制定蓝海战略的基本原则
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
市场营销蓝海战略开辟新的市场空间
市场营销蓝海战略开辟新的市场空间市场营销在现代商业中扮演着重要的角色。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断寻求创新的市场营销策略。
而市场营销蓝海战略正是一种开辟新的市场空间的方法。
本文将就市场营销蓝海战略的概念、原则和实施过程进行探讨。
一、市场营销蓝海战略的概念介绍市场营销蓝海战略是由韩国学者金健植和文世光提出的。
传统的市场竞争被称为"红海"，因为市场竞争激烈，像鲨鱼一样在血海中攻击和吞噬对手。
而市场营销蓝海战略通过创造新的市场空间，寻找无竞争或竞争较弱的市场，实现创新和增长。
二、市场营销蓝海战略的原则1. 创造新的市场空间：市场营销蓝海战略的核心是通过寻找新的市场需求和区域，创造新的市场空间。
公司可以通过产品创新、服务创新、定价创新等方式来实现市场空间的创造。
2. 专注于顾客价值：市场营销蓝海战略注重顾客价值的提供，通过不断理解顾客需求和期望，提供独特的产品或服务，创造顾客价值并满足其需求。
3. 追求低成本和差异化：在市场营销蓝海战略中，公司应寻求低成本和差异化的竞争优势。
通过降低成本并提供具有独特特征的产品或服务，公司可以在市场中取得竞争优势。
4. 与竞争者合作：市场营销蓝海战略鼓励公司与竞争者进行合作，实现资源共享和优势互补。
通过合作可以降低成本、提高效率、扩大市场影响力。
三、市场营销蓝海战略的实施过程1. 识别市场：首先，公司需要识别和选择适合发展的市场。
通过市场调研、分析竞争对手和消费者行为等方式，确定具有潜力的市场领域。
2. 创新产品或服务：基于市场需求，公司设计并开发具有差异化和独特特征的产品或服务。
通过技术创新、管道创新、品牌创新等方式，满足顾客的需求。
3. 降低成本并提高效率：利用创新的技术和管理方法，公司可以降低产品或服务的成本，并提高生产和运营的效率。
4. 建立合作伙伴关系：市场营销蓝海战略鼓励公司与供应商、合作伙伴等建立长期稳定的合作关系，实现资源共享和优势互补。
蓝海战略概述讲解
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
蓝海战略的实施原则
蓝海战略的实施原则蓝海战略是指企业在未开发或较少竞争的市场领域中寻找新的增长机会，通过创新和差异化来实现市场份额的提升和利润的增长。
在实施蓝海战略时，需要遵循一些原则，以确保战略的有效性和成功。
一、创造与创新蓝海战略的实施原则之一是创造与创新。
企业需要在市场中创造出新的需求，而不是仅仅满足现有需求。
这可以通过研发新的产品或服务、改善现有产品或服务的功能、提供更具价值的解决方案等方式来实现。
通过创新，企业能够创造出独特的竞争优势，从而在蓝海市场中占据领先地位。
二、重塑边界蓝海战略的另一个重要原则是重塑边界。
传统的市场竞争常常是在已有的市场边界内进行，而蓝海战略要求企业跳出传统边界的限制，寻找新的市场机会。
企业可以通过重新定义产品或服务的范畴，或者提供独特的组合解决方案来重塑市场边界。
这种重塑边界的做法可以帮助企业避开激烈的竞争，进入到较少竞争的蓝海市场中。
三、追求差异化在蓝海战略的实施中，追求差异化是至关重要的原则之一。
企业需要通过创新和差异化来区分自己与竞争对手。
这可以通过提供独特的产品特性、优化客户体验、建立与竞争对手不同的品牌形象等方式来实现。
差异化可以帮助企业在蓝海市场中获得竞争优势，吸引更多的消费者并建立忠诚度。
四、寻找非竞争市场蓝海战略的核心是寻找非竞争市场。
企业应该避免进入已经饱和或过度竞争的市场，而是寻找那些尚未被开发或竞争较少的市场领域。
这些市场通常存在着新的需求或未满足的需求，企业可以通过满足这些需求来获得增长机会。
寻找非竞争市场可以降低竞争压力，提高企业的利润空间。
五、整合资源蓝海战略的实施需要整合企业内外部的资源。
企业应该充分利用自身的资源，包括技术、人才、品牌、渠道等，以支持创新和差异化。
同时，企业还可以通过与合作伙伴的合作或收购其他企业来获取更多的资源，以支持战略的实施。
整合资源可以帮助企业更好地应对市场变化，提升竞争力。
总结起来，蓝海战略的实施原则包括创造与创新、重塑边界、追求差异化、寻找非竞争市场和整合资源。
蓝海战略基本法则
蓝海战略基本法则
蓝海战略基本法则是指在市场竞争中，通过创造新的市场空间和机会来获得持久竞争优势的战略原则。
下面是蓝海战略的基本法则：
1. 价值创造与创新：蓝海战略的核心是通过提供独特的价值创造和创新来吸引新的顾客。
企业需要跳出传统思维方式，打破行业的边界，寻找新的市场需求，以此创造新的价值。
2. 趋势引领与快速行动：蓝海战略要求企业具备洞察未来市场发展趋势的能力，并能够快速行动以抓住机遇。
企业需要提前预测和把握市场变化，及时调整企业的产品、服务和战略方向。
3. 共创与合作伙伴：蓝海战略强调与其他企业和机构建立合作伙伴关系，共同创造新的市场。
通过与相关企业合作，可以共同发展新的产品、服务和商业模式，共享资源和风险，提高创新能力和市场竞争力。
4. 低成本与高附加值：蓝海战略要求企业在创造独特价值的同时，保持低成本。
企业需要通过优化内部流程和资源配置，降低生产和经营成本，提高效率和利润。
同时，企业也需要提供高附加值的产品和服务，以满足顾客的需求和期望。
5. 动态策略与持续创新：蓝海战略是一个动态的过程，企业需要不断调整战略和创新，以适应市场的变化和竞争环境的演变。
企业应该始终保持敏捷和灵活的
态度，及时应对变化，并持续创新以保持竞争优势。
通过遵循蓝海战略的基本原则，企业可以突破传统竞争的框架，创造新的市场空间，实现持续的增长和利润。
蓝海战略六项原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战略内容
高雅旳观看环境 艺术性旳音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
降低
哪些元素旳含量 应该降低到产业
原则下列？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然旳元 素需要剔除？
新价值曲线
发明
哪些产业从未有 过旳元素需要创
造？
增长 哪些元素旳含量 应该被增长到产 业原则以上？
3、“剔除—降低—增长—发明”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成旳优势 增长：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 降低：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 发明：在本行业中不太明显重旳环节，易疏忽旳环节。
它能捕获住已知市场旳竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重旳各项元素。 纵轴：反应了在全部这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团旳战略布局图
高
玲玲马戏团旳价值曲线
小型区域性马戏 团旳价值曲线
太阳马戏团旳价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特旳场地
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内旳对手
