标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
标杆地产集团项目运营知识大分享
明源地产研究院：项目运营知识大分享9——应对重于预测，构建弹性经营计划管控体系亲爱的朋友：您好！面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
非常欢迎您与我们邮件或者电话互动！感谢您的关注！下面是我们分享：构建一套更有“弹性”的经营计划管控体系，才能够应需而变，让开工节奏、销售计划等环环相扣，产供销高度匹配，减少大量资金被存货和土地占据，规避现金流风险。
面对寒气更加逼人的2012年，“促销售，少拿地、不开工、缓建设”渐渐成为中国房企过冬的主流策略，明源结合自身研究，总结标杆房企实践，认为这“12字策略”相对被动，应对寒冬，房企更应主动出击，构建一套“弹性”的经营计划管控体系。
一、快周转，需构建弹性经营计划体系寒冬下，房企与其预测政策变化、房价走势，还不如勤练内功、主动出击，这正如万科强调的“应对重于预测，一切应市场而变”。
在2011年末郁亮抛出“过冬论”后，2012年万科就宣布进入“过冬模式”，并确定“现金为王、积极定价、不囤地、收缩投资、审慎储地”的经营策略；而同样，招商地产强调“站在整体经营视角，以销定产，并将保销售作为重中之重”，调整经营节奏，快速应变市场。
在市场层面，由于政策的持续调控和客户敏感性与挑剔性，销售乏力，导致房企早期大规模、大批量的推盘模式很难继续，为更好地应对模糊市场和挑剔客户，大批房企销售模式开始从早期大批量推盘模式修正为“小批量、快周转”的推售模式，以前多组团、多楼栋渐渐改变为“小组团、小批量”这种“小步快跑”的销售模式。
同时，不断测试客户心理价位，让价格与销售速度关系更合理，保证项目利润的实现。
[专业定制]2016年标杆房地产集团项目运营现场管理区域公司经理负责制实施方案制度流程
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基本原则
• • • • • • 1、人员设置要高效、精简的原则 ; 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; 3、重项目，强职能的原则 ; 4、各项目间资源共享的原则 ; 5、项目有效评价原则 ； 6、责、权、利一致的原则。
三、项目运营经理负责制管理内 容与程序
1、 项目运营经理负责制适用的 范围
二、项目运营经理负责制的目的 与基本原则
目的
• • • • 1、提高地产集团区域公司的房地产项目管理水平; 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; 3、提升区域公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; 4、使项目中心有效地成为区域公司的利润贡献中心与成本 控制执行中心; • 5、适地产集团区域公司在华东地区快速与平衡的扩张。
4、项目中心执行的根据
• “项目管理目标责任书” • “项目策划书” • 以企业指令形式下达的其他工作
5、项目管理的内容包括
• 研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能 部门； • 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； • 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。
6、项目管理的程序
六、公司对项目中心的目标 控制体系
通过综合计划体系、过程控 制及过程控制来实施 目标管理是以市场为导向，即以目标 的完成能不能完成集团对区域公司的利润 要求、能不能完成公司对项目中心的下达 的销售目标为主要衡量标准。
1、主要目标控制
A、 项目工程进度 B、 项目销售 C、 项目质量 D、项目成本
A、 项目研发阶段； B、选定项目管理层团队并授权； C、 项目执行阶段； D、项目中心的解散，考评兑现。
四、项目经理责任制
1、项目经理
A、工作内容与权限； B、工作范围； C、组织关系； D、基本素质。
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
项目沟通管理
保证项目有良好的信息沟通
建立项目报告及会议沟通机制并有效执行
项目风险管理
保证项目受到的风险损失最小
建立会议决策、风险预警机制并有效执行
项目采购管理
保证项目能以合理的价格取得质量合格的 建立规范的招标采购流程并有效执行 产品或服务
房地产项目主开发流程
备注 包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业
税和土地增值税
不同城市不同要求，但均需至少大于9％ 不同城市不同要求，但均需至少大于15％
可用月均去化（套/月，或平米/月）表示 参照集团颁布之项目基准开发周期 从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标
