精品课件-- 如何管理项目的成本和风险
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第十章-工程项目成本风险分析与管理课件
第十章-工程项目成本风险分析与管理
二、工程成本风险分析与管理的动态过程
1.工程成本风险分析动态过程 风险分析应从风险管理者的风险偏好出发。不同 风险偏好对风险分析范围和分析力度不相同 风险分析应注意从活动、事件和心里出发，依靠 技术和经验 2.工程成本风险管理动态过程
第十章-工程项目成本风险分析与管理
第十章-工程项目成本风险分析与管理
三、工程成本风险模拟技术
1.蒙特卡罗模拟介绍 2.蒙特卡罗模拟与工程成本风险管理
多参数分析与工程成本构成 动态分析与工程成本风险管理 模拟的相关性与工程成本构成要素关联度 信息预测量与工程成本风险管理需要
3.利用蒙特卡罗模拟工程成本风险
第十章-工程项目成本风险分析与管理
大
主
客
数
观
观
定
概
概
律
率
率
第十章-工程项目成本风险分析与管理
3.工程成本构成要素的不确定性随工程进展而变化
工
程
成
本
构
成
竣工验
要 素
可研阶段 设计阶段 施工阶段 收阶段
使用阶段
的
进度
不
确
定
程
度
第十章-工程项目成本风险分析与管理
影响工程成本非静态的因素很多，如工程设计、设备及 材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化，等等， 这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以，工程成本 在整个建设过程中，处于不确定状态直至竣工结算后才能 最终确定。
第三节 工程成本风险管理技术
影响工程成本的风险因素 常用的工程成本风险分析与管理的工具和技术 工程成本风险模拟技术
第十章-工程项目成本风险分析与管理
一、影响工程成本的风险因素
二、工程成本风险分析与管理的动态过程
1.工程成本风险分析动态过程 风险分析应从风险管理者的风险偏好出发。不同 风险偏好对风险分析范围和分析力度不相同 风险分析应注意从活动、事件和心里出发，依靠 技术和经验 2.工程成本风险管理动态过程
第十章-工程项目成本风险分析与管理
第十章-工程项目成本风险分析与管理
三、工程成本风险模拟技术
1.蒙特卡罗模拟介绍 2.蒙特卡罗模拟与工程成本风险管理
多参数分析与工程成本构成 动态分析与工程成本风险管理 模拟的相关性与工程成本构成要素关联度 信息预测量与工程成本风险管理需要
3.利用蒙特卡罗模拟工程成本风险
第十章-工程项目成本风险分析与管理
大
主
客
数
观
观
定
概
概
律
率
率
第十章-工程项目成本风险分析与管理
3.工程成本构成要素的不确定性随工程进展而变化
工
程
成
本
构
成
竣工验
要 素
可研阶段 设计阶段 施工阶段 收阶段
使用阶段
的
进度
不
确
定
程
度
第十章-工程项目成本风险分析与管理
影响工程成本非静态的因素很多，如工程设计、设备及 材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化，等等， 这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以，工程成本 在整个建设过程中，处于不确定状态直至竣工结算后才能 最终确定。
第三节 工程成本风险管理技术
影响工程成本的风险因素 常用的工程成本风险分析与管理的工具和技术 工程成本风险模拟技术
第十章-工程项目成本风险分析与管理
一、影响工程成本的风险因素
项目风险成本和进度管理
定性风险评估
❖ 确定风险的优先次序 根据风险的严重程度进行排序，确定最需关注的前几个 （TOP10）风险。
❖ 风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估。
定性风险评估
❖ 定性评估风险的发生概率及后果。 ❖ 风险概率度量：
高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
数额不大，不对软件项目的整体目标造成较大影响时，项 目团队将风险的损失当做软件项目的一种成本来对待。
风险规划示例
❖ 人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验， 人员频繁流动可能性的估计值为70%，会造成开发时间增 加15%，总成本增加12%。对于这一风险，项目经理采取 了以下风险缓解策略：
风险规划示例
❖ 与现有人员讨论人员流动的原因。 ❖ 项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术
以确保人员的一旦离开后，项目仍然能继续。 ❖ 建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个
有关的开发活动的信息。 ❖ 指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建
立。 ❖ 对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度
有研究表明：IT项目常常存在一些共同的风险。 如：人员缺乏、不现实的人员和成本估计、晚期需求变化、
