第三章 自制与外包决策
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Heywood引用了一个比较完整的定义为: 外包是将企业内部的一项或多项业务职能, 连同其相关的资产,转移给一个外部供应商 或服务商,由这个供应商或服务商在一段时 期内按照一个规定的但受到限制的价格提 供特定的服务。
基于长期核心竞争力培养的 现代战略管理思想认为：在 企业内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势,仅 保留其最具竞争优势的核心 资源,而借助于外部最优秀 的专业化资源予以整合。
劣势
■选择错误的供应 商 ■失去过程的控制 ■长的前置周期 ■公司空心化 ■技术诀窍外溢
随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公 司可以在全球范围内配置资源来提高其竞 争能力。
竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物 的能力，而是公司控制和利用这些事物的 能力。
在欧美等发达国家的制造业中，外包已经 达到了行业销售额的35%，金融服务行 业外包也呈现快速发展的趋势。
外包的范围也从传统意义上的非关键性部 门扩展到许多关键部门，如工程、产品研 发、人力资源、营销等。
尽管XYZ公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但现在 的利用率已经达到95%。投资另外的设备将花费1万美元，在寿命 周期内3年折旧完毕。直接人工费估计为每单位0.03美元，加上额 外50%的津贴。平均直接物料费每单位0.05美元。间接的人工成 本为每单位0.011美元加50%的福利。上游工程和设计成本是3万 美元。另外审计员认为应该包括100%的直接人工费的固定经费配 给量。
分析
考虑非成 本因素与 达成一致 意见
Biblioteka Baidu
评估技术和需求趋势
跨部门作出自制与外包决定的影响因素
新产品 的完善
战略完善
绩效不良
改变需求 模型
自制与 外包经 常发生 在新产 品的完 善。 除核心 技术， 外包？
公司可能出于商 业战略对自制与 外包进行重新设 计
供应商 是否有 能力； 公司是 否有能 力满足 市场需 求
达到降低成本、提高绩效、 提升企业核心竞争力和增强 企业对环境应变能力的一种 管理模式。
Venkatesen（1992）依据是否 “核心部件”来确定产品某些 业务流程的外包策略。核心部 件由内部制造，而非核心部件 则采用外部采购策略
Qiunn和Hilmer（1994）按照 竞争优势和脆弱性两项指标对 业务流程进行分类来确定企业 的外包策略。该外包模型认为 在“非核心部件”与“核心部 件”之间存在一个不能准确判 断的“灰色业务流程”。
直接物料费
场地费
入站运费
联系供应商管理费
设施与折旧成本
库存成本
制造费用
运营资本成本
管理成本
库存成本
运营资本成本
自制与外包成本分析例子
一个台湾XYZ供应商中标塑料注射零部件的生产。以每个零件0.1 美元价格中标，并预测第一年有20万个需求，第二年有30万个需 求，第三年有50万个需求。额外的库存处理费为每单位0.005美 元，运输处理费大约0.01美元/个。另外每批采购的订单成本是20 美元。在合同期内每周订货一次。
弱中
战略获取资源模型 相对于竞争者的工程技术
强 弱 中 强弱 中 强
初现 成长 成熟
采购 现在很小
少量 制造
制造
少量采购 现在很大
发展 供应 商
发展企业 能力
将来很大
工程技术对获取竞争优势的重要性
进行自制与外包替代的成本分析
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
直接人工费
运输费
固定制造费
0.03
工程设计
0.03（每100万单位30000美元）
考虑非成本因素
自制非成本因素
自制的优势与劣势
优势
■更高程度的控制 ■过程的可视性 ■规模经济
劣势
■需要大规模产量 ■高投资 ■专用性设备 ■供应链一体化出 现的问题
考虑非成本因素
外包非成本因素
外包的优势与劣势
优势
■更大的灵活性 ■低投资风险 ■提高现金流 ■较低的潜在人工 成本
自制与外包成本决策？
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
0.1
直接人工费 0.03
运输费
0.01
福利（50%） 0.015
库存费
0.005
直接物料费
0.05
管理成本
0.0072
间接人工
0.011
总计
附加费(50%) 0.0055
折旧
0.01（每100万单位折旧10000美元）
外包被看作为供应链上实现资 源优化配置的策略 。
过去传统意义上的企业之间的 竞争演变成了由企业形成的供 应链系统之间的竞争。
过去的采购中强调公司与供应 商之间的讨价还价，尔虞我诈 的谈判——可能向双赢、合作 的方向发展
自制与外包的决定步骤
评估技术 与需求趋 势
评估战略 合作和核 心能力
进行自制 与外包的 全部成本
生产能力和核心能力
生产力是由客户评价的 这种生产能力能够贯穿许多业务单位并应用于许多
产品和服务中 这种生产能力是独特的，难以被竞争对手模仿的
外包决策
某个部件外包决策中需要考虑的因素？
公司该工程技术相对于竞争对手的情况
工程 技术 成熟
度
工程技术对获取竞争优势的重要性
外包决策
技术成熟度
工程技术 成熟度
采购与仓储管理
3 自制与外包决策
内容纲要
外包的概念与发展 自制与外包的决策过程
外包决策与供应链管理战略
美国Outsourcing Institute指出:“外包 是一种通过有地将一些功能(及其日常管 理)转交给第三方供应商围绕核心能力进 行的企业重新设计。是一个组织将内部重 复发生的活动及决策权通过合同的方式转 移给外部供应商的行为。