准
什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
主体结构开工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
拓
组织项目论证
展
营 销
初步产品定位
设 计 规划要点/规划草案
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
概念规划设计
销售管理阶段
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
方案设计 扩初设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1
首创—运营管理中心（05年的职能）
项目经营计划管理 项目实施监察管理 合作供应商管理 业务流程管理 信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
综合计划管理 部门绩效评估 流程管理 公司制度管理
房地产标杆企业住在项目全周期开发计划运营管控标准指引
50 120
90
30 120 90
60 开盘后1-开5个盘月后回1-正5个月回正
开盘后1-10个月内回正 开盘后10个月内
开盘后14个月内 150
180
完成利润上缴 60
设计、工程关键线路工作
营销关键线路工作
里程碑节点
工期调整原则见工期调整说明表
7
三、项目全周期标准管理动作--运营轴线图
工作。项目获取后直接进入方案报批环节。 5、深耕区域如方案不能前置，参照非深耕区域运营基准执行，具体执行标准在项目投决会或启动会中明确。
3
一、项目运营基准目标
非深耕地区： 4 8
4 个月取得施工许可证 8 个月开盘
12
12 个月现金流回正
13
13 个月再投资
注：1、4-8-12运营基准模型是按照11F小高层地下1F，预售节点按主体结构1/3、3F，无PC考虑，未考虑春节。工期调整原则见“工期调整说明”. 2、8个月开盘是指项目首开区开盘时间。 3、非深耕区域，深耕区域以外的区域都是非深耕区域。 4、非深耕区域，如执行方案前置，可参照深耕区域运营基准标准执行，具体执行标准在项目投决会或启动会中明确。
4 个月取得施工许可证 6 个月开盘
10
10 个月现金流回正
11
11 个月再投资
注：1、3-6-10运营基准模型是按照11F小高层地下1F，预售节点按主体结构1/3、3F，无PC考虑，未考虑春节。工期调整原则见“工期调整说明”. 2、6个月开盘是指项目首开区开盘时间。 3、深耕区域：是指在此区域开发过2个以上的项目，在当地具有品牌优势，市场引领优势，政府资源优势，有较稳定的各类合作伙伴资源。 4、深耕区域获取项目前2个月完成项目定位，开始规划方案设计，景观方案、示范区、精装方案同步进行，项目获取前，完成所有方案设计
地产公司运营管理规范
地产公司运营管理规范1. 引言地产公司作为房地产行业的重要参与者，负责房地产项目的开发、销售和运营管理等工作。
为了确保地产公司能够高效、有序地运营，建立一套完善的运营管理规范是必要的。
本文档旨在规范地产公司的运营管理流程，确保公司的各项工作能够顺利进行，提高运营效率。
2. 组织架构地产公司的组织架构是公司内部各部门与岗位之间的关系和职责分工。
一个明确的组织架构能够确保公司各级管理层能够有效地协调工作，提高决策效率。
地产公司的组织架构通常包括以下几个层级：2.1 董事会地产公司的董事会是公司的最高决策机构，负责制定战略发展规划、审批重要决策等。
董事会成员应当具备丰富的房地产行业经验和管理能力。
2.2 高级管理团队高级管理团队由总经理和各部门负责人组成，负责公司的日常运营管理。
总经理作为公司的执行者，直接领导各部门负责人，负责推动公司战略的实施。
2.3 部门及岗位地产公司通常设有市场部、项目开发部、销售部、运营管理部等部门，并在各部门下设相应的岗位。
各部门及岗位的职责应当清晰明确，避免职责重叠和责任不清的情况发生。
3. 运营管理流程地产公司的运营管理流程应当包括项目开发、销售和运营管理等环节，确保各项工作得以有序进行。
下面分别介绍这些环节的管理流程。
3.1 项目开发项目开发是地产公司的核心业务之一，是实现公司战略目标的重要手段。
项目开发流程一般包括市场调研、选址、设计开发、项目投资、建设施工等阶段。
•市场调研阶段：对目标市场进行调研，了解市场需求和竞争情况。
•选址阶段：根据市场调研结果，选择适合开发的土地，并进行必要的论证和协调工作。
•设计开发阶段：确定项目规划和设计方案，制定开发计划和预算。
•项目投资阶段：进行融资筹措，与投资机构洽谈合作，确保项目融资顺利进行。
•建设施工阶段：监督项目的建设施工过程，确保质量和工期的控制。
3.2 销售销售是地产公司的核心收入来源，是项目开发的重要环节。
销售流程一般包括市场推广、客户咨询、签订合同等阶段。
大型标杆地产集团运营管理体系研详实操作流程
送达
集团副董事 长项目职能 负责人参与 审批人员
