海尔集团经营管理分析
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、 企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合
运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模 理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一
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经营管理
线员工结合用户需求进行处理， “倒逼”企业内部人员，保证其提 供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是 新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作 中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作 出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术 创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对 传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐 降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品 推广和服务创新起到了积极影响。
一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习
当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其 惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明
是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象 显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重
性要求。如法约尔的“桥”等。
要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联
二、 “人单合一”思维影响企业发展的原因
网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相 虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一
关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基 大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合
海尔集团的管理特色
二十一世纪的名企管理---海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二．以无形盘有形，专吃"休克鱼"海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。
随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。
进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。
海尔集团多元化经营风险分析
针对海尔的问题提出的建议
提高核心能力化解规模风险 不管海尔实施何种形式的多元化，培养和壮大核 心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的 主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。 海尔应该通过保持和扩大自己的核心主营业务，积极 培养核心竞争力，在此基础上再兼顾多元化。 海尔开展多元化经营，科学的思路是在突出核心 能力的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当 实力的项目，形成对主业的强大支持。
海尔集团多元化经营风险分析
目录
企业简介 海尔的供应链 海尔的多元化之路 动因分析 多元化经营的风险评估 针对海尔的问题提出的建议 展望未来
企业简介
海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 27年以来，海尔集团先后实施了 27年以来，海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年、 、 1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)、国际化发展战略 （1998年-2005年) ，从2005年开始，海尔集团进入全球化品 牌战略阶段，目标是在当地的国家创造自己的品牌。 。 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 七万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已 跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速 上升。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
海尔集团经营环境分析
海尔集团经营环境分析宏观环境1. 人口环境：随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.3. 自然环境：政府对自然环境管理的干预日益加强，最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场4. 政治与法律环境：我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.5. 经济环境：消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升6. 技术环境：海尔对产品质量和技术的不断超越7. 社会文化环境：最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当大。
第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，导致劳动力相对于国外很廉价，降低企业成本。
第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。
第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，这也给海尔一次发展的机会。
微观环境1. 企业内部环境：不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，进一步加强了消费者的信赖2. 市场：海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场，市场格局是国内集中,走向国际化3. 顾客：海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。
4. 竞争者：长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等产品策略1. 产品组合多元化战略:：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产目前。
海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业，对外公开的产业还包括：药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
海尔集团自主经营体管理模式案例研究
海尔集团自主经营体管理模式案例研究随着时代的发展和社会文明的进步，企业员工自主管理的意识逐渐增强，受人尊重和自我实现的心理需要越来越高。
人是生产力中最活跃也是最重要的要素。
越来越多的管理者意识到企业的成功不是取决于严密的制度管理，而是全体员工的参与意识和自主管理水平。
企业管理的最高境界是经营人才、经营自我。
为此，海尔集团进行了以员工自主经营管理为特征的自主经营体管理模式的探索和创新：以创造用户需求为导向，在企业内部建立起一种公平高效的自主经营机制，为员工搭建一个“我的用户我创造，我的增值我分享,我的成功我做主”的自我实现平台,让企业变成一个能够自创新、自驱动、自运转的组织。
海尔自主经营体管理模式是国内企业的一次大规模的在自主管理实践方面的探索，对自主管理在广大企业更好地推行有重要的借鉴意义。
同时，它回答了在当今客户经济主导的互联网时代，如何通过建立快速响应市场需求的业务流程和组织结构，准确地发现和满足用户需求，为用户创造价值，从而改善企业的绩效，提高企业的竞争力。
它使海尔从制造业到服务业的转型战略得以落地，为中国企业指出了一条以管理创新带动增长方式转变的道路。
本文是基于相关的研究成果，以自主经营管理为切入点，通过理论分析和案例研究相结合的方式，全面研究海尔集团自主经营体管理模式。
首先，论文介绍了国内外对自主管理以及海尔自主经营体的研究现状，并对论文所涉及的创新、激励、参与约束、激励相容等相关理论做了简单的回顾。
然后，论文从国外企业自主经营管理成功案例、海尔自主经营机制探索的经验积累、企业战略转型、信息化时代、流程再造等方面分析自主经营体管理模式产生的背景。
接着，论文重点对自主经营体的内涵和实施进行了详细的介绍，并对其阶段性效果和意义、运行经验和存在的问题及对策进行了分析总结。
最后，作者基于案例研究得出结论，并指出了研究的局限和未来研究的方向。
海尔集团战略管理浅析
网络高等教育本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析内容摘要我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。
企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。
本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。
基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。
关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施目录内容摘要 (I)引言 (1)1 企业战略管理概述 (2)1.1 企业战略的含义 (2)1.2 企业战略管理的含义 (2)1.3 企业战略管理的特点 (2)1.4 企业战略管理的过程 (3)1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)2 海尔集团战略分析 (5)2.1 海尔集团简介 (5)2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)2.3 海尔集团SWOT分析 (8)3 海尔集团的战略选择与实施 (12)3.1 海尔集团的战略选择 (12)3.2 海尔集团的战略实施 (14)结论 (17)参考文献 (18)附录 ............................................. 错误!未定义书签。