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
基于长期核心竞争力培养的 现代战略管理思想认为：在 企业内部资源有限的情况下, 为取得更大的竞争优势,仅 保留其最具竞争优势的核心 资源,而借助于外部最优秀 的专业化资源予以整合。
劣势
■选择错误的供应 商 ■失去过程的控制 ■长的前置周期 ■公司空心化 ■技术诀窍外溢
随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公 司可以在全球范围内配置资源来提高其竞 争能力。
竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物 的能力，而是公司控制和利用这些事物的 能力。
在欧美等发达国家的制造业中，外包已经 达到了行业销售额的35%，金融服务行 业外包也呈现快速发展的趋势。
外包的范围也从传统意义上的非关键性部 门扩展到许多关键部门，如工程、产品研 发、人力资源、营销等。
尽管XYZ公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但现在 的利用率已经达到95%。投资另外的设备将花费1万美元，在寿命 周期内3年折旧完毕。直接人工费估计为每单位0.03美元，加上额 外50%的津贴。平均直接物料费每单位0.05美元。间接的人工成 本为每单位0.011美元加50%的福利。上游工程和设计成本是3万 美元。另外审计员认为应该包括100%的直接人工费的固定经费配 给量。
分析
考虑非成 本因素与 达成一致 意见
Biblioteka Baidu
评估技术和需求趋势
跨部门作出自制与外包决定的影响因素
新产品 的完善
战略完善
绩效不良
改变需求 模型
自制与 外包经 常发生 在新产 品的完 善。 除核心 技术， 外包？
公司可能出于商 业战略对自制与 外包进行重新设 计
供应商 是否有 能力； 公司是 否有能 力满足 市场需 求
达到降低成本、提高绩效、 提升企业核心竞争力和增强 企业对环境应变能力的一种 管理模式。
Venkatesen（1992）依据是否 “核心部件”来确定产品某些 业务流程的外包策略。核心部 件由内部制造，而非核心部件 则采用外部采购策略
Qiunn和Hilmer（1994）按照 竞争优势和脆弱性两项指标对 业务流程进行分类来确定企业 的外包策略。该外包模型认为 在“非核心部件”与“核心部 件”之间存在一个不能准确判 断的“灰色业务流程”。
直接物料费
场地费
入站运费
联系供应商管理费
设施与折旧成本
库存成本
制造费用
运营资本成本
管理成本
库存成本
运营资本成本
自制与外包成本分析例子
一个台湾XYZ供应商中标塑料注射零部件的生产。以每个零件0.1 美元价格中标，并预测第一年有20万个需求，第二年有30万个需 求，第三年有50万个需求。额外的库存处理费为每单位0.005美 元，运输处理费大约0.01美元/个。另外每批采购的订单成本是20 美元。在合同期内每周订货一次。
弱中
战略获取资源模型 相对于竞争者的工程技术
强 弱 中 强弱 中 强
初现 成长 成熟
采购 现在很小
少量 制造
制造
少量采购 现在很大
发展 供应 商
发展企业 能力
将来很大
工程技术对获取竞争优势的重要性
进行自制与外包替代的成本分析
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
直接人工费
运输费
固定制造费
0.03
工程设计
0.03（每100万单位30000美元）
考虑非成本因素
自制非成本因素
自制的优势与劣势
优势
■更高程度的控制 ■过程的可视性 ■规模经济
劣势
■需要大规模产量 ■高投资 ■专用性设备 ■供应链一体化出 现的问题
考虑非成本因素
外包非成本因素
外包的优势与劣势
优势
■更大的灵活性 ■低投资风险 ■提高现金流 ■较低的潜在人工 成本
自制与外包成本决策？
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
0.1
直接人工费 0.03
运输费
0.01
福利（50%） 0.015
库存费
0.005
直接物料费
0.05
管理成本
0.0072
间接人工
0.011
总计
附加费(50%) 0.0055
折旧
0.01（每100万单位折旧10000美元）
外包被看作为供应链上实现资 源优化配置的策略 。
过去传统意义上的企业之间的 竞争演变成了由企业形成的供 应链系统之间的竞争。
过去的采购中强调公司与供应 商之间的讨价还价，尔虞我诈 的谈判——可能向双赢、合作 的方向发展
自制与外包的决定步骤
评估技术 与需求趋 势
评估战略 合作和核 心能力
进行自制 与外包的 全部成本
生产能力和核心能力
生产力是由客户评价的 这种生产能力能够贯穿许多业务单位并应用于许多
产品和服务中 这种生产能力是独特的，难以被竞争对手模仿的
外包决策
某个部件外包决策中需要考虑的因素？
公司该工程技术相对于竞争对手的情况
工程 技术 成熟
度
工程技术对获取竞争优势的重要性
外包决策
技术成熟度
工程技术 成熟度
采购与仓储管理
3 自制与外包决策
内容纲要
外包的概念与发展 自制与外包的决策过程
外包决策与供应链管理战略
美国Outsourcing Institute指出:“外包 是一种通过有地将一些功能(及其日常管 理)转交给第三方供应商围绕核心能力进 行的企业重新设计。是一个组织将内部重 复发生的活动及决策权通过合同的方式转 移给外部供应商的行为。
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”