编制 完成 时间
项目启动:取得土地后14个 工作日内(以PMO项目启 动会的方式确定,详见《龙 湖集团项目运营会议管理 指引》) 年末项目计划调整：每年 12月15日之前完成 半年项目计划调整：每年6 月15日之前完成
编制 完成 定义
上报 批准
执行 责任 人
序号 1 2 关键节点 取得国土使用权 证； 交地 验收标准 取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除 及相关手续办理，交给工程部，以 达到项目按时进场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 初步设计阶段性成果公司审批完成 取得初步设计评审意见通知书 取得规划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及 施工图设计交底 取得施工许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及 景观实施完成，对外开放 取得预售许可证 时间 基准 验收部门 和人 计财部/部门经理 工程部/项目经理 复核人 批准人
地区 公司 总经 理
批准流程中会议与OA系 统审批相结合！提高效 率！
向标杆房企学习!!
-探密大型地产集团运营管理体系研究
内容
走进大型地产集团 大型地产集团运营管理体系
整体概述 PMO管理体系
项目进度管理体系
项目阶段成果管理体系
பைடு நூலகம்
区域公司会议管理体系
区域公司项目运营会议管理体系
资料来源:地产痴人
要想看清楚大型地产集团绝非易事 因为它正如其企业理念 “静水流深”
重庆龙湖已开发项目
产品名称
南苑 西苑
标识
产品口号
善待你一生 回家就是度假 的开始 至尊别墅 至上生活 /
房地产内训：标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训-中房商学.
房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训【课程背景】房地产内训 :标杆房企运营管理体系解密与经验借鉴内训,如何通过运营管理实现内部各专业的配合与协同 ? 项目开发计划与企业经营计划无法接轨,到底谁决定谁 ? 项目计划编制要考虑哪些核心因素,如何调整与跟踪 ? 如何提升计划目标达成率 ? 绩效考核与计划挂钩时,一场场博弈持续不断上演,如何进行计划管理的考核 ? 计划管理考核如何与绩效考核结果对接 ? 如何尽可能减低由于外部及内部相关方工作的影响造成的计划延误的风险 ?中房商学院房地产培训网特邀房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监谯老师,详细讲述标杆企业运营管理的经验点,敬请关注!【讲师介绍】谯老师 :中房商学院房地产培训网高级顾问,房地产投资领域资深从业人士 ; 曾任合生创展集团开发中心与营销管理中心高级经理、龙湖地产重庆公司前期项目负责人、恒大地产集团开发中心投资总监等职位。
曾在几个大型房地产集团的投资领域工作超过 12年。
他从事投资工作十多年来,经历过近五百个项目的土地踏勘和调研、 200多个项目的可行性报告编制、尽职调查、合同谈判、制定、报建协调等前期工作。
对于土地价值的判断和投资机会的选择与切入,公共关系维护和报建技巧等方面具备独特的理论和实践经验。
尤其是通过系统性和把握机会性的前期投资和报建的合理操作,为企业达到事前控制投资风险的目的。
同时从经济的角度来分析项目的经济合理性、建筑方案的安全合理性以及项目的可持续发展问题 ; 从管理的角度来组合项目的成本控制目录、优化项目内部的管理链条、协调项目各管线的纵横向沟通问题,以此来为企业的决策层提供客观准确的决策依据。
【学员对象】地产企业董事长、总经理、副总、各部门负责人 ; 工程管理、设计管理、资金管理及专门从事计划运营管理的人员等【课程大纲】一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1. 房地产标杆企业的运营管理理念2. 房地产标杆企业的运营管理内涵(1运营绩效管理 (设定 -跟踪 -评估(2时间节点管理 (项目进度计划管理(3质量管理 (成果管理(4决策管理 (运营会议管理3. 房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式(1企业生存阶段的运营(2单一城市领先发展的运营方式(3跨区域多项目布局的运营管控(4全国性企业的运营模式升级分析二、运营管理体系的集成化(1各组成体系与保障体系的有效配合(2人员和职能的交叉分工及配合三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析 1. 计划管理体系(结合案例和流程图分析(1房地产标杆企业如何建立计划管理平台A. 计划开发管理B. 计划编制管理C. 计划策划管理D. 计划组织管理案例:房地产标杆企业计划管理概括总图解析(2房地产标杆企业如何编制项目计划 (结合案例A. 