外购构件缺陷等。
检查表法
❖ 风险检查表中的风险条目通常与以下几个方面相关：项目 规模、商业影响、项目范围、客户特性、过程定义、技术 要求、开发环境、人员数目及其经验。其中每一项都包含 很多风险条目。
❖ 使用检查表法进行风险识别的优点是快速而简单，可以用 来对照项目的实际情况，逐项排查，从而帮助识别风险。 但由于每个项目都有其特殊性，检查表法很难做到全面周 到。
项目风险、成本和进度管 理
项目成本管控培训PPT课件
不超过预算。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
感谢您的观看
THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
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定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
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THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
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定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
项目成本管理与控制(PPT)
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（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
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（三）全面控制原则 全面控制包含三个方面: 1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员 工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。 2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期 ，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结 束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工 准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源，减少施工成本的支出, 确保工程质量，减 少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算, 使工程成本自始自终处于有效控制之中。
综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、 成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种 节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。
通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况 和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能 力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考 依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。
项目成本管理与控制
前言
建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间 形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项 目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成 本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未 形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而 发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最 终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理， 采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时 保证企业持续健康发展。
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《项目开发成本管理》课件
效，及时发现和解决潜在问题，确保项目按计划顺利进行。
价值工程分析
价值工程分析定义
价值工程分析是一种以提高产品或服务的价值为导向的成 本管理方法，通过分析产品或服务的功能和成本，寻找降 低成本和提高价值的途径。
价值工程分析的应用
价值工程分析广泛应用于产品设计和开发领域，通过对产 品或服务的整体功能和成本进行分析，找出不必要的或过 剩的功能，并采取相应的措施降低成本。
06
项目开发成本优化建议
优化设计方案
总结词
优化设计方案是降低项目开发成本的重要手段。
详细描述
通过对比不同设计方案，选择技术成熟、经济合理的 方案，可以降低项目成本。同时，优化设计方案还可 以减少后期变更和返工，从而控制成本。
提高资源利用效率
总结词
合理配置和高效利用资源是降低项目成本的关键。
详细描述
THANKS
类比估算法
优点
能够利用历史数据，较为准确地估算项目成本。
缺点
依赖于已完成项目的数据，可能存在数据不准确或不可比的问题，且不适用于所 有项目。
参数模型法
总结词
基于数学模型和参数进行估算
VS
详细描述
参数模型法是一种基于数学模型和参数进 行估算的方法。它通过建立数学模型，将 项目的规模、复杂度、技术要求等参数与 成本之间的关系进行量化描述，然后利用 这些参数来估算项目成本。这种方法适用 于具有较为明确的数学模型和参数的项目 。
通过合理安排工期、提高设备利用率、优化人力资源配 置等方式，可以提高资源利用效率，降低项目成本。同 时，避免资源浪费和过度投入，也是控制成本的重要措 施。
加强成本控制意识与培训
总结词
加强成本控制意识与培训是降低项目成本的必要措施。
《项目成本管理控制》课件
《项目成本管理控制》ppt课件
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
项目成本管理PPT课件
• 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
项目成本管控培训PPT课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
项目成本预算制定
成本预算的编制
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目标、范围和 预期成果，为成本预算编 制提供基础。
资源需求分析
分析项目所需的人力、物 力、财力等资源，以及资 源的数量和单价。
成本估算
根据资源需求和市场价格 ，估算项目所需的总成本 。
成本预算的审核与批准
审核预算合理性
对编制的成本预算进行审核，确 保各项费用合理、准确。
批准预算
经过审核后，对符合要求的成本 预算进行批准，作为项目执行的 依据。
成本预算的调整
预算调整原则
明确预算调整的原则和条件，如市场变化、项目需求变更等 。
预算调整流程
规定预算调整的申请、审核和批准流程，确保调整的合理性 和规范性。
项目成本管控应明确各相关人员的职责、 权利和利益，建立有效的激励机制，提高 全员参与成本管控的积极性。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
项目成本的构成
直接成本
直接成本是指与项目直接相关的 成本，如人工、材料、设备等费
用。
直接成本是项目成本的主要组成 部分，通常占项目总成本的较大
项目成本预算报告
根据项目计划和资源需求，制定详细的成本 预算。
成本核算与分析总结报告
对项目成本核算和分析过程进行总结，提出 改进建议和优化措施。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
07
项目成本管控的绩效评 估与优化
风险管理与项目成本管理.ppt
加工費
§在構造層次採用新技術、 新方式的VE提案
§檢討組件、部品的廢除、 一體化、代替或簡化(VE)
§工法檢討，檢討基本加工 機能
§檢討工程得廢除、整合、 變更、簡化、自動化等
§部品別材料費、加工費
§部品別→材料費(單價x數量) →工程別加工費 (費率x工時)
生產準備階段的步驟
先期試作階段
量產試作階段
(三)銷售價格與成本的變化
1. 實際成本 + 必要利益 = 市場價格 2. 市場價格 - 目標成本 = 期待利益 3. 市場價格 - 必要利益 = 必要成本
確保企業永續經營的要件
(四)產品成本的內涵 1.產品成本構成的三要素 1) 材料費(物)→研發80%/採購20% 2) 加工費(人)→研發?%/製造?% 3) 管理費(事)→管理/研發費用/模具
成本施策方案
設定目標成本
利益
生產 DMF 施策
設計 施策
規格
增加 習熟
競 爭 價 格
目 標 售 價
銷管費
差異 設
計
目
預
標
估
成
成
修訂策略
前 任 機
本
本
DMF:Design Maturity Factor
(6)成本企劃的時機
商品企劃
製品企劃
基本設計
量產設計
企劃/設計活動
設計活動
成本企劃活動
設計活動 成本設計活動
1,000
200
300
100
600
100
100
100
50
350
20
50
70
50
50
50
150
合計
§在構造層次採用新技術、 新方式的VE提案
§檢討組件、部品的廢除、 一體化、代替或簡化(VE)
§工法檢討，檢討基本加工 機能
§檢討工程得廢除、整合、 變更、簡化、自動化等
§部品別材料費、加工費
