海尔的员工能力素质模型

一个 核心
对海尔美誉全球的追求
战略纬度：布局全球 二个 纬度 执行纬度：决胜长远
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核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
海尔员工核心能力素质模型 合格的海尔人的标准
一个 目标 三项 素质 六项 能力
培训经理平均图形 A D
B
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C
B
C
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我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
发展路线A？ 向左转？ 向右转？ 发展路线B？
发展路线C？
海尔未来精英
入口 海尔新员工
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岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
人力资源规划
招 聘 管 理
培 训 管 理
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
职 业 生 涯 规 划
岗位管理
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职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！”
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绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
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绩效管理要素3－绩效评价周期
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
为客户不断优化和创新
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
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能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
能力 模型
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
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如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度
岗位体系的基本原则
事业 为基
能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
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海尔员工能力素质模型
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素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
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素质模型A/B
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导致不同的 工作绩效A/B
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海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点：
战略导向
持续改进
海尔集团绩效 管理特点
全员参与
均衡发展
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能力素质 与业务绩 效相结合 的体系
上下级共 同设定目 标
日常工作 指导与监 督
全员绩效管理是一个持续循环的
与绩效激 励挂钩
管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
考评目标 调整
半年评估
年终评估 日常工作 指导与监 督
网上沟通与评估 网下指导与监督
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客户导向
洋葱模型解析
知识/技能
促进团队
商业导向
建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
Skills 技能 Self-Image 自我认知
交流
影响
战略领导 网络 演讲
Traits/Motives 个性/动机
资源管理
专业 增进创造力和
个性/动机
成果驱动 分析型思
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行1次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况

执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent

提供建议并执行 Healer 我高标准严要求 I Help People Help

能力


自我形象 Self - Image Trait 特质 动机 Motive
Themselves
不容易发现 不容易发展

坚持不懈 个人成就

理解他人
Accurate Empathy
对长远的发展具 有更重要的意义

Personal Achievement

带动他人共同进步 Resourceful Power
素质冰山模型
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素质洋葱模型
绩效管理的目的
为组织在薪酬管理、岗位晋升 、员工保留、员工培养等多项 管理决策中提供必要信息。
发展目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。
管理目的
发展目的
战略目的
将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。
个人发展目标
（Individual Development Goal)
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绩效管理要素2－绩效评价指标
1、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 D=C÷A E=1+D C=B-A D=(C÷A)×(－1) 当实际绩效值与 业绩评价结果负相关时
A
D 完全对应 C D 部分对应 B A B C B A C D 完全不对应 B
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B A A D
C D 部分对应
员工的图形
C
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几种错配的情况
人事错配的招聘经理 A D
人事错配的培训经理 A D
B
C
B
C
招聘经理平均图形 A D
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
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自我认知/ 社会角色
市场--Marketing
岗位层级
10 9 8 7
销售--Sales 产品销售
产品销售总监 市场分析高 级经理 市场分析 经理 市场分析 主管 产品销售高级经理
营销管理
市场研究
关系销售
关系销售总监 关系销售高级经理 关系销售经理 关系销售主管
营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识
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考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考
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海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
薪酬实施基本原则
以目标定薪
1）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪
领导力模型
Fra Baidu bibliotek
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量
专业能力模型
（正在设计中）
• 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力/知识/技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映
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绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝A 定义 描述 结果 确认
PBC＝B +
PBC＝B
PBC＝C
PBC＝D
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素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 动机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、技能 b4 知识、技能
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海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
海尔领导力模型
海尔员工核心能力素质模型
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领导力模型：一个核心、二个纬度
海尔领导力模型
合格的海尔领导者的标准
A：绩效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率
2、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等
对应得分 110 100 90 70 50
描述 工作绩效远远超越绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。
营销管理分析师 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员
产品销售经理 产品销售主管 产品销售助理
6
5 4 3 2
图例： 1
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专业通道 管理通道
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能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
Skill 技能
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
Knowledge 知识 Social Role 社会角色
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础