专注于战略集团内部旳竞争地位
专注与更加好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 旳价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比旳改善 专注于适应外部发生旳潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同旳战略集 团看市场 重新界定产业旳买方群体
间，造成模仿推迟 8）当企业提供价值上旳奔腾时，它在市场中不久就能取得品牌旳口碑和忠实旳爱戴者
何时再次开启价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿旳，一般模仿者不愿放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中旳战略曲线，当你旳价值曲线开始与竞争对手旳曲 线重叠时，你就该努力旳寻找另一片蓝海了。
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蓝海战略六项原则简介
下面是一篇蓝海战略六项原则，蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则。
蓝海战略六项原则简介
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品(Alternatives)或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT
DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依
1。
蓝海战略6项原则口诀 -回复
蓝海战略6项原则口诀-回复蓝海战略6项原则口诀是指“重塑边界、关注全局、着眼价值、建立信念、追求执行、创造未来”。
这是一套经过实践总结出的战略原则，旨在帮助企业发现并开辟出蓝海市场，实现长期的竞争优势。
本文将以这6个原则为主题，逐一阐述其内容和应用。
第一项原则，重塑边界（Reconstructing Boundaries）。
这个原则意味着企业需要超越传统的行业边界，重新定义自己的定位。
传统的市场竞争往往局限在有限的范围内，如果企业不仅限于现有的竞争格局，而是尝试去开发新的产品或服务，找到新的消费者需求，就有机会发现蓝海市场。
企业可以通过重新定位产品、重新定义目标客户群体等方式来重塑边界，实现创新和突破。
第二项原则，关注全局（Getting the Strategic Sequence Right）。
这指的是企业在制定战略时应该考虑整个价值链的各个环节，并且确保各个环节之间的关系和协同作用。
企业应该全面考虑市场的供应与需求，产品的生产与销售，甚至是资金的流动等诸多因素。
只有在全局的视野下进行战略规划，才能确保战略的有效性和可持续性。
第三项原则，着眼价值（Aligning the Whole System of a Company's Activities with its strategic choice of differentiation or low cost）。
这个原则要求企业要深入分析市场需求，理解客户的真实需求，并以此为导向来满足客户的需求。
无论是追求差异化还是低成本，企业都应该将整个价值链所有环节的活动都与战略选择相匹配。
只有通过提供高附加值的产品或服务，才能有效地在市场上获得竞争优势。
第四项原则，建立信念（Build Execution into Strategy）。
这个原则强调战略的执行力。
战略要贯彻始终，需要全员的共识和行动。
企业应该建立起内部共同的信念和价值观，让整个团队对战略有共同的认同，并且能够积极主动地为实现战略目标而行动。
蓝海战略(扩展版)读书笔记2020
蓝海战略（扩展版）读书笔记一、蓝海战略制定的准备工作P47~72•绘制战略布局图：既是诊断框架也是行动框架绘制战略布局图可以成就三件事P112：1、清楚绘出影响产业竞争的元素从而将产业战略轮廓展现出来。
2、展现出了现有和潜在竞争者的战略轮廓3、展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来怎样投资。
•四步骤做框架：剔除-减少-增加-创造P531、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4、哪些产业从未有过的元素需要创造？•好战略三个互为补充的特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。
P63二、蓝海战略制定执行六项原则P73~221蓝海战略共提出六项原则，其中书本第二部分三到六章阐述了四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和书本第三部分七到八章阐述了两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略制定原则之一：重建市场边界（跨越各个路径去发现可能的蓝海）从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用6条路径重建市场边界。
路径1、产业：跨越他择产业看市场 P75 （他择品的意思是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。
）红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
路径2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 P82 （战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业）红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
读书笔记-蓝海战略
《蓝海战略》[韩] W.钱· [美]勒.钱•金和勒妮•莫博涅教授。 W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管 理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担 任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员， 欧盟的顾问成员。 勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。 金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、 《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评 论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管 理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50 万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华 尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。 他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖， 以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。 金和莫博涅是价值创新网络(Value Innovation Network, VIN)的缔造者,这个网络是由价 值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库 (Value Innovation Action Tank, VIAT)的董事会成员。
