海尔集团经营管理分析

海尔集团的管理特征
• 1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青 岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂 家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非 常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开 始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名 牌战略”的核心就是产品的高质量。 1985年， 海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第 一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可 靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质 量的产品赢得了广大消费者的信任。
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名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的 时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战 略，建立了全面质量管理体系。 • 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用 七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了 再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 • 国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为 导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空 间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 • 目前，海尔已在海外发展了62个经销商， 30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初 进入世界500强，创出中国的世界名牌。 •
三、海尔的成功之处
• 海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的 成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面， 取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点： 1、 进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通 过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资 本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目 的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使 企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整 个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上 得到保证。
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• 上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大 的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台， 猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总 额也由93年的8187万元，增长到96年的20065 万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收 入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上 市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股 收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元， 公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益 不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不 断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而 有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股 票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、 用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成 功的一个重要原因。
海尔集团经营管理特征分析
公司简介
• 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是 海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建 立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸 易公司，全球员工超过6万人。 海尔集团是在1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰 箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集 团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通 过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国 际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中 国家电第一名牌。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
• 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有 效的资本运营模式，抓住有利时机，实 现了低成本的资本扩张，其中最显著的 有两种方式，一是通过股权融资，发行 海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以 无形资产兼并有形资产，进行兼并重组， 实现高效率的规模扩张。
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1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这 个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海 尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过 配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩 大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。 股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅 面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用 户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员 工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高， 这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的 多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、 员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的 不断提高。
• 2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功 的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海 尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式， 从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国， 追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输 到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的 飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行 企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通 过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制， 实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。
• 3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注 重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐， 始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上 的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到 国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美 国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际 学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会” 等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环 保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
• 近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企 业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使 企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业 的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上 市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资 本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在 逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制， 使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的 出路所在。
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2．强化全员质量意识，强化产品质量管 理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔 认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产 品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工 整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。 1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台 存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大 锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动， 职工的质量意识从此有了质的提高。
• 除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外， 公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方 面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼 是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经 营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效 的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国 内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子， 因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还 有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样 就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营 的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三 年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业， 盘活了14.2亿元资产