管理沟通案例分析第一题

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管理沟通的案例分析.

管理沟通案例分析马陆今年 34岁, 在一家保险公司工作,由于工作出色,不久前,他被公司任命为索赔部经理, 那是一个受到高度重视的部门。

走马上任后, 马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时,另外还有两名业务能力很强的同事(吴豪和苏丽也曾申请过这个职位, 他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。

马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错,他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。

即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。

于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。

然而当马陆提出实施这一计划时,苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干, 显然有些操之过急。

马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实, 当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。

吴豪说, 在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气, 他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。

尽管吴豪没有指名道姓,马陆确信苏丽是问题的根源。

因此,马陆一方面谨慎地推出新计划,另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。

在日后的工作中,苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远,这使她陷入苦恼之中。

【问题】:1、马陆和苏丽的冲突在哪里?2、如果你是马陆或是苏丽或是吴豪,你将如何做?1、【答】:分析:①马陆在索赔部门待得的时间不是很长,由于第一月良好业绩,他对该部门的员工素质级工作能力感到十分满意,于是制定新计划来推动该部门的快速发展。

②马陆认为好的业绩就是自己的领导有方,忽略了下属员工的努力,做事过于自信。

③苏丽作为索赔部业务能力很强的员工,对业务流程、部门需求也很了解。

她认为马陆刚到该部门,对部门的运作程序还不够了解就制定计划,有些操之过急。

④通过吴豪对马陆的语言暗示,马陆确信吴豪言语中人就是苏丽,只是听信吴豪之言, 也没有从苏丽那里当面证实或言语性的试探,编队苏丽的戒备心理增加,对她疏远。

管理沟通案例公务员

管理沟通案例分析：公务员
第一部分：引言
管理沟通是组织中不可或缺的一环，尤其在公共机构中，管理沟通的重要性更
是不言而喻。

在公务员这个特殊群体中，管理沟通更是扮演着至关重要的角色。

第二部分：沟通障碍分析
在公务员工作中，常常会面临各种沟通障碍。

比如信息不对称、信息滞后等问题，这些都可能影响到工作效率和效果。

如何有效地解决这些问题，提高管理沟通的效果成为了当前需要面对的挑战。

第三部分：案例分析
案例一：部门间信息共享不畅
在某地方政府机构中，由于各部门之间信息共享不畅，导致工作重复、效率低
下等问题频繁出现。

为了解决这个问题，管理层决定组织跨部门沟通会议，定期分享工作情况和信息，加强合作关系。

案例二：领导与下属沟通不畅
某市政府某部门领导与下属之间沟通常常出现问题，导致工作合作困难，气氛
紧张。

为了改善这种情况，管理层决定开展领导力和沟通培训，帮助领导更好地与下属沟通交流，建立良好的工作关系。

第四部分：沟通策略与方法
在管理沟通中，采取合适的沟通策略和方法至关重要。

比如定期开展沟通培训、建立沟通渠道、制定沟通规范等都是提高管理沟通效果的关键手段。

结语
通过以上案例分析和探讨，我们可以看出管理沟通在公务员工作中的重要性以
及如何有效地解决管理沟通问题。

只有通过不断完善管理沟通，才能提高工作效率、减少工作矛盾，为公务员工作的顺利开展提供有力保障。

以上是关于管理沟通案例的文档，希望能对您有所帮助。

管理沟通案例分析试题：小王的失误（有参考答案）

管理沟通案例分析试题：小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。

他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。

本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。

正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。

作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。

没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。

根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。

请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。

参考答案：小王应在任职新的岗位前先了解清楚相关薪酬变化。

小王在此案例当中有几个地方没有处理好：1、在没有了解清楚薪酬机制及商讨好自己薪酬变更的情况下，贸然接受公司的新任命2、认为自己“贡献”大，自以为能够挑战公司的规章制度。

3、正式与经理提出加薪要求前，没有经过试探是否可行。

另一种答案：1、关于沟通立场，一方求加薪，一方维护制度严肃性，中间的地带是讨论公司完善薪酬制度、处理个案的可能性。

另外，薪酬体系中是否有对行政人员的激励方式，否则公司会或已经持续损失优秀业务人员2、关于沟通前提，小王缺少对公司制度与之前先例的了解，草率行事3、关于沟通方式，以咨询、交流方式先行（仅指此案例），而不应该马上提出自己的立场，却又不给沟通双方机动的余地4、关于沟通再跟进。