分析工具和框架Ⅴ
研读价值曲线
一项蓝海战略 (三个特点作为试金石) 一家身陷红海的企业 (价值曲线与对手重合) 事倍功半 (市场分额和利润率是否与高水准投资成正比) 不连贯的战略 (价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲) 战略的自相矛盾 (忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾) 以内部运营为主导的企业 (战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)
蓝海战略的制定原则
蓝海战略的制定原则引言蓝海战略是由韩国学者金斗云与陈沛润提出的一种战略理论。
与传统的红海战略不同，蓝海战略强调通过创新与差异化，找到未被开发的市场空间，实现公司的长期竞争优势。
在制定蓝海战略时，有一些原则需要遵循，本文将对蓝海战略的制定原则进行详细阐述。
1. 确定与探索市场空间蓝海战略的核心是发现并探索未被开发的市场空间。
制定蓝海战略的第一个原则是要有清晰的市场定位和目标。
公司需要从整个市场中找到未被满足的需求，寻找未被开发的领域，确定自己的目标受众和市场空间。
2. 突破传统行业边界传统的行业边界限制了企业的发展空间，制定蓝海战略的第二个原则是要突破这些传统的行业边界。
公司需要挑战现有的行业规则和约束，创造新的市场。
通过整合不同行业的元素和资源，打破现有产业的束缚，创造出独特的市场空间。
3. 专注于差异化创新蓝海战略的核心竞争力在于差异化创新。
制定蓝海战略的第三个原则是要通过创新方式提供独特的产品或服务。
公司需要寻找破坏性的创新，不断改进产品和服务，从而与竞争对手形成差异化，满足市场的独特需求。
差异化创新是蓝海战略成功的关键。
4. 寻找可持续竞争优势蓝海战略不仅要在市场开拓阶段取得成功，还需要在市场保持竞争优势。
制定蓝海战略的第四个原则是要寻找可持续竞争优势。
公司需要建立起自己的核心竞争力，保护和巩固市场地位。
同时，要时刻关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整策略，确保持续的竞争优势。
5. 实现高效的资源配置蓝海战略需要公司的资源能够高效地配置和利用。
制定蓝海战略的第五个原则是要实现高效的资源配置。
公司需要合理分配资源，重点投入到创新和差异化的领域，提高资源利用效率。
同时，也需要建立良好的合作伙伴关系，通过共享资源和优势互补，提高综合竞争力。
6. 建立强大的组织能力蓝海战略需要公司具备强大的组织能力来实现目标。
制定蓝海战略的第六个原则是要建立强大的组织能力。
公司需要有创新的文化和管理体系，鼓励员工提出新的想法和建议，激发员工的创造力和创新能力。
【VIP专享】蓝海战略和红海战略、黑海战略
黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。
是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。
而蓝海更多的是创新与创意。
是一场差异战。
当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。
并不排除在创新型社会 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界 实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。
围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。
如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。
剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。
在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。
因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。
在红海中，这样的思路会把你逼到困境。
正确的方法是：寻求专业领域的突破。
公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。
组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。
对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。
从以上论述可以看出，红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。
蓝海战略精华
蓝海战略目录蓝海战略制定蓝海战略执行蓝海战略•开创蓝海•分析工具和框架•重建市场边界•注重全局而非数字•超越现有需求•遵循合理的战略顺序•克服关键组织障碍•将战略执行建成战略的一部分•协调价值、利润和人员主张•更新蓝海•避免红海陷阱蓝海战略的独特之处蓝海战略是“红海战略”的对称。
竞争战略之一。
打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。
因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称蓝海战略。
1.竞争不应成为战略思想的核心。
---将战略竞争转到开创新市场空间上，从而彻底摆脱竞争。
---目标不是胜过竞争对手，而是创造价值的巨大飞跃，令竞争变得无关紧要。
---启动价值创新。
2.产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
3.战略创造性是可以系统地开启的。
4.战略的执行可以植入战略的制定中。
5.有章可循的战略开创模式。
开创蓝海1.打败竞争对手的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
2.从“企业”到“产业”再到“战略行动”。
3.价值创新是蓝海战略的基石，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。
成本买方价值价值创新蓝海战略的基石：价值创新开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。
买方价值，由企业向买方提供的效用和价格组成。
企业利润，来源于产品或服务的价格和成本。
