个比方，现在要推行阿米巴到车间，那车间主任如何认知阿米巴很重要，如果车间主任的思想都没解决，继续推下去就完蛋了。

阿米巴科目划分的三个原则

阿米巴科目划分的三个原则一、原则一：明确业务范围在进行阿米巴科目划分时，首先要明确企业的业务范围。

企业的业务范围决定了阿米巴科目的划分方向。

不同的业务领域需要有针对性地划分阿米巴科目，以便更好地管理和控制各个业务单位的经营状况。

例如，一个制造型企业可以将阿米巴科目划分为生产线阿米巴、销售阿米巴、采购阿米巴等，以便更好地管理和分析各个业务单元的经营情况。

而一个服务型企业则可以将阿米巴科目划分为客户服务阿米巴、市场推广阿米巴、人力资源阿米巴等，以适应其特定的业务需求。

二、原则二：明确责任归属阿米巴科目的划分还应考虑责任归属的原则。

不同的业务单位应有明确的责任归属，以便更好地管理和评估各个业务单位的绩效。

例如，在一个制造型企业中，生产线阿米巴的划分应与生产线的责任归属相对应，销售阿米巴的划分应与销售部门的责任归属相对应。

这样一来，每个阿米巴科目的责任归属清晰明确，有利于责任追究和业绩考核。

三、原则三：明确利润中心阿米巴科目的划分还应考虑到利润中心的概念。

利润中心是指企业内部的一个业务单位，其经营状况可以通过利润指标进行评估。

在阿米巴科目划分中，应将每个阿米巴科目都视为一个利润中心，通过对各个阿米巴科目的利润进行监控和评估，可以更好地了解每个业务单位的经营状况，及时发现问题并采取相应的措施。

例如，在一个制造型企业中，生产线阿米巴、销售阿米巴、采购阿米巴等都应被视为利润中心，通过对每个阿米巴科目的利润进行分析，可以了解到各个业务单位的盈亏情况，进而进行相应的调整和优化。

总结起来，阿米巴科目划分的三个原则为明确业务范围、明确责任归属和明确利润中心。

这三个原则共同构成了阿米巴科目划分的基础，有助于提高企业的管理水平和经营效益。

通过合理划分阿米巴科目，企业可以更好地掌握各个业务单位的经营状况，及时发现问题并采取相应的措施，以实现持续发展和创造更大的价值。

林国华谈阿米巴经营系列之：阿米巴经营的组织管理(2)

林国华谈阿米巴经营系列之：阿米巴经营的组织管理（2）在前文中，我们讲述了组织管理的几大板块内容，以及组织管理的核心问题（详见2013年12月9日微信内文），今天我们将在前文的基础上，详细讲述组织划分的原理和原则，以便各位企业家学员在自行导入阿米巴经营模式的过程中有据可依。

阿米巴组织划分的三个条件：1、有收支数据，能独立核算；2、拥有一定职能，能独立完成业务；3、有能力贯彻公司整体目标与方针。

所以，我们可以先从对公司数据核算影响最大的部门开始划分阿米巴组织，然后根据导入效果再逐步推进和细分，关键是建立一个让经营者能够真正全盘掌握业务状况的组织。

一开始就全盘导入的阿米巴组织，基本上就是换汤不换药的行政组织架构，这就是失败的开始，切记！阿米巴组织是一种精简、高效与强战斗力的团队，绝不臃肿、官僚与懒散。

如何进行阿米巴的组织划分？这是阿米巴经营模式导入企业影响成败的关键环节之一，组织划分的核心思想是根据职能需要而把组织划分成为小集体。

我们知道，传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，不过阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图。

表面看上去是表达形式不一样，内里却是经营哲学与领导学的本质差异。

学会阿米巴组织划分的蜂巢图，就可以在短时间内掌握阿米巴组织划分的秘诀，就可以迅速建立科学合理而高效的阿米巴组织！阿米巴组织管理的组织划分有十类纬度的落地方法，在这里我给大家解释一下十类纬度（又叫十面埋伏）划分方法。

1、大型集团公司可以按照法人控股单元来划分，例如公司A、公司B；2、销售型公司可以按照区域单元来划分，例如广东区、广西区；3、贸易型公司可以按照客户单元来划分，例如客户A、客户B；4、卖场型公司可以按照商品单元来划分，例如商品A、商品B；5、非盈利部门可以按照职能单元来划分，例如信息部、人事部；6、多业态集团可以按照价值链流向进行单元划分，例如研发→销售、制造→销售；7、制造型公司可以按照工序单元来划分，例如工序A、工序B；8、多品牌公司可以按照品牌单元来划分，例如品牌A、品牌B；9、餐饮类公司可以按照店铺单元来划分，例如店铺A、店铺B；10、连锁型公司可以按照渠道单元来划分，例如电子商务、实体连锁……其实，阿米巴组织划分的方法很多，据我多年的实践经验，关键还是要结合自己企业的实际情况，进行科学合理的单元划分，希望我的经验可以给予你启迪和帮助！【林国华老师简介】★“阿米巴经营落地体系”创始人★和英阿米巴经营研究院院长★和英阿米巴经营体系总架构师★曾任职日本北泽株式会社高管★北京大学后EMBA客座教授实战案例：★广州森源公司（丹姿核心供应商）阿米巴导入项目总架构师，为森源公司导入独立核算机制，大幅降低企业经营成本，同时解决了企业的最核心的产能问题。