管理沟通案例分析

管理沟通案例分析案例一跨文化沟通在澳大利亚布里斯班市有一家大公司;该公司的员工来自23个不同国家和地区..由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅;误解抱怨和纠纷不断..于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训..考虑到这些员工大都是新雇员;培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状;并向他们解释员工守则及公司惯例;然后做问卷调查..该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同;并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等;还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待..问卷结果五花八门;其中最有趣的是;来自保加利亚的一位姑娘抱怨说;她发现所有同事点头表示赞同;摇头表示反对;而在保加利亚则刚好相反;所以她很不习惯..公司一位斐济小伙子则写道;公司总裁来了;大家为表示敬意纷纷起立;而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下..培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后;再让这些员工用英语讨论;直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处..经过培训;这些员工之间的沟通比以前顺畅多了;即使碰到障碍;也能自己按照培训经理的做法解决了..问题：培训经理为什么会取得成功分析：所谓“跨文化沟通”;是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通;而文化;是一种生活方式;它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的;它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等..案例中员工沟通出现的问题;主要源自跨文化沟通的障碍..而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性..培训经理很好的认识到了这三方面的问题;他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状;并向他们解释员工守则及公司惯例;为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础..然后通过问卷调查和员工之间的深入交流;发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍..这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严;并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性..其次;这些措施在解决现有问题的同时;还教会员工在相互尊重和积极交流的前提下;发现并解决沟通问题的途径;可以说是“既授之以鱼;又授之以渔”;进而形成一个解决沟通障碍的良性循化..因此;培训经理成功地促成了企业、员工之间的跨文化沟通..案例二横向沟通某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧;大家彼此之责对方..产品研发部对营销部大为不满;认为他们没有为新产品提供详细的计划书;他们对销售人员也不满;认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见..生产部;认为销售部的人员只关心他们的销售额;不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品..同时;他们也信不过市场营销部的人;因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力..另外;市场营销部则认为;生产部的人思想保守、不愿冒险;他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒..他们也看不惯产品研发部的人;认为他们动作迟缓;对他们的要求根本没反应..而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力;有时在电话上跟生产部的人大吵大闹;指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理..问题：恒大公司面临什么危机产生这场内讧的原因是什么怎样才能帮助恒大公司走出这场危机分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机;各部门面对问题责任时相互推诿;裹足不前..组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通;包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通..横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一;部门“本位主义”和员工短视倾向；其二;“一叶障目”;对公司组织结构的偏见；其三;性格冲突；其四;猜疑、威胁、和恐惧..造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视;几个部门相互猜忌等..从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任;不能从自身发现不足;并且不信任兄弟部门的工作..针对横向沟通中存在的问题和障碍;我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：第一，树立“内部顾客”的理念..这一理念认为;每下一个工作环节就是本职工作的顾客..要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客..第二，倾听而不是叙述;换位思考..在横向交流的会谈中;每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦;同时指责其他部门如何不合拍、不协同;很少花时间倾听..当沟通的各方仅仅关注如何组织发言;去阐述本部门;本岗位遇到的阻碍时;在别人发言时;他们就不会去倾听..第三，选择准确的沟通形式;对症下药..对于决策性的会议;与会人数应当少而精;对于咨询性的则要集思广益..第四，设立沟通官员;制造直线权力压力..针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象;必须设立专门部门或官员;承担召集和协调部门或员工的沟通功能..。

管理沟通(第2版)案例分析参考答案(全)

管理沟通（第2版）案例分析参考答案（全）1. 引言本文档是对《管理沟通（第2版）案例分析》的参考答案，旨在帮助读者更好地理解案例分析中的问题和解决方案。

文档结构如下：•案例一：沟通障碍与员工士气下降•案例二：跨部门沟通问题与项目延误•案例三：组织变革中的沟通挑战与解决方案每一案例都包含问题分析、解决方案和总结等部分，希望能够为读者在实际工作中提供参考和借鉴。

2. 案例一：沟通障碍与员工士气下降2.1 问题分析该案例中，公司在组织变革过程中出现了沟通障碍，导致员工士气下降。

经过分析，发现问题主要包括：1.没有明确的沟通目标和策略2.没有建立良好的沟通渠道3.没有及时反馈和解决员工的问题和困惑4.领导层对员工的反馈和意见置若罔听2.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.设定明确的沟通目标和策略，确保每一次沟通都有明确的目的和传递的信息。

