中铁四局规范项目管理促和谐

中铁四局规范项目管理促和谐
中铁四局二公司南京纬七路经理部承担的南京市纬七路西延建设工程一标段，是南京市快速路系统和"经六纬九"主干路系统建设的重点项目，东接应天大街高架桥，西接过江隧道夹江大桥，工程以桥梁为主，主线桥长1054米，八个匝道桥总长2873米，工程造价2.28亿元。

进点后，该经理部认真加强项目管理，主动出击，攻坚克难，在南京市纬七路西延建设工程诸标段中，实现率先进场、率先完成临建任务、率先打下第一根钻孔桩、率先完成第一个承台、率先完成第一个墩柱，率先完成第一联连续箱梁的好成绩。

2009年4月7日南京市市长蒋宏坤视察纬七路西延建设工程工地一标段时，他面对江苏省众多媒体记者说："纬七路西延建设工程施工选择了一支好队伍。

"由于安全、质量、现场文明施工等各项工作均有序可控，获得了南京市民、业主、设计和监理的好评，先后荣获了公司劳动竞赛优秀组织奖、江苏省"绿色施工管理先进单位"、"绿色施工示范工程"等荣誉称号。

主动出击，施工生产稳步推进
2008年5月底，二公司南京纬七路经理部进驻南京市纬七路西延建设工程工地，他们根据项目实际情况，成立了五部两室，下设四个项目队，引进桩基、连续梁等各类协作队伍7家，高峰期间正式员工和协作队伍达到数百人。

由于纬七路西延建设工程是新建工程，各项工作考虑不够成熟，加之南京市的特殊环境，开工之初，施工生产就遇到了诸多难题。

一是征地拆迁举步艰难。

我们负责施工管段需搬迁的住户、厂房达三四百户，而且有些单位已经破产，存在着众多赔偿问题。

经过积极努力，到目前为止仍有六七家因拆迁补偿问题，仍然不断地对我们的施工生产进行干扰。

部分管线拆迁改移工作也因业主费用补偿不到位等问题，迟迟没有动静；二是工程施工图纸残缺不全。

由于工程的种种原因，工程图纸到位率不高，不完善。

有些图纸改动频繁，存在众多问题；三是地上地下管线星罗密布。

纬七路施工现场空中有高压电力线、移动公司通信线，地下有电缆、光缆，很多管线还无法查到原始资料，给施工生产带来诸多不便；四是道路交通车辆异常密集。

工程主桥及多条匝道跨越扬子江大道及清河路等城市主干道，每天过往车辆高峰时达数万辆，如何实现交通疏解安全成为头等大事；五是文明施工及环保要求非常严格。

南京市是旅游城市，施工期间又正值南京市创建"第二批全国文明卫生城市"，为实现自定目标，南京市相关部门对文明施工及环保要求十分严格，甚至几近苛刻。

城管、市容、环保、交通等管理部门人员经常深入施工现场督查文明施工情况，管理稍有不慎就遭罚款；六是施工生产资金严重匮乏，纬七路西延建设工程是建设方以买地方式筹集资金，"前事"不畅，后面工程施工就受制约；七是地下水"风起云涌"。

由于处于长江边上，地下水位不仅高，而且量还大。

面对诸多困难，他们始终坚持来则战，战必胜的信念，认真分析形势，仔细研究对策，科学制定措施，合理强化管理，短短2个月时间，部分房屋拆迁完毕，他们就迅速组织生产，打开了工作局面。

一是加强与建设方和拆迁办的沟通。

进入工地后，他们及时安排专人，先后到市容局、公安局、建设指挥部、设计院等与工程建设相关的部门，进行了沟通汇报，寻求支持。

二是做好地下管线的调查。

经理部通过多种渠道尽力找到有关部门，调查管线分布情况，并注意勘察，慎重施工。

三是派人催要施工图纸。

经理部多次派人跑设计院，进行情况汇报，并在业主的协调下，最后达成边现场勘察、边设计，边施工的处理办法，确保了施工生产的正常推进。

四是做好施工生产的组织。

根据项目情况，经理部下设四个项目队，考|试/大分区划片进行管理，并进行生产作业。

同时，经理部组织开展 "大干60天"、"五保五争"等劳动竞赛活动，对安全、质量、进度、现场文明施工等设立考核分值，考核以月为周期，严格标准，及时兑现，极大地激发了全体参战员工的工作热情。

截止目前，累计完成钻孔桩413根（设计436根），承台149个（设计182个），墩台141个（设计194个），连续梁12联（设计42联），完成产值9000多万元，约占总产值的40%。

南京市纬七路西延建设工程主桥和多条匝道横跨扬子江大道，车流量大。

因工程是立交
桥，交叉作业多。

加之建设方要求工程要创"扬子杯"优质工程，各项标准要求高，为实现即定目标任务，该项目部严格安全质量生产管理，针对管段内用电作业、起重作业、高空架设、深基坑开挖以及跨城市主干道施工等安全隐患，经理部在完善规章制度、构建监控体系，加强培训教育的同时，重点抓好制度及安全措施的落实和现场监管工作。

一是结合项目实际情况，及时建立了符合本项目的安全监控体系。

项目部组建之初，成立了以项目经理为组长，各部门负责人、项目队长为组员的安全生产领导小组，安全监控体系，纵向到了边，横向到了底。

经理部与项目队（部门）、部门与个人、项目队与外协队伍、外协队伍与外协员工层层签订了安全责任状，分解了安全责任，做到人人肩上有担子。

同时，经理部配备了安全总监、安质部长、专职安全员，并设立安全生产监督岗，团委设立了青年监督岗4个，建立了全方位的安全防范体系，安全生产"三级管理"制度，有力地保障了生产安全。

