阿米巴组织划分的四个基本条件Word版
阿米巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门划分决定了阿⽶巴经营落地的是否成功。
所以如何把复杂的企业组织精准划分，达到每个组织都可以进⾏独⽴经营，应该依照这三个前提条件进⾏划分。
条件⼀：为了进⾏划分后，让每个阿⽶巴组织都能进⾏独⽴经营，独⽴核算⼀定是要存在的，需要“有明确的收⼊，同时能够计算出为获取这些收⼊⽽所需的⽀出”。
为了采取独⽴核算制，必须要能够计算收⽀，为此必须准确地掌握独⽴组织的收⼊和⽀出情况。
条件⼆：划⼩单元的阿⽶巴组织⼀定是可以独⽴运⾏的。
正是因为阿⽶巴是⼀个作为独⽴⼯作⽽成⽴的，才能更好的让阿⽶巴长可能钻研创新，萌⽣出⼯作的价值。
所以阿⽶巴⼀定是要可以独⽴完成业务的。
在京瓷的⽣产部门中最先被划分成阿⽶巴的是原料部门，这是⽣产⼯序中最早的⼀道⼯序，起着调配原料的作⽤。
在准备把原料⼯序作为⼀个阿⽶巴独⽴出来的时候，从“独⽴完成业务的单位”这⼀条件考虑，我担⼼是否会将组织结构过于细化。
条件三：能够贯彻公司整体的⽬标和⽅针。
即便是具备了以上两个条件，但是如果他是⼀个妨碍公司整体的⽅正和⽬标实施的组织，那他也不能算成⼀个阿⽶巴组织，其理由是如果将组织细分成阿⽶巴后，公司内部的协调机制被分割得⽀离破碎，那就⽆法完成公司的使命。
阿米巴分配原则
阿米巴分配原则
1、总原则：做足公司，留足市场，剩余分配原则。
1.1、做足公司指的是财务的年度预算利润目标，首要的是保证公司利润目标完成，这是投资人股东投入的收益部分。
没有完成利润不分配，完成利润目标超出的部分才拿来做分配。
1.2、留足市场指的是，超过目标利润后的分为三份参与分配。
分配原则按公司、部门、员工，一般比例为4：3：3（可根据企业不同做更改）。
第一个“4”留给公司，利润分到月度是变动的，有可能这个月超目标完成了，有可能下个月亏损了，这也是保证公司总预算利润目标完成。
第二个“3”留给部门，做为部门投入扩建生产或经营活动，例如开展一些员工活动，或用于部门其他事务。
第三个“3”才是做为分配给阿米巴小组织或个人。
1.3、第三个“3”的阿米巴分配原则：①解决关键和少数人
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员原则，②一级管一级原则，③单位时间附加值为分配衡量基础原则。
1.4、桂总认为。
比例可调整为7：2：1或者6：3：1。
首先，考虑公司的利益，包含公司股东及国家利益；个人利益分为两块：一般员工收入与市场对比，上下浮动比例不能太大；个人利益按价格与价值确定，价格与岗位匹配，价值主要批中高层表现在企业分红和股权激励
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阿米巴经营的体系与环境概述
阿米巴经营的体系与环境概述阿米巴经营是一种以小班组为单位进行分权管理的经营模式，在日本企业中得到广泛的应用和推广。
该模式以每个小班组为一个“小企业”，享有一定的权力和责任，通过激励机制来提高员工的积极性和创造力，从而实现企业整体的高效运作。
阿米巴经营的核心理念是“自立经营”，每个小班组成员都要完全自立自主地进行经营活动，包括销售、采购、生产等。
每个小班组都需要制定自己的经营计划和目标，并进行定期的经营评估。
通过这种方式，每个小班组可以根据自身的情况进行灵活的管理和决策，提高工作效率和生产质量。
阿米巴经营的工作环境是一个鼓励创新和自我管理的环境。
在传统的企业中，大部分的决策权都集中在高级管理层手中，员工只是被动地执行上级的决策。
而在阿米巴经营中，每个小班组都有一定的决策权和自主权，可以根据实际情况进行灵活的管理和决策。
这种环境激发了员工的主动性和创造力，使他们更加积极主动地参与到工作中，并提出改进和创新的意见和建议。
阿米巴经营的体系是建立在小班组之间的互相协作和支持之上的。
每个小班组可以根据自身的情况选择合适的合作伙伴来进行合作，相互之间可以互换产品和服务，以实现资源的共享和互利共赢。
此外，每个小班组还可以通过内部竞争的方式来刺激员工的积极性和竞争意识。
通过这种体系，企业可以实现资源的优化配置和效益的最大化。
阿米巴经营的环境和体系既有对员工的激励和约束，又有对员工的支持和培训。
在阿米巴经营中，每个小班组都有相应的奖励机制，可以根据工作表现给予相应的奖励和激励。
这种奖励机制可以激发员工的积极性和动力，提高他们的工作热情和创造力。
同时，企业也为每个小班组提供相应的培训和支持，包括技术培训、管理培训等，以提高他们的能力和竞争力。
阿米巴经营的环境和体系也有一定的挑战和局限性。
首先，阿米巴经营需要建立起一套完整的评估和考核体系，来评估每个小班组的工作表现和绩效。
这需要企业具备相应的管理经验和技能，才能够准确地评估和比较各个小班组的工作情况。
阿米巴知识点梳理
阿米巴知识点梳理一、阿米巴盈利系统（上）1、快速针对市场的反应2、有利于调动全员参与经营-信任员工二、阿米巴盈利系统（下）3、建立产品护城河和产品竞争力把经营单元转化成利润中心。
三、阿米巴盈利系统导入应用1、阿米巴经营前的问题事多不细浪费、节约、改善，员工找不到点说老板小气人才问题，无可用之人内部协同低2、阿米巴经营之后知道那里赚钱，那里亏钱，找到了改善点有数据，老板劲松，把握重点，重点决策完善了内部培养，外部引进人才员工收入提升，30%-50%完善组织运行，由领导发力变为组织发力四、七个凡是1、宏观管理-强调目标几是工作必有目标，凡是目标必有计划，事前：企业目标、预算、目标责任书凡是计划必有执行，事中：结果、执行：总经理办公会、部门协同会、专项工作会、临时性工作会、跟踪检查凡是执行必有结果，事后：结果、考核2、微观管理-强调结果凡是结果必有责任，事前：结果：定标、定责凡是责任必有检查，事中：检查：每一天、每个人、每件事凡是检查必有奖罚。
事后：奖罚：即时激励、精神激励、树榜样五、什么是结果企业发展=效率（执行、入口）*效益(结果、成绩)执行最终走向结果结果是每个人每件事做出的成果有价值、可交换、客户认同结果七个不等式职责≠结果，职责完成不等于总目标完成任务≠结果，无法提供结果时，提供三个或三个以上解决方案借口≠结果，人违反自己对自己的承诺。