引言战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。
这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。
到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。
海尔集团企业管理调研报告分析报告
海尔集团企业管理调研报告分析----------------------- -----------------------日期：海尔集团企业管理调研报告第一部分集团发展一、集团前身海尔集团总部位于省市。
其前身是隶属于二轻局家电公司的电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经市二轻局批准，东风电机厂、工具四厂合并成立日用电器厂。
1979－1983年，日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经市经委的批准，企业正式启用电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的电冰箱总厂，一年换了四任厂长。
12月份，瑞敏以这个厂的上级公司家电公司副总经理的身份来到电冰箱总厂任厂长。
当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。
瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔的经营模式分析
海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。
本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。
1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。
自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。
这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。
同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。
2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。
在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。
这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。
这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。
3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。
员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。
海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。
这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。
4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。
倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。
海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。
5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。
去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。
在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。
这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。
分析讨论海尔集团的经营战略转型
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
解密!海尔集团的十个经营理念
解密!海尔集团的十个经营理念海尔集团的十个经营理念海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。
集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。
中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。
海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。
初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：一、海尔发展的关键是有一个好的思路1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。
海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。
企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。
我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。
如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。
抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。
1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。
当时，海尔职工月收入仅500-600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。
海尔集团经营模式分析
海尔通过优质的客户服务，赢得了消费者的信任和支持 。
经营管理能力
战略规划
海尔具备清晰的战略规划，能 够准确把握市场趋势和机遇。
资源整合
海尔具有强大的资源整合能力 ，能够实现资源的优化配置和
提 高了企业内部管理效率，降低
了成本。
05
海尔集团经营模式优劣势分析
推进产学研合作
政府和监管机构应推进产学研合作 ，加强企业与高校和研究机构的合 作，促进科技创新和技术转移。
提高公共服务水平
政府和监管机构应提高公共服务水 平，为企业提供更加便捷、高效的 服务和支持。
THANKS
感谢观看
04
海尔集团竞争能力分析
品牌影响力
01
品牌知名度
海尔在国内和国际上都具有较高的品牌知名度，其品牌形象深受消费
者的认可。
02
品牌美誉度
海尔在消费者心中拥有较高的品牌美誉度，这得益于其优质的产品和
服务。
03
品牌忠诚度
海尔通过长期以来的品质和服务，培养了一批高忠诚度的消费者。
技术创新能力
研发实力
海尔拥有强大的研发实力，具备一流的研发团队和完善的技术 创新体系。
未来发展趋势
智能化转型
01
海尔集团未来将加强智能化技术的应用和转型，提高生产效率
、降低成本并提升产品附加值。
可持续发展
02
海尔集团将继续关注环保、公益和社会责任等方面的可持续发
展问题，促进企业与社会、环境的和谐共生。
拓展新兴市场
03
海尔集团将积极拓展新兴市场，进一步扩大市场份额，提升品
牌影响力。
06
专利数量
海尔在国内外申请了大量的专利，这表明公司在技术创新方面 处于行业领先地位。
海尔集团资金管理存在的问题及对策
海尔集团资金管理存在的问题及对策绪论在经济全球化趋势日益明显的市场环境下，集团化企业集团在开展资金管理工作的过程中受到了越来越多因素的影响。
想要保障并提升企业的经济收益水平，并以此来支撑其产业优化和产业升级的发展需求，在集团企业内部构建科学化，合理化的资金管理体系，势在必行。
论文以海尔集团为主要研究对象，对其在开展国家化经营过程中遇到的资金管理方面的问题进行了重点分析，以此提出了集团企业在构建资金管理体系方面的发展建议。
一.海尔集团概述1984年，海尔集团在国内正式挂牌成立，借助于生产和经营上的不断发展和创新，它由一家小型企业创造成为享誉全球的国际品牌，截止到2011年，其员工总数已经突破了80000人，年营业总值已经超过了1500亿元。
作为一家跨国经营的集团化企业，海尔集团先后走过了品牌创建，多元化经营和国际品牌扩三大发展历程。
当前阶段，海尔集团已经在国际家电市场上站稳脚跟，并被一些世界知名媒体评定为国际性大品牌，同时也被认定为国际十大创新企业。
在网络信息技术高速发展的环境下，海尔集团应该借助于互联网产业发展优势，为不同客户群体提供多样化的消费满足，从而进一步提升品牌认可度和品牌知名度。
互联网行业的发展也为海尔集团带巨大的发展机遇，以此为基础，进行组织，管理和经营上的发展和创新，由传统的产品营销向服务营销转变，打出差异化经营这样王牌，为企业创造良好的发展优势。
二．海尔集团营运资金管理体系分析从世界范围看，营运资金的管理行为无外乎以下几种：世界汇兑风险管控，世界应收款信用评价，世界现金监管等。
对于那进行国际化经营的企业而言，世界应收款评价值得企业给予足够的工作重视，为了更好的解决此方面的问题，海尔公司开创了国际贸易保障，批量直销，结算统一等工作模式。
从结算模式上来看，海尔集团对其所有下属分支机构进行了结算标准和商务规则的统一。
其企业规章上明确显示，在国际化经营发展过程中，优先选取安全性较高的如期支付的信用凭证，此外，对如期支付的相关凭证进行了标准的统一，实现对风险的预警和事先把控。
海尔多元化经营成功案例分析[1]
![海尔多元化经营成功案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/fc747745be1e650e52ea9979.png)
四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义： 这有两层含义：一是企业能力与多元化 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 能力较高时，节奏就快一点；二是随着企 能力较高时，节奏就快一点； 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 品牌、 品牌、销售服务等方面形成了较具优势的 企业能力。以这些能力为基础， 企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 1992年开始进入冰柜和空调行业 年开始进入冰柜和空调行业， 从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施 多元化经营。 多元化经营。
