证券公司风控指标管理体系改革思路及下一步工作

证券公司风控指标管理体系改革思路及下一步工作证监会机构部副处长童卫华给大家介绍一下机构部关于公共指标修改的一些思路。

当然这个我们走完程序以后还会在全行业征求意见，今天介绍的思路不见得是最终的征求意见内容。

给大家简单介绍五个方面的内容：第一个是我们行业未来可能的趋势，因为风控指标或者资本的监管制度或者风险管理必须跟行业的发展趋势相适合；另外，目前来看，我们风控指标面临的一些问题和挑战；第三就是国际上的风控指标或者资本制度有哪两套，这些制度跟中国有哪些区别；第四个就是我们下一步准备修订风控指标的一些总体思路；第五个就是我们下一步具体的工作，下一步的工作欧阳主任会做详细的部署，我这里只是简单介绍一下。

第一个，未来行业的发展趋势。

自从今年五月份创新大会召开以来，行业的创新都动起来了。

我根据这半年来我们郭主席、助理以及主任的各种讲话，以及行业的专家对行业的发展趋势的不同的论述归纳了四个方面：第一个是行业的功能从传统的通道业务向资本中介或销售交易业务转型。

我们现有证券公司的业务主要是靠经纪、资管和投行，经过综合治理以后，自营业务在整个行业的资金投入和收入结构方面不是最主要的。

通道业务是带嘴巴的、是不需要用自有资金的，它的风险相对来说比较低。

通道业务向资本中介业务转型，我个人的理解就是从原来券商对风险的极度厌恶型转向风险的承担者或者偏好者。

资本中介业务需要满足客户的需求，客户是需要把自己的风险转嫁给别人的。

证券公司可以利用自己的专业优势，通过对风险的识别、定价、管理，把客户的风险转移给券商，这可能是未来券商真正的核心竞争力。

如果按照我们现有证券公司个别券商提出来的，未来还是想做市场，还是想做靠嘴巴的、不承担风险的，这不是国际一流投资银行所均具有的功能。

从通道业务向资本中介业务的转型，对我们行业来讲是要从风险极度厌恶型转向风险的管理者或承担者。

把社会居民的风险转移到我们证券公司，我们证券公司通过自身的专业优势把风险对冲掉或者把风险管理掉。

这对行业的资金使用效率有极大的促进作用。

第二个就是客户。

客户从单一转为多层次。

因为我们证券公司做股票，主要的客户是股民。

另外就是上市公司，其实证券公司对上市公司的服务也不是太多，除了IPO和再融资，其实上市公司的很多融资需求都是没有满足的。

证券公司创新发展转型之后客户的层次可能更多。

第一个是政府，虽然中国在转型的过程中，但是政府依然是控制着中国经济的最大的主体。

证券公司未来可能会多层次地为政府提供金融服务。

比如国务院领导说，未来做行业整合或者信息产业战略规划的时候，我们中国的证券公司能够在这里面出谋划策。

比如西部地区，各个省都有一家当地的券商，当地的省政府、当地的经济转型或者当地的产业整合，我们的券商是不是参与到其中去。

第二个企业。

我们知道上市公司总共有几千家，其实中国的企业有千千万万，这些千千万万的企业其实都是我们证券公司的服务对象，它们都有融资和投资的需求。

第三个是居民。

中国有十四亿人口，除去18岁以下的、60岁以上的，起码有七八亿人口。

我们的服务对象现在只有六千万，未来我们应该是服务七八亿的广大人口。

我们的客户会从单一的股民转向整体的人口。

第三个，服务。

服务会从简单化转向综合化。

我们券商是卖股票的，我们在综合治理以前经常有一句叫做防火防盗防券商，因为那时券商给股民推荐的股票都是大跌、都被套牢的。

我们要改变这种形象。

证券公司是一个金融服务提供商，我们是风险管理者，我们是产品的设计者和销售者，也就是说未来的证券公司不仅仅是卖股票，而是提供全面的金融服务，为客户提供其所需要的金融服务。