同时，制定详细的沟通计划，包括沟通渠道、时间、对象等。

2.建立良好的沟通渠道，通过定期的员工会议、部门沟通会等形式，鼓励员工提出问题和建议，及时与员工沟通。

3.设立反馈机制，及时收集员工的反馈和问题，并及时解决。

确保员工在沟通中得到及时的回应和支持。

4.领导层应重视员工的反馈和意见，认真倾听并采纳有效意见。

通过与员工的沟通促进沟通的双向性，增加员工对组织的归属感和参与感。

2.3 总结在企业组织变革过程中，管理沟通是关键的一环。

通过明确的沟通目标和策略，建立良好的沟通渠道，及时反馈和解决员工的问题和困惑，以及重视员工的反馈和意见，可以解决沟通障碍，提高员工士气，推动组织变革的顺利进行。

3. 案例二：跨部门沟通问题与项目延误3.1 问题分析该案例中，由于跨部门沟通问题，导致项目进度延误。

经过分析，发现问题主要包括：1.各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制2.部门之间存在信息传递不畅和理解偏差的问题3.缺乏有效的问题解决和决策机制4.缺乏有效的项目管理和监控机制3.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.建立跨部门的沟通机制，包括定期召开部门协调会议、设立跨部门沟通平台等，确保各部门之间的信息交流和协作顺畅。

管理沟通案例分析作业

管理沟通案例分析作业
一、沟通主体与客体
在这次案例中，沟通的主体是某公司的部门经理，客体则是他的下属员工。

部门经理需要向下属传达公司的战略目标，并确保他们理解和执行。

二、沟通策略与技巧
部门经理采取了一种积极的沟通策略，提前向员工解释了公司的战略目标，以及他们如何与这些目标相结合。

他使用开放性问题来激发员工的思考，并鼓励他们提出自己的看法和建议。

三、沟通目标与内容
这次沟通的目标是确保所有员工对公司的新战略目标有一个清晰的理解，并知道自己的角色和责任。

内容主要涉及公司的长期发展计划、各部门的目标以及如何协作以实现这些目标。

四、沟通方式与方法
部门经理选择了一个适合大多数员工的时间，进行了一次全体会议。

他使用了幻灯片和图表来清晰地展示信息，并确保每个人都有机会提问和发表意见。

五、沟通障碍与应对
在沟通过程中，一些员工对战略目标的理解存在困惑。

部门经理及时解释了这些概念，并使用实际案例来帮助员工更好地理解。

对于一些员工的担忧和疑虑，他也积极回应，以增强员工的信心和归属感。

六、沟通效果与评价
经过这次沟通，大多数员工对公司的新战略目标有了清晰的理解，并且对自己的角色和责任有了明确的认识。

员工的士气得到了提高，团队合作意识也得到了加强。

总的来说，这次沟通取得了良好的效果。

沟通管理案例及分析

沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。

一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。

不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。

我只是出于对你的关心才多问几句的。

关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。

2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。

如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。

对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。

上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。

管理沟通-论述题

《管理沟通》案例分析题一、合同条款引发的混乱固特异轮胎公司向中国大陆供应的航空轮胎，是由泰国工厂制造和翻修的，之后经由海运，运抵中国的港口，再经由陆路运输运送至航空公司指定的仓库。

固特异正在向东方航空公司供应某一机型的航空轮胎，并与之签订了合同，合同上表明，轮胎到达上海港后，由陆路运送至东方航空进出口公司寄售仓库，合同上同时标明了仓库地址。

固特异供应部门根据合同上标明的地址，要求我们的运输公司RCL将轮胎运送至合同上标明的地址：东方航空进出口公司寄售仓库。

轮胎运送至东方航空进出口公司寄售仓库后，按照合同，固特异公司已完成合同内容。

因东方航空公司须将轮胎装配至飞机轮毂上，所以需要将轮胎运送至HONEYWELL航空机轮刹车厂进行装配，所以，实际情况是在轮胎运送至东方航空进出口公司寄售仓库后，轮胎还将转送至HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。