电冰箱、 （2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电 电冰箱 电冰柜、 1991年12月20日 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为 核心，合并青岛电冰柜总厂、 核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司， 海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。 1995年 月前， 冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团 主要生产上述制冷家电产品， 主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用 年的时间进入电冰柜、空调行业。 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元， 25.6亿元 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居 全国轻工行业第二和第十二名。 全国轻工行业第二和第十二名。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 240多家法人单位 30 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 点发展科技 工业、贸易、金融四大支柱产业 已发展成全球营 科技、 四大支柱产业， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营 业额超过1000亿 规模的跨国企业集团 超过1000 的跨国企业集团。 业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年 海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品 牌价值高达749亿元， 2002年以来 749亿元 年以来， 牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联 中国最有价值品牌榜首 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 榜首。 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为 集成等18个产品被评为中国名 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局 国家质检总局评为首批中国世界 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 名牌，2009年 海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 中国世界纪录协会 创造了新的世界之最 2005年 世界之最。 30日 海尔被英国《 一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年 街日报》组织评选的“亚洲企业200 200强 街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力 排行榜榜首。 领导力” 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
蒙牛海尔集团企业管理分析报告
目录一、蒙牛集团：1. 前言 (2)2. 蒙牛集团简介 (2)2.1 一净一稠 (2)2.2 全球样板厂 (2)2.3 全过程监控 (2)3. 企业理念 (3)4. 企业标志 (3)5. 企业使命与目标 (3)5.1 蒙牛服务 (3)5.2 企业精神 (4)5.3 管理方针 (4)5.4 公司企业文化的精髓 (4)5.5 公司员工行为规范 (4)6. 管理特点 (5)7. 结束语 (6)二、海尔集团：1. 前言 (7)2. 海尔集团简介 (7)2.1 发展战略 (7)2.1.1 名牌战略阶段 (7)2.1.2 多元化战略阶段 (7)2.1.3 国际化战略阶段 (7)2.1.4 全球化品牌战略阶段 (7)2.2 目标和使命 (8)2.3 主要工作任务 (8)3. 海尔集团的管理模式 (8)3.1 OEC管理模式 (8)3.2 “市场链”负债机制 (8)3.3 80／20责任原则 (9)4. 海尔组织结构创新的启示与思考 (9)5. 海尔集团的组织结构 (11)6. 结束语 (11)1）蒙牛集团：蒙牛集团企业管理分析报告1. 前言乳制品是我们日常生活中不可或缺的产品。
而乳制品企业也有很多，如蒙牛、伊利、三鹿、光明、完达山等等。
为了能更好更深入的了解认识有关乳制品企业的相关管理方式，以蒙牛集团为例探索研究其管理模式。
乳制品质量的好坏除了要有优质的奶源外，严密的生产过程控制必不可少。
在生产过程中，蒙牛制定了高于国家标准的“企业标准”，采用先进的制造工艺和设备提高产品质量。
2. 蒙牛集团简介内蒙古蒙牛乳业股份有限公司成立于1999年8月，总部设在中国内蒙古和林格尔经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。
蒙牛集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。
另外，蒙牛将严谨的过程质量管理细化到每个人、每台机器、每个操作规程，环环把关的控制，以“严防死守”的态度，确保产品100%合格。
企业经营管理优秀实践案例海尔管理模式
❖ 重诲人、激人的通用电器管理 模式
❖ 重律人、安人的邯钢管理模式 ❖ 重激人、安人的四达管理模式 ❖ 重敬人、安人的松下管理模式
三、海尔管理模式 的构成
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海尔核心价值观念
海尔理念——只有创新，没有守业 海尔精神——敬业报国，追求卓越 海尔作风——迅速反映，马上行动 海尔管理模式——日事日毕，日清日高 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马 海尔用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡
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OEC的形式与内容
“三本帐” 总账 分类账 明细账
“三个表” 日清栏 3E卡 现场管理日清表
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OEC管理的“三本帐”
总账即公司年度方针目标展开实施对策表。它按工作的目标值、先进 目标、现状及难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见 证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、 生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经 理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
——权力：长枪 ——组织：绳索 ——文化：飞标
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权力
——强制人，使之服从其意志 (1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； (2)奖赏权：财产、舆论、信息； (3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信 息；
(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力； (5)专业权：信息； (6)交易权：财产、舆论、信息。
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教诲人
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• 近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企 业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使 企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业 的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上 市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资 本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在 逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制， 使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的 出路所在。
• 2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功 的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海 尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式， 从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国， 追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输 到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的 飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行 企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通 过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制， 实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。
• 3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注 重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐， 始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上 的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到 国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美 国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际 学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会” 等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环 保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