如何编制土地储备计划案例:房地产标杆企业 2010-2015年土地储备计划分析 B. 房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例:项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C. 房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例:某项目资金计划管理流程解读D. 房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例:蓝湖郡项目控制计划表E. 如何编制项目人力资源规划案例:房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F. 房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例:房地产标杆企业目标成本指导书解析G. 房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例:某项目营销费用计划案例分享(3房地产标杆企业各职能部门计划的编制 (结合各部门计划图表A. 开发部职能计划的编制B. 设计部职能计划的编制C. 工程部职能计划的编制D. 营销部职能计划的编制E. 采购和财务部职能计划的编制(4房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A. 投资阶段关键节点管控B. 建筑设计关键节点管控C. 施工阶段关键节点D. 景观工程关键节点F. 样板区关键节点G. 销售阶段关键节点H. 竣工到入住等阶段的关键节点(5房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A. 采用计划 /运营月报的方式进行监控B. 采用项目月报的方式进行监控C. 采用考核评估的方式进行监控(6运营计划管理难点及对策A. 如何降低相关管理匹配体系的影响 ?B. 如何保证计划有效执行 ?C. 如何评价计划执行,如何进行责任界定 ?D. 计划是否可以调整,如何调整 ?2. 房地产标杆企业运营体系的重要组成 -成本管理体系(1阶段性项目成本管理解读(2项目投资收益跟踪分析3. 流畅运营体系的保障 -会议管理解读(1运营类会议体系分析(2非运营类会议体系分析分为:办公例会、季度综合指标回顾会、跨部门会、高层座谈会、半年及年度总结会等 (3房地产标杆企业如何开好会4. 房地产标杆企业运营体系的保障 -知识管理体系(1知识管理的平台建立及维护(2知识的分类、共享及利用5. 房地产标杆企业运营体系的保障 -高效的信息化体系(1地产信息化建立与可持续发展(2信息化各模块的组成与运用 -让流程落地(3信息化的全员演练和跨区域运用四、房地产标杆企业项目运营管理的目标 --关键性业绩剖析 1. 运营各纬度或业绩考核领域 (表格形式财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2. 不同领域或纬度的考核指标 (KPI值深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同 KPI 值剖析 3. 地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核 (案例 (1考核手段汇总A. 根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B. 根据关键节点计划完成率进行考核C. 将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2考核方式分析(3流程监控的重点分析五、房地产标杆企业运营体系板块的感悟(1实事求是的原则(2制度与人情的高度统一(3公司化从人治到法制的有效武器。
房地产大运营、管理核心以及如何落地
越来越多的地产企业在讲大运营，然而你真的知道什么是大运营吗？下面这两个场景是不是你也遇到过场景一：年初经营目标汇报会，运营中心总经理将23年运营管理中心的经营计划汇报完后，是总裁办领导的质询时间，老板问了个问题："我们公司现在是大运营还是小运营？“这时候明显感觉运营中心总经理有些迟疑，到底回答是大运营还是小运营呢？说是小运营肯定会被老板批评，管理理念落后；说是大运营又怕老板继续盘问我们的大运营到底大在哪场景二：某地方房企老板为了早日实现top房企梦，专程去拜访了几家标杆房企的老板，得到了很多建议，其中最统一的一条建议是加强大运营管理老板取经归来后把运营中心总经理叫到面前痛批了一顿，“人家标杆房企都说大运营重要，为啥我们的运营这么没有存在感！”是啊，大运营确实是当下地产寒冬中不少头部房企的选择，但真正能说清楚什么是大运营的人却不多今天就通过一文来跟大家讲清楚到底什么是大运营题纲O1到底什么是大运营02大运营管理的核心03大运营如何落地01到底什么是大运营要讲大运营，我们得先明白什么是运营运营是公司战略及经营目标的实现过程1房地产运营管理的几个阶段房地产企业的运营管理随着地产行业的发展有几个阶段的演变阶段一（2008年之前）这个阶段重点是节点管理，这一阶段是通过计划节点实现业务协同并促进专业能力提升，这是运营管理大显身手的时期，终于有了能够统筹项目开发的手段，但由于计划管理的局限性，也呈现出管理粗放、专业能力不强，专业交圈不足的问题，这一时期比较有代表性的标杆企业是顺驰（融创前身）阶段二（2009-2014年）这一阶段除了仍然强调节点管理外，还增加了效率和组织的提升，这一管理途径适应了当时房企普遍追求发展速度和发展规模的需求。