法定上，股票是券商的核心竞争力。

但是股票不是唯一的，我们要在股票外产生很多的产品，比如说固定收益产品、结构化产品、衍生产品，尤其是固定收益类产品。

在整个金融资产中，固定收益类产品应该是占最大的一块，证券公司在整个中国经营固定收益类产品里面的占比是很低的。

结构化产品和衍生产品应该是我们的优势，但是我们这么多年来，我们还才刚刚开始。

未来随着协会正在搞的场外衍生品协议，证券公司在这块会做得越来越大。

第四个，组织结构。

证券公司现在的组织结构都千篇一律，证券公司总部，营业部，可能还有分公司，这种结构非常简单。

要给客户服务、要提供那么多产品，可能要改造现有的组织架构。

第一个，我们原来的业务牌照都是部门化，给一个投行牌照对应着投行部门，给一个经纪牌照对应着经纪部门，给一个资产管理牌照对应着资产管理部门。

我们在调研的过程当中发现这些部门之间是分割的，投行部门只能做投行，资产管理部门做资管，经纪业务如果做资管就是侵犯我的利益。

牌照部门化和利益化很难改变。

证券公司的转型最根本一点是要满足实体经济的需求以及客户的需求。

但客户的需求是多样化的，上市公司、机构投资者有融资的需求、有投资的需求、有咨询的需求，如果证券公司的业务牌照或者组织架构是按照功能业务来分的，那同一个客户要面对不同的部门去打交道，那么交易成本、沟通成本和调研成本是很高的。

业界在向高盛和瑞银学习的过程当中发现，它们是按照客户来分类。

同一类客户对应同一类部门，这个部门给你提供全方位的服务。

同一个客户的不同的需求都由同一个部门、同一个顾问服务，顾问在沟通的过程中把客户的需求反馈到后面不同的支持部门。

这可能是我们未来组织架构转型的一大变化。

第二大变化就是满足实体经济需求、满足客户需求，我们中国960万平方公里，客户分布是很广的。

比如某一个深圳券商的资产管理部门怎么知道北京某一个客户的真实需求呢？所以应该充分优化营业网点，营业网点应该成为证券公司业务的最前线。

我们创新大会第十一条说的，营业网点根据自己的需要和公司现有的牌照去设计，这样才能充分发挥网点贴近市场、贴近客户、贴近企业的优势，把这些客户的需求通过营业网点充分反馈到总部、反馈到设计部门。