目标≠结果经验≠结果专业≠结果六、做结果的四大思维模式结果=思维*习惯宗教思维：利他哲学思维：规律商业思维：交换七、做结果三大关键及工具1、决心越大，成果越大2、结果提前，自我退后3、速度第一，完美第二4、什么是结果，如何做结果结果是定义出来的。
明确达成的标准是什么。
基于同一事务的价值标准定标对标：即要有事实，又有数据支撑定标：周计划，对标：周结果有效的计划管理：个人工作部门工作组织系统工作客户价值措施：外部、内部八、结果定义与九段1、意识拉到一流，全员聚焦2、把结果拉到一流，周计划、周结果3、结果定义九段-岗位职责一段总裁：做榜样二段总裁：做说教三段总裁：做核心；前三段老板个人影响力。
阿米巴组织形式
阿米巴组织形式
阿米巴组织形式是一种新兴的管理模式，主要应用于小型企业和创业公司。
它的核心思想是将企业分为多个小型团队，每个团队像一个小型阿米巴一样独立经营，互相竞争、合作，通过分配资源和利润来激励员工的创新和努力。
阿米巴组织形式具有以下特点：
1. 分权与分利：每个阿米巴都有独立的决策权和财务自主权，可以根据自己的业务情况自主决策。
2. 自我管理：每个阿米巴都像一个小型企业一样自我管理，同时与其他阿米巴存在竞争、合作关系。
3. 透明度：阿米巴之间的财务信息和业务情况都是公开透明的，员工可以清楚地知道自己所在阿米巴的贡献和收益。
4. 灵活性：阿米巴组织形式可以快速适应市场变化，因为每个阿米巴都可以根据市场需求灵活调整业务方向和目标。
5. 奖励机制：阿米巴组织形式利用利润分配和奖励机制激励员工的积极性，同时鼓励员工之间的合作与分享。
总之，阿米巴组织形式是一种开放、灵活、高效的管理模式，可以让企业在竞争激烈的市场中更好地发挥自己的优势。
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阿米巴组织划分_任冰
主讲人：任冰
2015年4月
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中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
2015年4月
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阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来确定 各个阿米巴要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限 企业的管理层要明确界定各个阿米巴之间的对接事项
只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通 过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一起来。
提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效 率，从而有利于企业战略目标的实现。 利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者 通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。 对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴（分权管理），可以使其专注 于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。
2015年4月 第4页
中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
2015年4月
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比较项目/组织类型
层次与幅度
传统行政组织架构
层次多、幅度窄
阿米巴组织架构
层次少、幅度宽
权利结构
等级差异
较集中、等级
不同等级差异大
分散、多样化
不同等级差异较大
中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
2015年4月
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预算型阿米巴进行费用的细分 预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要 理由的正常支出：比如材料费、设备费、配件费等。 管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费
阿米巴经营四大核心力量
氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如 世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模
式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探 究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，
到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取 得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们学
习的主要目标。在具有相同文化大背景下的日本，也曾 经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯
的作为“术”引入的大体上都失败了。凡是把“道”和 “术”相结合的都成功了。阿米巴经营的核心力量之一