同时追求差异化和低成本红海战略蓝海战略竞争于现有市场空间开创全无对手的市场空间打败竞争对手摆脱竞争对手开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间取舍打破价值与成本之间的取舍定律按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统红海战略与蓝海战略之比较开创蓝海战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素客服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险协调价值、利润、人员成本可持续性的风险更新蓝海更新的风险开创蓝海指导蓝海战略成功制定与执行的八项原则四步动作框架重构买方价值元素，塑造新的价值曲线新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？开创蓝海四步动作框架坐标格1.它使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律2.它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
简析蓝海战略
蓝海战略浅识摘要：战略问题是关系企业长期性和方向性的重大问题，是企业成败的关键。
本文通过与红海战略的规避引出蓝海战略的主要内容，最后进行对蓝海战略的认识。
关键词：蓝海战略；价值创新；中国企业技术的进步、产业生产率的提高，使厂商大规模提供，产品和服务成为可能，从而导致供大于求状况出现，全球化趋势使情况进一步复杂化。
随着产品和价格信息在全球的快速传递，封闭的市场日渐消失，全球竞争日益激烈。
蓝海战略是钱金教授和莫博涅教授提出的，该理论问世以来，一直深受商界的热捧。
蓝海战略是指企业超越成本优势竞争，将目光投放在无人争夺的市场空间，从而彻底摆脱竞争及价格战的陷阱。
同时通过价值创新，企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。
1、蓝海战略概述所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，彻底甩脱竞争，开创新的产业战略模式。
2、蓝海战略的主要内容与蓝海战略相对的是红海战略。
红海战略是指红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
因此，竞争是红海战略永恒的主题。
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。
而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。
通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。
在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。
价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。
第10讲_战略选择
逆袭提分班深度串讲篇第三章战略选择【知识点31】蓝海战略①知识点适宜客观题型考查，主观题考查略勉强。
②本知识点属于补白考点，考频较低。
四、理论总结1.蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
2.由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。
3.蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中。
4.蓝海战略绝非局限于业务战略（竞争战略）的范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。
【经典题解•单选题】甲公司是一家区别于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时，还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。
甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。
甲公司实施蓝海战略的路径是（）（2016年）A.跨越时间B.重新界定产业的买方群体C.重设客户的功能性或情感性诉求D.跨越战略群体【答案】C【解析】企业服务的对象还是原有顾客，只是其又增加了一些服务（还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务）来满足客户的一些功能性或情感性诉求，所以选项C是正确的。
【经典题解•单选题】下列关于蓝海战略的表述中，正确的是（）。
（2015年）A．“蓝海”的开创是基于价值的创新B．“蓝海”的开创是基于价值的突破C．“蓝海”不会萌生在产业现有的“红海”之中D．企业不能以系统的、可复制的方式去寻求蓝海【答案】A【解析】由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，所以企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业领域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。
【知识点32】市场营销战略①本知识点适宜主、客观题型考查。
②本知识点应在理解基础上加强记忆。
制定蓝海战略的基本原则
构。
动。
2021/7/12
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
的联系。
公司基础设施
人力
技术开发
管理
采购
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
2021/7/12
制定蓝海战略的基本原 则
2021年7月12日星期一
为什么要培训？
2021/7/12
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
2021/7/12
• 差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别 化，树立起一些全产业范围中具有独特性的 东西。实现差别化战略可以有许多方式：设 计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾 客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别 化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar） 不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务 著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛 誉。
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化 协调
2021/7/12
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
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• 《竞争战略》的思维视角和解决的核心 问题
• 钱.金的《蓝海战略》与波特《竞争战略》 的比较
2020/4/13
7
• 迈克尔波特的学说重点主要有：五力模型、三 大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
