某公司基层主管管理技能培训教材

易地而处站在 对方立场考虑问题
彼此尊重 从自己开始
平等互惠 不让对方吃亏
与下级沟通
保持适 当距离
新员工三天 内叫出名字 七天内认出背影
不要介入 是非长短
记住下属的 生日、兴趣 或家庭住址
如何与上司相处
❖ 只接受一个上司的命令；
❖ 多倾听上司的看法和意见；
❖ 了解上司的处境；
❖ 经常向上司报告工作； 直接上级是您的报告对象！
案例分析3:
周姐是个好人，但不是个好班 长。大家对她的不满和“背叛”是 早晚的事。作为一班之长，对班组 工作一定要有自己的想法和思路， 而不能只做上级的传声筒。唯有如 此，才能赢得大家的信服。
案例4
哥们儿义气的老赵
老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待 人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。
管理者的成就 不是自己做得 多么出色，而 是看你的下属 工作做得怎样
培训的目的在 于减少失误 培训的水平与 培训的结果成 正比
沟通的基本要求
看
问
学会 倾听
听笔记 有相反意见，勿当面顶撞 弄明白上司希望达到的具体目标 用建议的口吻 提出自己的看 法 及时汇报，最好用书面
与同级沟通
❖ 上班中 ❖ 早会 ❖ 确认有无临时缺勤人员 ❖ 人力调整及合理分配 ❖ 新员工工作指导 ❖ 人员服装、仪容管理 ❖ 借出及借入人员的定位
日常管理要点上班中
❖ 检视机器、工具是否正常使用及保养 ❖ 工作中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 ❖ 有无依照生产计划之进度工作 ❖ 查看每位下属的工作有无末依照标准作业 ❖ 制程中，确认产品质量 ❖ 品检员不良品查看，并追踪原因改善 ❖ 有无人员工作情绪不稳定，应予协助或劝导 ❖ 有无产品堆积情况，应予即时处理 ❖ 随时准备2日内之生产（人机料工具作业标准） ❖ 生产环境随时保持流畅 ❖ 报表、图表查看
1、那种东西没用，我们现在挺好 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、虽然是个很好的方案，但……没有办法 4、成本无法降低！已经———— 5、我们也一直这样努力着！却———— 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，早在几年前我们已经尝试过了！
改善的十种精神
1、舍去原有的观念，凡事求变求新
2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少2-3点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息、不罢休 8、保持怀疑态度，连续追问多次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境
改善的十大抵抗
看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样 尺寸才舒服。 ❖ 9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池 半步。 ❖ 10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。
管理案例分析
案例1
任劳任怨的刘力
刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道， 多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退 休后，车间领导任命刘力为电工班班长。
对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即 使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都 能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里， 不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话 有时比领导还好使。
司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟 老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得 说好话。
案例分析4:
老赵是典型的哥们义气型班长。他在 工作中处理问题的原则往往只来自于谁 瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气 和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下 去会对工作造成不良影响。
莫道君行早, 更有早行人!
❖
这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓鼓的。 班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张 军成了孤家寡人。
张军想不明白，我到底哪儿错了？
案例分析2:
张军严格管理本意没错，但工作方 法过于简单和生硬，又带有明显 “官”的作风。人是有思想、有感 情的，不能用对待机器的方法来对 待人。所以，一定要注意管理的方 式、方法，让员工感觉你是在帮他， 为他好，从而自觉服从管理。
❖ 晨会的内容 ❖ 人员清点报到 ❖ 总结昨天的工作 传达今天的生产计划 和基本
活动，说明注意事项 ❖ 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 ❖ 宣布作业的开始
2、在职训练实施：
❖ 注意事项：
❖ ——应该意识到“日常管理就是训练”，不忘记“站在教育和指导的立场接触”； ❖ ——对员工充分信任，将失误视为培训中难免出现的问题； ❖ ——日常管理不是搞运动，是长期行为。
名词解释
❖ 什么是管理？
❖ 什么是改善？
管理是指按照预定计 划，依作业标准而实施， 然后查核实施的结果对 目标达成之程度若尚未 按目标达成，则寻求其
改善就是要打破 现状，亦即为一种改 变目前的作业方法， 使效果更好的活动。
原因所在，采取可达成
目标之处置。
名词解释 （一）问题与问题意识 1、问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改 善的意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因， 并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该 发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称 为异常问题。 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者， 表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。
而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说 了也没用，她还得去请示领导。
令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接 跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事 也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐 渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属 也开始不拿她当回事了。
你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了 周姐的一片好心吗？
对待任何问题秉持“三不放过”的精神
1.发生问题，没有找到原因不放过 2.发生问题，没有找到责任人不放过 3.发生问题，没有整改措施不放过
班组长三忌：
1、差不多、再说吧、看着办 2、算了、下次注意 3、不过、我以为、试一试
班组长三问：
1、你说怎么办？ 2、差距在哪里？ 3、为什么？
晨会制
❖ 晨会是指利用上午上班前5~10分钟的时间，各 班组、车间员工集合在一起，互相问候，交流信 息和安排工作的一种管理方式。
❖ 让计划和数据说话；
除非直接上级指示
❖ 要改变上司不如改变自己；
❖ 下属的天职就是协助上司工作；
时代需要团队
❖
团结就是力量！ 常见的问题
❖ 1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都 想建设团队，做起来都是别人的不是。
❖ 2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散 沙。
❖ 3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫， 三个人就进行窝里斗了。
一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式 的工作，这不是病，而是‘能力’不足
一个人得先具备一定的条件（能力），才 能赋予他一定的责任，否则他是无法承担 的，产生的结果是压力过重，工作成果不 佳。
优秀班组长解决问题的思维原则：
❖ 外部出了问题，从内部找起； ❖ 部属出了问题，从主管找起； ❖ 工作出了问题，从自身找起； ❖ 经营出了问题，从管理找起； ❖ 今天出了问题，从昨天找起。
有限公司
基层主管管理技能培训
班组长定义
❖ 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业
方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督， 以达成公司的各项管理目标的管理人员。 ❖ 使命：
根据公司目标和现有条件，高效率地达成 自己应承担的组织的目标或者被分担的工作。
❖ 任务:指挥工作/基层管理人员
2.班组长在企业中的地位和作用
班组长是基层的一级管理，是班组的领 导者。班组长在班组中实际起着公司、车 间两级领导的代表作用，具体负责公司、 车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长 作为企业最基层的组织者和管理者，既要 直接参加劳动，完成自己的计划，又要指 挥全班组的生产，完成全班组的任务；既 要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班 组管理。
案例2
严格管理的张军
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班 长。
为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要 健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心 服口服，班组管理也会井井有条。
上任开始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与 当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。 结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位， 并对3位实施了经济处罚。
❖ 直接指导做法：
❖ ——以身作则，起表率作用； ❖ ——培养员工的方法： ❖ “说给他听——做给他看—— ❖ 让他做做看——看他做得怎么样” ❖ ——保持关注，以鼓励为主； ❖ ——经常进行过程跟进。
根本在于教育培训
随时发现的问 题随时应该指 出和纠正
不要对下属说： 这么简单的事 都做不好
合格的 管理者首 先必须是 一个合格 的培训者
日常管理要点下班后
❖ 上级指示及下属反应问题应当日处理 ❖ 次日工作准备
❖ 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、 改善工作）
❖ 下班前应检视部门内工作环境及安全事项 ❖ 查看当日工作完成状况
❖ 初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的 状况，并依状况采取必要的措施
❖ 初级主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主 要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训 练，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以 提供使其能尽速进入管理工作
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。 再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人 际关系上，不应该。