：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。 相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这
也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就 是在家里记账一样，让人有亲近感。每个阿米巴，都象
一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭 背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。阿米巴经营
的核心力量之四：唤醒激情与梦想在阿米巴模式中，说 到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊
实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其 它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国
通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的 SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企
业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或 全部元素。阿米巴经营四大核心力量！每个企业的经营
所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利 用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的
经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智 慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个
重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就 是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却
阿米巴组织架构设计的原则
在进行阿米巴组织架构设计时，以下是一些常见的原则：
1.去中心化原则：阿米巴组织架构设计中的每个阿米巴单位都应该具有一定的自主决策权和负责经营绩效的责任，以促进创新和灵活性。
2.利润中心原则：每个阿米巴单位应该被视为一个利润中心，负责自己的开支和利润，从而激发员工的积极性和责任感。
3.绩效导向原则：阿米巴组织架构应该以绩效为导向，注重激励和奖励高绩效表现的阿米巴单位，并提供透明的绩效评估和奖励机制。
4.协作与合作原则：阿米巴组织架构鼓励不同阿米巴单位之间的协作和合作，促进信息共享、资源共享和共同发展。
5.简单化原则：阿米巴组织架构的设计应该尽量简单明了，便于理解和操作，减少冗杂的层级和流程。
6.目标导向原则：每个阿米巴单位应该有明确的目标和成果导向，与整体组织的目标相对应，并与其他阿米巴单位的目标协调一致。
7.激励机制原则：为了激发阿米巴单位的积极性和创造性，应设计有效的激励机制，包括奖励制度、晋升机会、培训发展等。
这些原则可以作为设计阿米巴组织架构时的参考，但具体的设计应根据组织的特点和需求进行灵活调整和应用。
阿米巴经营模式之“独立核算”四大步
阿⽶巴经营模式之“独⽴核算”四⼤步阿⽶巴经营模式之「独⽴核算的运作⼿法」：
第⼀步：正确的划分阿⽶巴组织。
划分组织是阿⽶巴经营的开始，也是阿⽶巴的完成。
划分组织必须遵循的三个条件：1有明确的收⼊与费⽤⽀出；2能独⽴完成⼀项作业；3能执⾏公司的⽅针。
等⼆步：进⾏内部交易。
独⽴核算的前提是交易，有了交易各个部门才有收⼊，有明确的收⼊和费⽤⽀出才是⼀个核算的个体。
等三步：制作经营会计报表，各部门报表费⽤科⽬重新划分。
等四步：总部费⽤分摊。
没有收⼊的部门如：财务、⼈事、信息等部门的费⽤要进⾏分摊。
7⽉11⽇-12⽇西安，阿⽶巴经营模式开课了！。
阿米巴划分注意事项
阿米巴划分注意事项阿米巴划分是一个重要的管理概念，它将组织划分为不同的小组或小“阿米巴”，每个阿米巴都被赋予一定的自主权和责任，旨在提高组织的灵活性和效率。
在进行阿米巴划分时，需要考虑以下几个注意事项：1.明确目标和任务：在进行阿米巴划分之前，需要明确每个阿米巴的目标和任务。
每个阿米巴都应该有自己的核心业务和明确的责任边界，确保每个阿米巴都能够独立运作并为整个组织的发展做出贡献。
2.合理设置阿米巴规模：阿米巴的规模应该适中，既要考虑到规模的经济效益，又要保证阿米巴的独立性和灵活性。
阿米巴规模过大可能导致决策过于集中，限制了阿米巴的发展空间，规模过小又可能导致资源的浪费和效率的低下。
因此，在设置阿米巴规模时需要综合考虑各种因素。
3.确保信息共享和沟通：阿米巴划分不应该导致信息的封闭和阻断。
阿米巴之间应该建立起有效的信息共享机制和沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
这样可以避免信息流通的断裂，提高组织的协同效应。
4.明确权责关系：每个阿米巴都应该有明确的权责关系，确保责任分明。
阿米巴之间的职责和权力应该明确界定，避免出现责任移交不清、决策不当等问题。
同时，还要建立起有效的绩效考核体系，对每个阿米巴的绩效进行评估和激励。
5.培养领导者和团队精神：每个阿米巴都应该有自己的领导者和高效团队。
领导者需要具备一定的管理和领导能力，能够有效地协调和指导团队的工作。
团队成员应该具备一定的专业素质和团队精神，能够在团队中积极合作，共同实现阿米巴的目标。
6.建立有效的激励机制：阿米巴划分应该有一套有效的激励机制，能够激发每个阿米巴成员的积极性和创造力。
激励机制既要有面向个人的激励，又要有面向整个阿米巴的激励，确保每个阿米巴都能够充分发挥自己的潜力。
7.持续改进和优化：阿米巴划分是一个动态的过程，需要不断地进行改进和优化。
在实际运作中，要及时总结经验教训，找出问题所在并加以解决。