在强调节点的同时，通过梳理优化组织流程提高效率，通过强化绩效考核提高效能，比较有代表性的房企如龙湖、万达等阶段三（2014年-）随着高周转的兴起以及地产行业环境的不断严峻，经营风险越来越大，之前的运营管理已经无法支持企业的经营发展，除了需要关注节点、效率、效能外，需要更多的关注企业的成本、品质、盈利能力、现金流以及监控经营状况并决策。
房地产企业的运营管理模式
房地产企业的运营管理模式房地产企业的运营管理模式是指企业在房地产开发、销售、租赁等各个环节中所采用的管理方法和策略。
随着我国房地产市场的不断发展，房地产企业的运营管理模式也在不断创新和完善。
下面将从房地产企业的市场定位、组织架构、产品开发、销售营销和客户服务等方面介绍房地产企业的运营管理模式。
首先，房地产企业的运营管理模式需要明确市场定位。
房地产企业在开发项目前需要进行市场调研和分析，确定项目的定位，明确目标客户群体和需求，以便于精准定位开发产品，从而提高销售成功率和市场竞争力。
其次，房地产企业的组织架构和决策管理也是重要的运营管理模式。
一个好的组织架构能够合理分工、高效运作，提高企业的执行效率。
同时，决策管理也是房地产企业运营的关键，包括战略决策、投资决策、项目管理决策等，决策的科学性和及时性对房地产企业的生存和发展至关重要。
第三，房地产企业的产品开发是运营管理模式中的重要环节。
产品开发是指房地产企业根据市场需求和用户需求进行产品设计、开发和定价的过程。
一方面，产品开发需要关注产品的品质、功能、设计等，以提升产品的竞争力和用户体验；另一方面，产品开发还需要结合市场需求和购房者的支付能力来定价，从而在市场中取得竞争优势。
第四，房地产企业的销售和营销策略也是运营管理的重要内容。
销售和营销策略包括市场推广、渠道建设、销售代理及组织、销售管理等。
房地产企业需要通过各种渠道，如广告宣传、房展、网络销售等吸引客户，并通过专业的销售团队进行房屋销售和售后服务，提高销售量和市场份额。
最后，房地产企业的客户服务也是重要的运营管理模式。
房地产企业需要为购房者提供优质的售后服务，包括物业管理、维修服务等，以满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度，并建立良好的企业形象。
总的来说，房地产企业的运营管理模式需要综合考虑市场定位、组织架构、产品开发、销售营销和客户服务等多个方面因素，并根据市场环境和企业实际情况进行灵活调整和优化。
标杆房地产计划运营管理案例培训
项目专项计划（工程、设计、招 员工月度计划 标、营销、示范区、样板间等等）
某集团战略规划简单版 某项目总体开发经营计划 某项目总体开发进度计划 某项目售楼处装修专项计划
某公司年度关键业绩指标
部门年度关键业绩指标
23
项目计划体系与管理计划体系的关系
项目总体开发经 营计划
公司年度计划 （KPI）
总包施工 进度计划
配套工程计划
*市政配套：供水/供 电/燃气/有线电视/电 信（网络） *小区配套：消防/人 防/泵房/智能化/景观/ 雨污/道路 *总图装置：大门/围 墙/车辆停放/标识 *重要工作：方案征 询/配套招标/配套申 请/现场踏勘/配套设 计/签约/费用支付/土 建与外管施工/设备安 装/调试与验收/办理 验收证明
*进场
部门及员工 月度工作计划
月度考核表
30
□ 案例:某公司的2014年度计划编制
1. 明确年度管理提升主题：人工效能提升 2. 编制各项目的年度经营开发计划 3. 确定公司整体经营管理计划（见下表）
项目1 利润 目标值 2.16
项目2 (0.03)
项目3 2.23
项目4 0.34
项目5 (0.32)
小计 4.38
BSC指标 4.30
挑战值
销售额 目标值 挑战值 回款额 目标值 挑战值
2.38
8.02 8.82 7.49 8.24
(0.03)
2.45
6.53 6.80 7.52 7.80
1.15
16.59 18.25 15.34 16.87
0.00
5.95
31.14 33.87 30.35 32.91
客户纬度指标
运营库
5
[畅销精品]2016年标杆房地产集团项目运营管理模式组织结构流程管控职责划分
![[畅销精品]2016年标杆房地产集团项目运营管理模式组织结构流程管控职责划分](https://img.taocdn.com/s3/m/6d3a4c4a3b3567ec102d8a82.png)