据了解，固特异的销售在和东方航空进行合同谈判时，曾经答应将轮胎直接运送至HONEYWELL航空机轮刹车厂仓库，但没有将此要件写入合同中，此销售已离职。

东方航空公司认为，固特异应将轮胎运送至HONEYWELL航空机轮刹车厂仓库，因为当时已和固特异销售达成共识。

同时认为，合同上标明的地址只是作为海关报关时使用，此地址并不能限定东方航空公司要求：固特异将轮胎运送至其指定仓库--HONEYWELL航空机轮刹车厂仓库。

固特异认为运送至东方航空进出口公司寄售仓库后义务终止，因此将东方航空的轮胎和其他航空公司的轮胎一并运送至东方航空进出口公司寄售仓库，以便节约成本。

东方航空认为固特异应将轮胎直接运送至HONEYWELL航空机轮刹车厂仓库，但实际情况是轮胎先运送至东方航空进出口公司寄售仓库后，再由RCL转运至HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库，东方航空认为两个仓库之间发生的运输费用是由固特异运输方式造成地，仍应由固特异承担，因此，此段费用双方均不愿承担。

运输公司RCL无法收款。

管理沟通案例分析(经典实用)

管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。

销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。

另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。

解决方案：1. 建立定期的部门会议。

每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。

2. 统一生产计划和数据。

销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。

例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。

3. 增强反馈。

生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。

案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。

代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。

解决方案：1. 增加客户沟通渠道。

公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。

2. 建立服务协议和质量保证。

公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。

3. 提高销售代表的业务知识和技能。

公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。

管理案例分析作业1第一～四章

管理案例分析作业1（第一〜四章）一、管理案例分析•形考任务1：客观测验题（20分）学习完本课程的理论篇（1-4章）后，你可以完成本次任务To任务内容为完成10道判断题，每题10分，共100分。

判断正误（每小题10分，共100分）1.管理案例写作计划的主要内容就是安排案例撰写的时间。

（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B2.在案例学习的过程中，我们只需要把握住4个关键环节，即分析形势、提出方案、预测结果和做出决策。

（）A.对B.错正确答案：B4.案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，二是内容顺序。

（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B5.案例写作原则的中立原则要求案例作者在对案例进行描述时，尽量使用中立性的语言，不进行评论或者使用带有倾向性的观点。

（）判断题（10.O分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：A6.案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。

（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：A7.案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发人们思考。

（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B8.案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。

（）判断题（10.0分）（难易度：中）1.对8.错正确答案：B9.在案例学习中，谈判法是指定学生分别扮演谈判各方,设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。

（）判断题（10∙O分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：A10.管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。

不包括声像等其他媒介采编撰写方式。

（）判断题（10.0分）（难易度：中）A.对B.错正确答案：B管理案例分析作业2（第五〜十三章）1、P112答：1）进行品牌再定位需要具备的条件是：在市场竞争日益激烈、自身规模发展壮大的情况下。

管理沟通案例分析

-人物一：小，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。

因为刚上任不久，所以向来想找机会好好表现自己。

人物二：小的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。

因为之前有同事对小有一些负面评价，所以对他的印象不太好。

有一次小在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他即将打给总经理。

小：总经理，我收到一个消息， **公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标， (对这个项目的情况做了简单的汇报)我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。

总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料采集，先了解具体情况再决定。

小：可是现在已经有不少公司参预了这次的竞标活动，时间紧急。

总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。

(认为小才刚上任，不适合让他自己做决定)小等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。

小误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。

事后，小在总经理例会上述有关情况。

小：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了(对情况做了具体述)。

总经理：小你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当 (认为小太急功好利了)。

小：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。

我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。

最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在乎见分歧，导致企业部人际关系紧、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

(2024版)管理沟通案例分析

可编辑修改精选全文完整版管理沟通案例分析管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介：____年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。

事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。

由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。

但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。

事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

管理沟通案例分析(经典实用)

一、案例分析（）管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通）下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。

阅读完后，请你回答下面提出的问题。

刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。

刘：看起来你心情很不好赵：是的。

这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。

刘：事情往往不像我们想象的那样。

赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。

我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。

刘：你说他一点都不接受。

赵：对。

刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。

我很难想象你的计划被毛石农否决。

他怎么说的？赵：他说不现实，很难实施……刘：真的吗？赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。

但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。

刘：我能肯定。

赵：对我真是一个打击刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。

赵：毛石农肯定有些什么事要反对我刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？赵：对，你又能怎样分辨呢？刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。