同时，要注重研究和引进先进的管理理念和方法，持续提高阿米巴的管理水平和竞争力。
科普种阿米巴组织形态优选稿
科普种阿米巴组织形态集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-科普：4种阿米巴一．阿米巴组织形态——资本型资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。
是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。
资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。
资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。
利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，是和它的股权激励关联起来。
预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织，都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。
二．阿米巴组织形态——利润型（1）利润型阿米巴的特点利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。
它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。
利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。
大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。
（2）为什么要构建利润型阿米巴随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；对于大中型企业，其下面可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。
每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。
划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。
“阿米巴经营”的四项核心力量
“阿米巴经营”的四项核心力量第一篇：“阿米巴经营”的四项核心力量“阿米巴经营”的四项核心力量阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。
阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。
这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。
如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。
这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。
每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取得优异的业绩。
放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。
在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。
凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。
阿米巴经营的核心力量之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。
相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。
中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。
王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。
阿米巴
制度名称阿米巴经营细则一、阿米巴经营是什么阿米巴经营是一种经营模式，就是把公司划分成一个个小团队，采用独立核算，通过全员参与经营，实现高收益。
二、阿米巴经营的目的1实行以店组为单位的独立核算，每个店组就是一个阿米巴，通过独立核算，让每个店组清楚地知道自己的经营成果、盈亏情况，实现透明经营，并创造高收益；2培养具有经营者意识的人才，通过阿米巴经营，让各级干部由“管理者”变成“经营者”。
为了实现伊诚的愿景，需要大量懂经营的人才。
（这也非常符合伊诚的使命：为员工搭建持续成长、实现梦想的平台）；3实现全体员工共同参与经营，通过公开各项经营数据，营造全体员工自觉参与经营的氛围，提高大家的成本意识和工作效率，让大家在工作中体验到责任感和成就感。
三、换算公式在阿米巴中，共有五要素：收入(A)、费用、附加值、人数、人均附加值。
1附加值=收入-费用2人均附加值(阿值)=附加值/人数3收入=实收合计，包含：买卖佣金、贷款服务费、垫资服务费、租赁佣金、新盘佣金、退单|减佣4费用合计=房租|装修|设施费+促销费用+日常费用+营业税+间接费用分摊5总人数=本组总人数+间接人员人数分摊四、阿米巴核算细则1新签业绩，指新签的、分配到本组的应收业绩。
新签业绩在阿米巴核算过程中仅供与实收业绩对比之用，不作任何计算。
2实收合计(A)，包含：买卖佣金、贷款服务费、垫资服务费、租赁佣金、新盘佣金、退单|减佣(在阿米巴核算表中，退减的业绩用负数填写)。
3费用合计(B)，包含房租|装修|设施费+促销费用+日常费用+营业税+间接费用分摊费用，不含直接和间接的人力成本，即不含全体员工的工资、提成、孝顺金、公司支付的社保、前程无忧服务费等。