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2．强化全员质量意识，强化产品质量管 理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔 认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产 品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工 整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。 1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台 存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大 锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动， 职工的质量意识从此有了质的提高。
海尔集团经营管理特征分析
公司简介
• 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是 海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸 易公司，全球员工超过6万人。 海尔集团是在1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰 箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集 团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通 过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国 际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中 国家电第一名牌。
•
名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的 时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战 略，建立了全面质量管理体系。 • 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用 七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了 再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 • 国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为 导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空 间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 • 目前，海尔已在海外发展了62个经销商， 30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初 进入世界500强，创出中国的世界业的快速发展外， 公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方 面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼 是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经 营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效 的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国 内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子， 因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还 有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样 就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营 的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三 年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业， 盘活了14.2亿元资产
海尔集团的管理特征
• 1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青 岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂 家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非 常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开 始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名 牌战略”的核心就是产品的高质量。 1985年， 海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第 一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可 靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质 量的产品赢得了广大消费者的信任。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
• 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有 效的资本运营模式，抓住有利时机，实 现了低成本的资本扩张，其中最显著的 有两种方式，一是通过股权融资，发行 海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以 无形资产兼并有形资产，进行兼并重组， 实现高效率的规模扩张。
•
1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这 个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海 尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过 配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩 大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。 股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅 面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用 户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员 工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高， 这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的 多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、 员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的 不断提高。
• 上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大 的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台， 猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总 额也由93年的8187万元，增长到96年的20065 万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收 入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上 市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股 收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元， 公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益 不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不 断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而 有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股 票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、 用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成 功的一个重要原因。
三、海尔的成功之处
• 海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的 成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面， 取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点： 1、 进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通 过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资 本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目 的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使 企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整 个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上 得到保证。