二是安全教育与考核并举。

该项目部是一个管理型项目部，他们把安全管理重点放在协作队伍中，对协作队伍执行安全班前讲话制度，重点讲授当天的安全重点，提醒员工注意安全工作。

每周进行一次全方位的安全隐患大排查，每月进行一次安全、质量、进度、文明施工等为主要内容的综合大检查，并将检查结果直接纳入劳动竞赛考核中，增强了全员的安全意识。

同时，加大安全培训力度，每一名进入施工现场的员工，项目部都要对其进行岗前三级安全教育培训并进行考试，考试成绩合格后方才安排上岗。

三是加大安全宣传力度。

项目部在分部工程施工现场，悬挂形式多样、内容生动的安全标语、标牌、挂图，随时随地提醒作业人员要注意安全、要懂安全、要管安全，形成齐抓共管的良好氛围。

四是开展安全文明工地创建活动。

针对项目安全特点，结合集团公司"五大"活动要求，他们重点开展了创建江苏省安全文明工地活动，通过"大反思、大排查、大整改、大讨论、大提高"活动，规范了现场管理，规范了员工作业行为，规范了机械操作程序，项目单项工程作业工完料尽，现场整洁、材料堆码整齐。

五是加强现场监控力度。

在施工现场建立了安全生产监督岗，24小时监控现场生产安全。

安全监督岗有奖罚权，严密的监控，项目部的安全管理工作得到了控制，开工至今未发生任何安全事故。

南京市纬七路西延建设工程是创江苏省"扬子杯"优质工程，开工伊始,项目部就严格按照集团公司"追求卓越管理、筑造精品工程"的质量方针，制定了质量保证措施，每个单项工序作业，都按照制订的《创优规划》的要求执行。

一是照图施工。

每一个单项工程作业，项目部都严格依照施工图纸、设计文件、变更通知及技术规范进行施工，做到不离标准。

二是实行技术岗位责任制。

每一个单项工程施工，都明确一名技术人员为责任人，发生技术事故要负全责，从而促进工程技术人员认真做好设计文件、施工图纸复核、测量复核，技术交底及隐蔽工程检查、分项部分工程的质量评定，使整个施工技术管理有序可控。

三是加强工程质量检查。

施工中，都严格落实"三检制"，对不符合要求的工序坚决修整或返工。

四是执行值班制度和安全质量旁站制度。

在每次墩身、连续梁施工时，项目队长、技术员、分管领导必须到位，并明确值班过程中的重点部位，确保每一个单项工程的质量达标。

五是严格试验配合比。

每一次浇注混凝土，我们均安排试验人员现场值班，对混凝土的塌落度进行监控，不符合要求的一率不让进场。

由于控制严格,管理到位,质量工作处于受控状态。

驻地监理每一次检查和南京质检站、东南大学、业主代表等监控单位抽查，均达到优良标准，无一起工程质量事故。

南京纬七路西延建设工程是南京市政工程中的重点工程，各级政府领导都极其重视，对现场文明施工及环境保护方面要求也非常严格，而我经理部工程工地又分布于扬子江大道两侧，该条道路为南京市沿江主干线，来往车辆频繁，行人多。

为了做好文明施工工作，展示企业的良好形象，项目部成立了绿色施工领导小组，制定了一系列环保措施和制度，考|试/大使绿色施工管理有章可循，有据可依。

在钻孔桩施工过程中，项目部把施工产生的泥浆统一用泥浆罐车拉运到南京市指定的地方处理。

成立保洁大队，路口处设置规范的洗车台，配
备洒水车，每天对管段内的各条道路及临近施工管段的主要路段、街道进行洒水除尘。

对出入施工管段内的车辆一律严格进行清洗。

又设置隔音墙，减轻了对附近居民的影响。

同时还严格做到每一个单项工程完工，必须工完料尽，保持现场的整洁，其它的各项作业也都按照国家颁布的标准组织施工，使各项工作规范有序。

严格管理，各项工作全面提升
项目部从进场开始，就根据施工生产需要，建立健全了各项规章制度和管理办法，细化了各个具体工作环节和保证措施，力求不留管理漏洞、不留管理死角。

一是严控工程成本，注重对材料消耗、生产用电、用水、机械台班进行考核。

在合同中要求各施工队根据消耗指标严格控制材料支出，并加强盘点和看管，定期组织物资、技术、经营、财务等部门人员对成本进行分析，实行一周一盘点，一月一核算，发现问题，及时采取补救措施，实行盈亏奖罚。

二是抓好物资管理，主要是做好采购关。

采取招标采购，择优选择的原则；其次是计划关。

所有物质采购均要有计划、防止超限；再次进场关。

进入工地现场的材料，一率要经过点收，否则不予签收。

三是搞好机械管理。

机械操作人员一律要"三懂"（懂原理、懂构造、懂性能）"四会"（会使用、会保养、会检查，会排除故障）。

确保机械的利用率、完好率。

四是做好和谐管理。

项目部在成立之初，就积极倡导以人为本的管理理念，首先我们根据经理部处在大都市的特殊情况，因地制宜地为参战员工创造一个温馨舒适的生活、办公环境。

经理部为各办公室和宿舍装配了空调，安装了网络电视。

添置了乒乓球室、羽毛球、图书室、网络电视等文化设施。

其次强化激励。

项目在所属各部门、各项目队之间开展了"大干60天"、"五保五争"社会主义劳动竞赛活动，鼓励全体员工积极参与。

又开展"管理之星"、"服务之星"、"技术之星"、"外协之星"等评选活动，并且在青年职工中开展争创"青年文明号"的活动。

通过一系列措施，项目部各项工作运行良好。