a)房租|装修|设施费，包含：房租费分摊、转让费分摊、装修、设施设备折旧、内部利息，分摊到组的方式：按店组人数进行分摊(新组成立前3个月<含第3月>按本组实际人数计算，3个月后，不足5人按照5人计算)。
阿米巴实施方案及要求
阿米巴实施方案及要求阿米巴经营管理是一种以利润中心为基础的管理模式，它将企业内部划分为许多小的经营单位，每个单位都像一个小型企业一样进行经营管理。
在实施阿米巴经营管理时，需要遵循一定的方案和要求，以确保其有效性和可持续性。
首先，实施阿米巴经营管理需要明确组织结构和责任分工。
每个阿米巴单位都应该有明确的组织结构和责任分工，确保每个成员都清楚自己的职责范围和目标任务。
同时，要建立健全的激励机制，激励员工在小组内取得更好的经营业绩。
其次，要建立科学的绩效考核和奖惩机制。
阿米巴单位的经营绩效应该以利润为核心指标，同时还应该考虑其他关键绩效指标，如质量、效率、客户满意度等。
对于业绩突出的阿米巴单位，应该给予适当的奖励和表彰，而对于业绩不佳的单位，也应该采取相应的惩罚措施，以激励全员积极参与经营管理。
再者，实施阿米巴经营管理需要建立有效的信息沟通和协作机制。
各个阿米巴单位之间需要建立起有效的信息共享和协作机制，以实现资源共享、优势互补，提高整体经营绩效。
同时，还需要建立起快速响应市场需求的机制，及时调整经营策略和方针，以适应市场的变化。
最后，要注重员工的培训和发展。
阿米巴经营管理强调每个成员都是企业的经营者，因此需要注重员工的培训和发展，提升其经营管理能力和综合素质。
只有员工具备了良好的经营管理技能和素质，才能更好地发挥阿米巴经营管理的效益。
综上所述，实施阿米巴经营管理需要明确组织结构和责任分工，建立科学的绩效考核和奖惩机制，建立有效的信息沟通和协作机制，注重员工的培训和发展。
只有这样，阿米巴经营管理才能够真正发挥其效益，推动企业持续健康发展。
阿米巴经营推行的3大条件与4个要点
阿米巴经营推行的3大条件与4个要点阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营主要有：经营哲学、组织划分和经营会计这三部分。
阿米巴经营是基于“人心为本”的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小阿米巴”，自行制订计划，独立核算，培养员工具有经营者意识，推行“全员参与经营”，打造积极主动的集体，依靠全体智慧和努力实现企业的持续发展。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
推行阿米巴的3大条件组织细分到最小的单位，就是稻盛和夫所讲的阿米巴。
阿米巴经营是可以分为一级二级三级的，根据自己的企业，想要做到几级，有以下条件：第一，员工的认知能不能支撑。
如果员工没有理解，一下子就推行到工序，马上就会演变为承包制。
千万不要这么做，承包制已经害死一大批中国企业了。
我们遇到很多企业，都是看了阿米巴的书，回到企业后就从员工开始做起，一层一层往上推。
阿米巴要从上往下推，千万不要把九阴神功练成了蛤蟆功，阿米巴推行是由上到下，也就是说一层一层来。
当员工还没有明白什么是阿米巴的时候，先让中高层理解清楚了，如果中高层没理解清楚，到时候就会搞成承包。
所以至于说能分多细，首先确认人员的认知有没有达到一致、理念能不能统一。
第二，企业的软件系统能不能得以支撑。
第三，员工的素质、能力能不能支撑。
这些条件如果不能满足，就不要随便推行到最小单元。
那么先粗后细，由上到下，这些条件没有绝对标准，只有自己评估衡量。
打个比方，现在要推行阿米巴到车间，那车间主任如何认知阿米巴很重要，如果车间主任的思想都没解决，继续推下去就完蛋了。
阿米巴组织
知识共享
Knowledge
sharing
阿米巴的内外协作
1. 提高内部协作效率：建立有效的内部协作机制，包括明确团队目标和任务 分工，设立专门的沟通和协调渠道，促进不同部门之间的协作与合作，实现 资源共享，提升工作效率。 2. 增强外部合作能力：建立良好的外部合作关系，包括与供应商、客户、合 作伙伴等进行密切合作，共同谋划项目，共享资源，实现互利共赢。通过合 理分工和协作，发挥各方优势，提升整体协同能力。 3. 建立协作文化：培养团队成员的协作意识和团队精神，激发大家的积极性 和创造力。通过鼓励相互支持和合作，打造积极向上的工作环境，增强团队 凝聚力和协作能力，促进阿米巴组织的持续发展。
打造协作阿米巴的概念和特点 创建阿米巴组织的方法和步骤 如何打造高效的阿米巴组织
01
阿米巴组织的概念和特点
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阿米巴的特点与目的
1. 阿米巴组织的特点之一是以小型团队为基础。小型团队由具有不同技能和 专长的成员组成，他们共同致力于实现特定目标。这种小型团队的设置可以 促进有效的沟通和协作，提高问题解决的效率和质量。
成功案例分析
1. 案例一：公司X采用阿米巴组织建设模式，通过设立核心团队合作协调各部门的工作， 实现了项目的高效推进。在此过程中，明确了每个团队成员的角色和责任，促进了跨 部门之间的沟通和协调，有效提升了工作的协同效能。
2. 案例二：企业Y通过引入阿米巴组织管理制度，实现了团队的自主管理和自我发展。 通过将组织分拆为小型企业，每个阿米巴单位拥有独立的决策权和财务控制权，员工 获得了更多的自主权利，激发了团队成员的积极性和创造力，最终取得了卓越业绩。
阿米巴的组织结构
可持续发展的组织文化
Sustainable organizational culture
阿米巴模式实现的基本条件
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。
当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。
参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。
在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。
同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。