使用条件 2. 1. 具备专业化原则划分的 条件，并能确保独立性， 3. 以便承担利润责任； 2. 事业部间相互依存，不 4. 硬性拼凑 3. 保持事业部之间适度竞 争 4. 公司有管理的经济机制， 尽量避免单纯使用行政 5. 手段 5. 适时而动： 1) 外部环境好：有利于 事业部制； 2) 外部环境不好，应收 缩，集中力量度过难关 6.
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
适用企业 以项目为单位进行 运营和管理 项目成败对于企业 意义重大 项目数量较少，对 于集团管理要求不高
优点
1. 有利于围绕该项目的业务发展 调配资源
缺点
1. 项目公司创建成本高 2. 需要成立一整套职能机构，管 理费用高 3. 对项目公司经理要求高 4. 分权可能架空总公司领导，削 弱对项目公司的控制 5. 项目公司间对于集团公司资源 争夺激烈，可能发生内耗，协 调也较困难。 6. 各项目公司自主经营、独立核 算，考虑问题往往从本公司出 发，忽视整个企业的利益。
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
一． 房地产企业常见组织模式和经营模式
二． 标竿企业研究
三． 地产集团管控模式分析
四． 地产集团组织结构方案
事业部制组织结构适用范围及优缺点
适用范围 适用于品种多样化、各 有独立的市场，而且市 场环境变化较快的大型 企业。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划 其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既 有高度的稳定性，又有良好的适应性。 缺点 1. 各事业部都需要 设置一套齐备的 职能机构，因而 用人较多，费用 较高。 2. 各事业部自主经 营、独立核算， 考虑问题往往从 本部门出发，忽 视整个企业的利 益，影响各事业 部间的协作。
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
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项目沟通管理
保证项目有良好的信息沟通
建立项目报告及会议沟通机制并有效执行
项目风险管理
保证项目受到的风险损失最小
建立会议决策、风险预警机制并有效执行
项目采购管理
保证项目能以合理的价格取得质量合格的 建立规范的招标采购流程并有效执行 产品或服务
房地产项目主开发流程
标杆房地产企业的运营 管理做法及注意事项
2020年5月31日星期日
课程目标
“运营管理”管什么？ 如何做好计划运营管理？ 如何搭建匹配的运营管理体系？
课程构架
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不 同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
带来的疑问 运营管理
房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
人 + 钱+ 土地
运营管理管什么？ 谁来管？
如何选择合适的运营 管控模式？
… …
先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？
知识领域
管理目标
项目整体管理
保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制
项目范围管理
保证项目完整地做项目该做的事情
项目论证阶段
项目立项 项目策划阶段
主体结构开工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
拓
组织项目论证
展
营 销
初步产品定位
设 计 规划要点/规划草案
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
概念规划设计
销售管理阶段
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
方案设计 扩初设计 施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
项目时间管理
保证项目按进度计划完成
项目费用管理
保证项目按预算完成
项目质量管理
保证项目工作成果的质量
项目人力资源管理 保证人力资源最有效地被利用
项目沟通管理
保证项目有良好的信息沟通
项目风险管理 项目采购管理
保证项目受到的风险损失最小
保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或 服务
管理内容
进行整体规划，执行和控制
房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管理内容，更体现实战性
知识领域
管理目标
管理内容（运营管理范畴）
项目整体管理 项目范围管理
保证项目有良好的整体计划，并得到执行 和控制
保证项目完整地做项目该做的事情