未来的证券公司如果要真正做成一流的投资银行需要充分利用网点。

我们现在只有114家证券公司，如果把我们5000家营业网点都打造成一家家证券公司，那我们证券行业就会有5000家证券公司，会对实体经济起到很大的作用。

这四个简单的变化是我自己归纳出来的，不一定对，可能各个专家都会提出不同的看法。

郭主席去年12月一到证监会2个月就提出要打造具有中国特色的国际一流投行。

这就要求证券公司不仅仅是做股票的，而应该是全能型的金融机构。

我所说的四个转型其实就是创新大会以后行业提出的11条措施的不同体现。

我们证券公司未来可能就是综合化的全能的金融机构。

第二个，行业。

我们的银行除了不能做股票相关的业务以外其它的都能做了，企业债、银行间市场投行业务、国债经纪业务都是它们在做。

它们的资产管理业务、理财业务规模远远大于我们；反过来说，我们证券公司要做的就是混业。

对于混业每个人有不同的理解。

第三个是集团化。

现在很多大的证券公司已经有这种趋势了，证券公司下面设了很多期货、基金、直投，可能有个别公司正在试着去收购小的商业银行。

这种趋势跟综合治理转常规以后的经营环境是有很大区别的，这种经营环境对风控指标会有很大的挑战。

我们的风控指标从06年建立已经6年了，对行业的持续健康发展起到了很好的保障和促进作用，为未来行业的发展奠定了扎实的基础。

行业发展的变化对风控指标会有很大的挑战，应该用风控指标去适应它，而不是用行业的发展去适应现有风控体系。

风控指标应该符合行业的发展并做好相应的调整。

面临的挑战。

原来我们证券公司的杠杆都是1.3、1.4倍左右，杠杆里面都是短期的，大量都是职工薪酬这种负债业务。

从正常的金融机构角度来看，杠杆会在10倍左右。

从1.3倍到10倍，杠杆放大以后，现有的规则体系是不是适用。

比如，净资本、净资产打很多折扣，杠杆放到10倍以后，技术上的规则会出现很多困惑。

第二个，流动性风险会越来越突出。

净资本解决的是证券公司出现危机的时候有足够的高流动性资产支付负债、确保有序地清场，其实解决的是危机之后的流动性问题，它没有解决危机之前流动性的管理问题。

雷曼、贝尔斯登在国外是受净资本规则约束的。

危机之前，它的净资本是远远符合监管要求的，但是它们的流动性出现了问题。

持续经营下的流动性管理跟破产后的流动性是不同的角度。

随着创新业务的发展，我们的报价回购，以及中小企业私募债，以及未来IPO、再融资包销风险都会对我们的流动性提出严峻挑战。

第三个就是集团化，这个趋势会越来越明显。

每个证券公司下面都是期货、基金、直投，很多公司会到境外去设子公司，这些问题也会对净资本规则造成很大的挑战。

比如我们现在的长期股权是100%折扣，如果大量设置子公司，子公司都要折扣，那净资本可能会有不适应的地方。

第四个就是混业经营越来越多。

我们在同样的监管环境下如何跟银行、保险、基金公司去做公平的竞争。

行业一直给我们提意见说基金公司从来没有资本的要求，而我们有那么多要求。

我们现在的资本要求对资产管理业务来说是很低的，经过今年两次的修订后，集合资产管理计划现在基准是2%，如果连续三年为A 就是0.4%，其实要求是很低的，相当于可以做250倍的杠杆，1块钱可以做250块钱的资产管理业务。

行业提的问题就是说做基金公司的没有资本要求、做证券公司资产管理的却有资本要求，这就属于监管套利，就是监管中有不平衡的问题。

我们在风控指标修订的过程中，跟行业交流遇到的一个问题就是行业认为现在风控挺好，远远满足要求。

今年九月底的时候整个行业的净资本是4800多亿，各项指标都远远超过预计标准。

在现有的业务模式下面，证券公司做5倍、做10倍都没有问题。

但是，如果前面提到的创新是未来4-5年行业的趋势的话，那就可能会成为我们的挑战。

个别公司对外投资比较大、创新步伐较快的公司可能个别指标也逐渐触到预警线。

我们的改革思路就是一定要符合创新发展。

第一个问题就是说按照今年威海会议大家达成的共识，五大基础功能、三大业务核心，最重要的是投资功能跟投资业务。

投资功能和投资业务在传统意义上是自营的。

即使是做资本中介业务、做销售交易业务，虽然跟自营单方向选取价差是不一样的，但从实际的操作角度来看，这两者都是承担风险的。

只是说资本中介业务是满足客户需求，它是有对手方的，而且可以通过对手对冲把风险锁定，但是从风控指标管理办法来讲，都属于自营，用自有资金去做投资。

现有规则是说规模不能超过净资本100%，固定收益不能超过净资本500%，这些规则会对发挥五大基础功能中的投资功能产生严重的障碍。

第二个就是融资融券业务。

从去年开始，融资融券在整个行业的收入占比越来越高，已经超过了资产管理业务。

9月份大概百分之四点几，而且未来转融通这种融资融券渠道越来越多，证券公司融资融券业务会成为一个主要业务。

这里就遇到一个问题，很多证券公司在服务机构的过程当中，机构提出来，对单一客户融资融券业务不能超过净资本的5%，比如说100亿的净资本，只能给单一机构客户提供5亿，很多公司只有50亿、20亿的净资本，可能就满足不了机构对融资融券的需求。