赵：我只是不明白他为什么要这么做。

刘：当然。

如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。

我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。

他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？刘：是的，那是一次不成功的经历。

你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。

赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。

刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。

但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。

沟通管理情景模拟与案例分析1

五、议题未完成？（2）
• 二、会议议程的设计必须遵循的其中一个原则是“注重
实效”。注重实效：意思就是说我们不要将议程安排得慢慢的，以避免造成超时，进而降低效率，我们的会议应该具有针对性，不要让一个问题做无谓的不止不休的争论，因为到该结束的时间，与会者可能会准时离开。所以作为主持人我会遵守开会时间，因为如果我延迟开会时间，一些与会者可能就没有参与讨论的激情，进而可能会降低会议效率。
三、小李和老陆的争执（3）
• 再次由于人际关系紧张引发矛盾的处理 • 在会议上，据理力争是正常的。但若出现争吵甚至发生纠
纷则是不应该的。如果因双方平时有矛盾，借会议公开场合含沙射影，发泄对他人的不满，从而引起相互间的争执，并有可能发生人身攻击。这时会议主持者必须尽快制止这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理，必要时会议主持者应对不正确的一方给予批评。
三、会议达到预期目的了？
• 首先从会议的目的分析。会议的目的是交流信息、给予指导、解决问题最后做出决策。通过分析会议知道，这次会议是为了讨论出好的措施增加公司效益。所以并没有达到预期的目的。因为与会者除了李曼如之外没有其他发言人。没有做到信息的交流，达成的共识，可以说就是李曼如一个人的共识，而其他人员没有提出任何意见。其次从会议的进程讲会议直接从主持人宣布会议的主题和目的直接到了会议结束，这不行是会议，倒更像是通知。最后会议中除秘书与记录员外的其他与会人员可能由于环境或其他原因，没有尽到发言以及提出异议的责任。
五、议题未完成？（1）
• 关于这一点，我们认为应当结束会议
• 一、由于在会议之前我们就已经确定了会议时间，因而我们就必须遵守之前的预定时间。如果我们就因为大家讨论很热烈就延迟会议时间，我认为这会对组织今后的议会产生一定的影响，参会者可能会觉得这个组织连最基本的时间观念都没有，不遵守规定。会让那些参会者产生一些对组织不利的看法，可能会导致参会着在以后的议会中缺少积极的参与热情；

管理沟通案例分析杨瑞的困惑材料及答案1

案例 1杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情与直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来与大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受教师与同学的欢迎。

今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己非但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。

为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历与面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。

她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。

但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。

特别是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的暂时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，惟独技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。

但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想与您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该与你谈谈了，只是最近向来扎在实验室里就把这件事忘了。

”“王经理，对于一个企业特别是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。

我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小导致员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构与水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性与激励性都较低。

管理沟通案例分析

管理沟通案例分析本文将从企业管理沟通的角度，分析一个真实的案例。

该案例发生在某家医疗设备生产企业，这里简称为A公司。

1. 案例背景A公司在生产医疗设备时，常常需要将设备发往全国各地，为此需要与快递公司、物流公司等合作。

为了保证设备安全到达，除与物流公司联系外，A公司还有一个内部物流部门。

2. 管理沟通存在的问题在以上情况下，A公司物流部门主管小赵在工作中出现了以下问题：（1）快递公司的业务员经常与小赵直接联系，但却没有跟物流部门联系。

直接联系造成小赵不清楚物流状况，也无法适时协调。

（2）物流部门在处理货物时，由于业务量大，经常会有一些特殊的情况。

但小赵不懂操作，对物流员的操作却有一些误解。

这造成了物流员的不满，反过来对部门的日常工作造成困扰。

（3）由于小赵和部长沟通较少，管理也不到位，导致出现一些物资浪费、人力不足等问题。

3. 应对问题的解决方案（1）加强联系，明确分工。

小赵应该建立快递公司和物流公司的联系方式，并告知业务员联系物流部门。

如出现业务员不遵循此规定，及时通知快递公司的管理人员。

此外，小赵也应该抽出时间去了解快递公司及物流公司的业务，以便更好地协调和分工。

（2）强化培训，提高理解力。

物流部门应该向小赵提供更详细的培训，以让他更加了解物流操作流程及重点，以及解决可能发生的疑惑。

在平时的操作中，物流员也需要有耐心和清晰地讲解，以避免小赵在操作上出现错误。

另外，小赵还可以将问题汇总，向上级寻求更具体的指导。

（3）优化管理，完善制度。

对于物资浪费及人力不足等问题，可以通过完善物流流程、加强对物资管理的监督、合理使用物流设施等方法进行解决。

向上级反映问题，并及时建议公司改进制度，实现合理运营。

4. 结论企业管理沟通是企业运营中的关键问题。

本案例表现出在管理沟通的相应方面，尤其是在协调和准确传递信息方面，出现了不足，导致出现一系列问题。

在疏通企业内外部联系，强化理解和建立完善制度等方面，可以多种方法进行改进。

管理沟通案例分析

问题一:哪些地方违背了建设性沟通的原则?1、沟通目标是为了解决实际问题，经理要明确沟通的目的是为了通过双方的讨论，解决业绩问题，通过控制生产率、质量以及成本来提升业绩。