• 波特所建构的竞争框架包括三部分：
• 从微观出发的产业内部个别企业之间的竞争；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
2020/4/13
10
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商的讨 价还价能力
供应商所在行 业的集中度
2020/4/13
4
引导我们思考
❖ 没有永远卓越的公司，也没有永远繁荣的行业。如何检查避免企业陷入 红海竞争？
❖ 为什么总有像三星、华为以及很多中小企业找到蓝海而突然崛起，他们 的战略思维是什么？以中国为主的世界经济、产业链和消费者发生了彻 底的改变，各个代表性公司的战略思维有何变化？
❖ 蓝海战略必须符合国家的经济趋势和企业的竞争形态，如何把握国家第 十一五规划的政策蓝海？如何构建共同利益体与竞争对手竞争？
2020/4/13
5
目录
• “红海战略”与波特的“竞争战略” • 蓝海战略的思想核心 • 蓝海战略的分析框架与工具 • 制定蓝海战略的四项原则 • 执行蓝海战略的二项原则 • 对蓝海战略的正确认识
2020/4/13
6
“红海战略”与波特的“竞争战 略” －－蓝海战略产生的背景
• 波特竞争战略的基本内容
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化 特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不 仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称， 而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
2020/4/13
15
• 专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段 或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许 多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目 标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这 一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一 中心思想。
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
2020/4/13
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
11
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
替代品的 替代程度
购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
2020/4/13
大批量购买 的普遍性 集体购买
12
பைடு நூலகம்
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额；
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与企业产品功 能相似或相同的产品；
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于 整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本 较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时， 这个公司依然可以获得利润。
2020/4/13
14
• 差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。 实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形 象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商 业网络及其它方面的独特性。
解读《蓝海战略》，实现创新增长
13.04.2020
1
为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
2020/4/13
2
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
在这个时代，成功的企业要解决两个问题： 找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一
2020/4/13
3
希望达到的效果
• 深入理解钱.金教授《蓝海战略》的思想 精髓；
• 理解并学会《蓝海战略》的分析工具和 框架；
• 理解制订蓝海战略的四项原则和执行蓝 海战略的两项原则；
• 理解《蓝海战略》与波特《竞争战略》 的关系。
• 从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的 竞争；
• 中间地带的产业簇群竞争力和地点竞争力。
2020/4/13
8
潜在的新进入者
五力分析
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
2020/4/13
9
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
2020/4/13
13
波特的三种通用战略
• 总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在 经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就 要在管理方面对成本给予高度的重视。
❖ 如何把握客户价值和产业价值链变化的规律？发动全体员工通过六大开 创蓝海市场的路径重新规划公司的战略路线图？并通过征求客户、供应 链伙伴的意见，确定公司的蓝海战略。
❖ 制定了蓝海战略只成功了一半，如何抓住运营模式改造和流程再造中的 关键方法，来实现制定企业新制定的蓝海战略，能达到迅速而简单有效 的实施，进入真正的新利润区。
型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对 企业战略的制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并 以此分析行业的基本竞争态势；
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的 重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围 内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足 特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现 了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过 产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。