《供应链中的物流管理》

企业与市场的挑战 物流与供应链的模式 物流与供应链的方案与计划 高效物流操作与实现
客户要求越来越高 交期越来越短，甚至客户在公司等货 小批量、多种类已经成为一种普遍 成本一压再压，老板还喊“费用太高” 出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命 生产中该来的不来，不要来的偏来 停工待料，各说各的理，相互推脱 竞争者越来越多……
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗 ·怀特（Oliver W·Wight）提出了一个新概念—— 制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企 业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围 绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对 企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使 企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反
客户关系管理导致更好的沟通与需求预测，带来 客户服务水准的改善，也能更进一步的确认并消 除需求变异的原因。
“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴 尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客 户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存 ，也谈不上供应链管理了。”
沃尔玛创始人沃尔顿在其自传中对客户关系的重要有 一段质朴的表述：“顾客诚心满意，反复光临，是沃尔 玛公司惊人利润率的关键……在沃尔玛公司的整体规 划中，建立商店员工与客户的良好关系被视为最为重 要的部分。”（中译本《富甲美国》第１３２页）
企业困境
利润
供应商
企业
客户
兄弟啊，先改善您 的物流供应系统！
上帝啊，为什么会 是这样？？？
DELL VS CISCO
不同行业的物流成本减低对业绩的影响
公司名称 PHILIP
IBM 可口可乐 康师傅
大众
沃尔玛 IT行业
…
物流成本降低 2% 2% 2% 2% 2%
2% 2%
业绩提高 12.1% 14% 3.58% 15.8% 64.34%
单件生产方式1900年
品类
数量
精益供应链 柔性供应链
渠道供应链
品类
敏捷供应链
客户是SCM的主要焦点。
SCM的第一步是确认关键客户或客户群，通常表 现在事业计划(business plan)中。
客户服务团队设计并执行关键客户的伙伴计划 (partnering programs)。
和关键客户签定产品与服务合约(product and service agreement)，明确订定客户服务水准。
未及时交付时的处理方式，售后服务态度等用户 服务质量。
库存水平：包括原材料库存、生产Baidu Nhomakorabea程中的中间 产品库存和最终产品库存。
实施战术略购计划度系统统给产略规划统产管理管理流控制整合息平台售计划 系频 统率
虚
拟
企
业
生
产
管
理
：
月 /
生产实时 分派系统
季
度
生 产 计
采购订 单副本
采购部
应付帐款 部门
采购订单
supplier
ABC
运输
传统竞争模型 产品单一化 小行业内竞争 压制供应商 公司独立 缺乏信任，信息屏蔽
企业个体竞争
现代竞争模型 产品多样化 大行业外竞争 培养与发展供应商 联合决策 合作双赢，高度共享
供应链竞争
在自己企业的四壁之内能够取得的效益是有 限的。下一轮的巨大机遇，在于拆除企业和用户 之间、以及和上、下游伙伴之间的围墙。
供应商
货物
仓库
收货单
发票
付款
采购部
发送采购订单电子数据
供应商
采购订单
启 示： •IT支持 •业务集成
仓库
收货确认
货物
应付帐款 部门
电子付款
发票
中央数据库
MRP逻辑流程
主生产计划
物品库存信息
物料需求计划
产品结构信息
物料采购计划
安排加工计划
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计 划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束， 或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前 提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在 这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控 制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制 。
Replenishment, AFR） 4、合作规划、预测与补给（Collaborative Planning,Forecasting
and Replenishment, CPFR） 5、及时生产（Just In Time, JIT）
优异性能和平均性能的供应链组织之间存在重大 的物流成本差异；
供应链管理能增加渠道的竟争力；
—— 美国管理学大师 迈克尔 • 哈默
如果企业在供应链运作方面不具有竞争优势 ，就干脆不要竞争。
—— 杰克 • 韦尔奇
新模式遭遇双刃剑
98年，实施供应链优化； 99年5月，恢复原样，意味宣告失败。
数量
大量生产方式（斯隆 ）20年代
大量生产方式（福特 ）1914年
精益生产方式 70年代
敏捷制造方式 80年代
47.73% 25.41%
数据来源：2002年各个公司与行业财务报告
1、快速
比竞争对手准、快地响应市场需求。
2、系统
通过对采购、生产、销售进行系统思考加以改进，降低成本。
3、减库
生产合理化、降低库存助于企业资本利用率。
4、客服
缩短生产周期、提高供货率等一揽子来提高客户满意度水平。
某巴西工厂的供应环境
合作行为将减少风险， 提高整个物流过程的效 率， 排除浪费和重复努力；
速度： 指原材料、零部件、最终产品、各种信 息流经过供应链的快慢程度。
柔性： 指响应新的市场需求或需求变化的能力 ，包括设计柔性和生产柔性。
质量： 指设计、出售、生产、交付产品、售后 服务和传递信息的优良程度。
成本：是指供应链中变换为单位产品的费用。 服务：指包括在规定的交货期内的产品交付率，
《供应链中的物流管理 》
2020年5月30日星期六
当公司接受某个事件的职责时，股票下跌7.1%; 当公司指责其某供应商时，其股票下跌8.3%; 当公司责怪客户改变需求周期时，股票下跌10.9%;
如果一个公司报告在供应链上存在问题，不管是谁的错，它都将 在资本市场受打击。
摘自《Supply Chains:A Manager’s Guide》
供应链：商品从原始起点流向市场或消费终端的过程。 需求链：将市场的需求转化给供应商的过程。
两者的结合点就是采购和销售。其中一个叫订单渗入点（Order Penetration Point），另一个叫价值交付点(Value-offering Point)。
1、供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI） 2、联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI） 3、集成预测与补给（Aggregate Forecasting and