明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利 达成
建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工
人员的培养，人员能力的提高 知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升
项目开发、经营目标责任书案例——
项目的基本经济指标
项目
除地价外项目总成本目标
单位销售面积建安成本 销售总收入 税后净利润 销售净利率 IRR NPV 项目从拿地到开盘时间 项目月均去化速度 项目开发周期
项目设计周期
数值 68052
4417 173959 17718 10.19% 18.63% 3381 10个月 80套 25个月 150天
建
签订土地使用合同
计报建、基础提前开工报建
许可证
按揭办理 登记
说明及图例： 、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
：配合专业的任务。
明确定义项目该干哪些事情，并进行控制
编制项目各类进度计划，并进行控制
编制项目费用预算，并进行控制
确定成果的质量标准，执行标准，检验工作
规划项目的组织结构和人员，组成团队并进 行团队建设 规划并进行项目信息的收集、发布，评估项 目的执行状况 识别、分析风险，制定应对措施，监控风险
规范采购的全过程：采购计划、采购管理、 合同管理等
项目时间管理
保证项目按进度计划完成
项目费用管理
保证项目按预算完成
项目质量管理
保证项目工作成果的质量
项目人力资源管理 保证人力资源最有效地被利用
编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进 行有效控制
编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目 成本目标，并进行控制
明确各阶段的成果，建立各阶段成果质量管理机制，并 进行有效控制
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系 第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
1、什么是运营管理？运营管理管什么？ 2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点； 3、房地产企业如何根据自身特目主要评价指标
财务纬度指标 客户纬度指标 运营纬度指标 能力纬度指标
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、 计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理 的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
—— 以房地产开发流程为主线，系统地分析房 地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出 一些相应的解决方案。
目录
第一部分：房地产企业运营管理解析
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：NPV 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
项目品牌：知名度/认知度/美誉度 客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修
等的客户满意度
进度：关键节点的达成 质量：设计图纸、工程质量等 安全：是否发生重大安全事故 专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成
入伙
客户关系管理 阶段
工 程
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收
销售及入伙配合
客 服
设计配合
工程施工配合
销售配合
入伙事务管理
成 本
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购
结算
报
建设用地规划许可证、 设计方案及施工图报建、初步设 办理房地产预售 合同备案、 产权初始
备注 包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业
税和土地增值税
不同城市不同要求，但均需至少大于9％ 不同城市不同要求，但均需至少大于15％
可用月均去化（套/月，或平米/月）表示 参照集团颁布之项目基准开发周期 从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标
准
什么是运营管理？
—— 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而 采取的各种管理手段”。