什么样的公司适合做小组制，看阿米巴成立的三个必要条件

什么样的公司适合做小组制，看阿米巴成立的三个必要条件
胡八一：伯明顿管理咨询集团董事长
阿米巴成立是需要有条件的，并不是说每一个部门、每一个班组、每一个科室都能够成立阿米巴，也不见得有这个必要。

那么成立阿米巴，需要有哪三个条件呢？
第一个条件，就是能够独立核算，有清晰的收入和支出
所谓能够独立核算，就是你这个巴的收入部分和支出部分是无可争议的，非常明显，这个数据不是模棱两可的，我进来多少，出去多少。

如果不具有这种核算的能力，这个部门就暂时不一定，要以阿米巴的方式来运作。

第二个条件，能够履行交易的完整职能
也就说这个阿米巴，它自己对自己的收入和支出具有一个完整的功能，也就是说，它能够具备买卖的功能。

如果不具有买卖的功能，那么他也不可能成为阿米巴，不具备这个职能，那么就说明你，不具有履行交易的功能，那么像这种情况下，也很难成立阿米巴。

第三个条件，符合且能执行公司战略
当然成立阿米巴，不代表说公司就不管你了，完全独立出去了，我对利润负责了，那也不是这样的。

所以第三个，无论你怎么成立阿米巴，你都是整个大组织里面的一个部分，就像我刚才谈到的，你可能是一个三级阿米巴，四级阿米巴。

所以你上面就会有二级阿米巴，一级阿米巴，会有整个公司，会有整个集团所以当公司一旦有新的政策，需要作为调整的时候，那么我们的阿米巴就要有条件的来进行配合。

那么你不能说，我是这个巴了，我独立了，我对利润负责了，所
以我既不能分也不能并，那是不可以的，所以阿米巴，也是要符合公司的战略，并且能够执行公司的战略。

阿米巴知识点梳理

阿米巴知识点梳理一、阿米巴盈利系统（上）1、快速针对市场的反应2、有利于调动全员参与经营-信任员工二、阿米巴盈利系统（下）3、建立产品护城河和产品竞争力把经营单元转化成利润中心。

三、阿米巴盈利系统导入应用1、阿米巴经营前的问题事多不细浪费、节约、改善，员工找不到点说老板小气人才问题，无可用之人内部协同低2、阿米巴经营之后知道那里赚钱，那里亏钱，找到了改善点有数据，老板劲松，把握重点，重点决策完善了内部培养，外部引进人才员工收入提升，30%-50%完善组织运行，由领导发力变为组织发力四、七个凡是1、宏观管理-强调目标几是工作必有目标，凡是目标必有计划，事前：企业目标、预算、目标责任书凡是计划必有执行，事中：结果、执行：总经理办公会、部门协同会、专项工作会、临时性工作会、跟踪检查凡是执行必有结果，事后：结果、考核2、微观管理-强调结果凡是结果必有责任，事前：结果：定标、定责凡是责任必有检查，事中：检查：每一天、每个人、每件事凡是检查必有奖罚。

事后：奖罚：即时激励、精神激励、树榜样五、什么是结果企业发展=效率（执行、入口）*效益(结果、成绩)执行最终走向结果结果是每个人每件事做出的成果有价值、可交换、客户认同结果七个不等式职责≠结果，职责完成不等于总目标完成任务≠结果，无法提供结果时，提供三个或三个以上解决方案借口≠结果，人违反自己对自己的承诺。

目标≠结果经验≠结果专业≠结果六、做结果的四大思维模式结果=思维*习惯宗教思维：利他哲学思维：规律商业思维：交换七、做结果三大关键及工具1、决心越大，成果越大2、结果提前，自我退后3、速度第一，完美第二4、什么是结果，如何做结果结果是定义出来的。

明确达成的标准是什么。

基于同一事务的价值标准定标对标：即要有事实，又有数据支撑定标：周计划，对标：周结果有效的计划管理：个人工作部门工作组织系统工作客户价值措施：外部、内部八、结果定义与九段1、意识拉到一流，全员聚焦2、把结果拉到一流，周计划、周结果3、结果定义九段-岗位职责一段总裁：做榜样二段总裁：做说教三段总裁：做核心；前三段老板个人影响力。

阿米巴经营归纳的总结

学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为:一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点.仅为个人理解。

1、一个理念:稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”.理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。

我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图,是稻盛和夫的经营智慧.这其实就是企业的奋斗目标和愿景.这也符合马斯洛的层次需求论。

我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收,也使企业不断的发展和壮大.结合我们公司的经营理念“三和共赢",有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在.其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。

我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收,这是家庭责任感使然。

但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。

这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。

一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候,他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献.所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及,但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。

2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。