如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。
在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。
员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。
正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。
保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。
经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。
各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。
有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。
全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。
阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。
因此，必须及时把数字反馈给现场。
如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。
阿米巴经营组织构建
阿米巴经营组织构建如何借助阿米巴的模式，在你现有的组织当中进行一次变革，给大家五个数字叫做：“1、2、3、4、5”。
1个基础不同的战略对组织和团队以及人才有着不一样的要求，所以组织是为战略服务的，这个基础就是战略，要以目前的战略为基础。
⑴战略定位你要构建组织，一定要首先聚焦在战略上，战略的定位包括：产品、技术、品牌。
⑵战略阶段你要清楚是处于OEM阶段，还是ODM阶段，还是OBM阶段。
⑶战略竞争你是选择哪一种方式，你是用成本领先的方式，还是差异化的方式，还是集中所有的资源进行聚焦的方式。
2个前提首先在团队当中是存在这么一个人，他是可以被你赋权的巴长，这个要符合巴长的一些需求。
其次就是市场和客户的需求，现在处在什么阶段，是属于市场的红利阶段，那只要有产品出现，客户就会追捧，那么你就不需要，如果你需要精益化的投入，专注聚焦于你的产品，那么你就可以做阿米巴的模式。
⑴有可以赋权的巴长人才①目前在公司担任某部门负责人或者是更高的职位；②要求与所成立的SBU业务有一定的关联性；③符合第一条并且主动进行申请，或者是愿意担当这个巴长，愿意当SBU负责人；④具备相应的管理能力和业务能力；⑤能够满足达成目标所具备的基本素质。
⑵客户和市场的需求整个市场处在消费升级的阶段，大量的需求驱动着公司必须提供更加优质的产品和服务，其实如果你处在的是这样的一个市场，你就可以做阿米巴的模式，当然前提是你也要有这样的人才储备。
3个条件做阿米巴模式还需要具备三个条件：能够独立核算、能够独立完成业务的单位、符合公司的战略方针。
⑴能够独立核算就是采取独立核算制，必须是能够计算收支，你这个部门是能不能够计算出收支的，然后核算清楚每个单位的费用，费用一定是能够掌控的。
费用无法计量的无法掌控的部门是计算不了的，比如说，像财务部、人事部，你要考虑清楚它是否能够适合做阿米巴，做成一个巴，它能不能够进行独立的核算，它的费用能不能掌控。
⑵独立完成业务的单位必须是独立完成业务的，要具备履行交易的能力。
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阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。
阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。
阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。
从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。
阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。
阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。
如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。
行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。
但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：
（1）阿米巴组织收入来源明确
阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。
为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。
如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。
（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针
如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。
这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。
（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务
如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。
（3）企业具有可以被授权的经营管理人才
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。
本文摘自胡八一《人人成为经营者》。