而陈和郭的沟通涉及到郭与员工的关系、车间的整洁、郭的穿着以及报告的拼写错误等，都偏离了沟通的目标。

2、建设性沟通要实现沟通信息的准确传递，以及双方建立良好的人际沟通关系，避免这种给人简单下结论,贴便签的评价性方式,这样的评价会是他人感到受了攻击而产生防卫心理.。

首先是陈的抵抗心理强烈，其次是郭的贴便签式的评价让陈产生更加的防御心理。

例如：陈:我认为你与一些女员工太亲密郭:你以前没有来过这里,并不知道这儿非正式的融洽关系陈:发现这里没有我希望看到的那么整洁有序,东西放得杂乱无章,够遭的\郭:你在这儿没有经验,下什么判决呢?陈:我发现你穿的不像一个分公司的经理郭:…….这似乎对我不太公平陈:…….似乎你只是敷衍了事郭从一开始便产生抵触情绪，这不利于双方的沟通，违反了建设性沟通保持两方关系的持续性。

例如：陈说:……我担心我要说的内容不太受欢迎……我不是来给你下判决的……郭说：……我会听的……我与那些新来乍到自认为懂得这儿一切的人已经谈过几次了……你屈尊了……我不想再争论那个问题了……你为什么不找其他人了解一下情况？我要去工作了3、建设性沟通的本质是换位思考。

例：陈说：我想我们该谈谈你在做些什么这句话否定了郭的所有工作成果，伤害了郭的自尊和情感，没有站在对方的立场上。

4、在批评下属的沟通中，要尊重客观事实，不伤及对方的自尊自信，并且友好的结束批评例如：陈说：我认为你与一些女员工太亲密只是个人的观点，没有以事实为依据而在结束这一批评时‘陈又说：不要再谈整洁’没有再在友好的氛围中结束批评直接进入下一个批评，使得郭在讨论下一个话题带有抵触情绪。

问题二：针对上题第一点，沟通的目标是通过为下属提供建议、信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，让他认识到问题所在，使领导的建议被下属采纳并赢得尊重，陈作为郭的上级应该对郭采用指导性沟通方式，陈与郭沟通的目标是让郭接受他的建议，使之在工作中端正态度，提高效率，从而使业绩提升。

管理沟通案例分析第一题

2消、息营滞造后新，型问的题组发织生文才化上氛报围应该对加对强子沟公通司，的不信仅息要多有加正了式解沟多通加，关也注要，有或非专正门式安沟排通两个工作组负责两个公司的信息收集与汇总
（应很该少加的强时沟间通去，处不理仅下要级有的正汇式报沟）通，也要有非正式沟通
3（、很健少全的完时备间，去高处效理的下沟级通的网汇络报）
有效管理需要完善、高效的沟通网络体系来保障
（1）、感同身受（2）、高瞻远瞩（3）、随机应变（4）、自我超越
谢谢观看
添加标题
1、本文涉及怎样的沟通问题？
轮式沟通的问题
非正式沟通的问题
Байду номын сангаас
下行沟通 ( 组织中上级对下级）
上行沟通（组织中下级对上级）
“孙子”
沈文王宏林立
“孙子”
时间冲突（很少的时间去处理下级的汇报）
缺乏非正式沟通（大事小事均在公司例会中汇报）
2、与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及
管理沟通
目录
01 0022 0023
案列概括问题解析
总结
案列概述
王宏（窗口公司）
老同学
缺乏沟通
得力下属
点击添加文本
沈文（子公司）
没擅有自报做告主
“孙子”公司
如如何何整整顿顿？？
林立（子公司）
自没作有主报张告
“孙子”公司
管理不善
业务重叠
公司利益受损
问题解析
垂直沟通的问题
沟通风格？异（议没）有提出
公反司馈沟通主要以正式的，书面沟通为主，导致效率低下
组3、织健应全该完营备造，一高种效开的放沟式通的网、络学习型的、合作互助式的文化氛围，满足员工对受尊重和自我实现的需要（很少的时间去处理下级的汇报）

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