§部品別→材料費(單價x數量) →工程別加工費 (費率x工時)
生產準備階段的步驟
先期試作階段
量產試作階段
(三)銷售價格與成本的變化
1. 實際成本 + 必要利益 = 市場價格 2. 市場價格 - 目標成本 = 期待利益 3. 市場價格 - 必要利益 = 必要成本
確保企業永續經營的要件
(四)產品成本的內涵 1.產品成本構成的三要素 1) 材料費(物)→研發80%/採購20% 2) 加工費(人)→研發?%/製造?% 3) 管理費(事)→管理/研發費用/模具
成本施策方案
設定目標成本
利益
生產 DMF 施策
設計 施策
規格
增加 習熟
競 爭 價 格
目 標 售 價
銷管費
差異 設
計
目
預
標
估
成
成
修訂策略
前 任 機
本
本
DMF:Design Maturity Factor
(6)成本企劃的時機
商品企劃
製品企劃
基本設計
量產設計
企劃/設計活動
設計活動
成本企劃活動
設計活動 成本設計活動
1,000
200
300
100
600
100
100
100
50
350
20
50
70
50
50
50
150
合計
项目时间成本风险管理课件
详细描述
在制定成本预算时，需要充分考 虑项目的实际情况和市场行情， 避免预算过高或过低。同时，还 需要根据项目执行过程中的实际 情况，对成本预算进行动态调整 和优化。
成本控制
• 总结词：成本控制是对项目实际费用支出的监督和管理过程。
• 详细描述：成本控制是在项目实施过程中，通过对实际费用支出的监督、分析和控制，确保项目费用控制在预算范围内 。同时，还需要及时发现和解决费用超支、浪费等问题，提高项目的经济效益和管理水平。
提高工作效率
合理的时间安排可以减少 资源浪费，提高工作效率 ，使团队成员能够更高效 地完成任务。
降低成本风险
时间成本是项目管理中重 要的考虑因素，有效的时 间管理有助于降低项目成 本和风险。
时间管理的原则
明确目标
明确项目目标和期望结果，以 便更好地规划时间并确保团队
成员朝着同一方向努力。
制定计划
制定详细的项目计划，包括任 务分配、时间表和里程碑，以 便团队成员了解自己的责任和 任务。
详细描述
在进行项目成本估算时，需要充分考虑项目的规 模、复杂度、技术难度等因素，同时结合市场行 情和内部资源情况，对项目所需的各种资源进行 量化和预测。
详细描述
为了提高成本估算的准确性，可以采用一些科学 的估算方法和技术，如类比估算、参数模型估算 等。同时，在项目执行过程中，还需要根据实际 情况对成本估算进行动态调整。
• 总结词：成本控制是项目成本管理的重要环节，有助于降低项目风险和提高项目的经济效益。 • 详细描述：在进行成本控制时，可以采用一些科学的管理方法和工具，如挣值管理、偏差分析等。同时，还需要加强项
目团队的成本意识和协作精神，共同推进项目的顺利实施。
03 项目风险管理
项目成本控制培训课件ppt
优化设计方案，降低成本
详细描述
该建筑工程项目在设计阶段，通过对设计方案进行多轮优化，减少了不必要的工 程量和材料使用，有效降低了项目成本。同时，加强与供应商的沟通与谈判，进 一步降低了采购成本。
案例三：某产品研发项目的成本控制
总结词
采用成本效益分析，合理分配资源
详细描述
该产品研发项目在资源分配上，采用成本效益分析方法，对各项研发任务进行优先级排序，将资源优 先分配给效益较高的研发任务。同时，加强团队成员的成本意识，提高资源利用效率，有效控制了项 目成本。
重要性
项目成本控制是项目管理的重要组成部分，它有助于降低项目成 本、提高项目经济效益和社会效益，增强企业的市场竞争力。
成本控制的原则
01
02
03
04
经济性原则
在保证项目质量和进度的前提 下，尽可能地降低成本。
全面性原则
对项目全过程的成本进行控制 ，包括设计、采购、施工等阶 段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ责权利相结合原则
明确各方的责任、权利和义务 ，建立有效的奖惩机制。
案例一：某软件开发项目的成本控制
总结词
通过严格的项目管理，有效控制成本
详细描述
该软件开发项目在实施过程中，通过制定详细的项目计划，明确项目需求和预 期成果，对项目成本进行合理估算。同时，采用敏捷开发方法，不断调整项目 计划以适应变化，有效控制了成本超支的问题。
案例二：某建筑工程项目的成本控制
总结词
强调全员参与和全过程控制，通 过提高成本控制意识和加强成本 管理流程，降低项目成本。
80%
动态成本管理
实时监控项目成本的变动情况， 及时发现和解决成本偏差问题， 确保项目成本的准确性。
成本管理的工具与技术
详细描述
该建筑工程项目在设计阶段，通过对设计方案进行多轮优化，减少了不必要的工 程量和材料使用，有效降低了项目成本。同时，加强与供应商的沟通与谈判，进 一步降低了采购成本。
案例三：某产品研发项目的成本控制
总结词
采用成本效益分析，合理分配资源
详细描述
该产品研发项目在资源分配上，采用成本效益分析方法，对各项研发任务进行优先级排序，将资源优 先分配给效益较高的研发任务。同时，加强团队成员的成本意识，提高资源利用效率，有效控制了项 目成本。
重要性
项目成本控制是项目管理的重要组成部分，它有助于降低项目成 本、提高项目经济效益和社会效益，增强企业的市场竞争力。
成本控制的原则
01
02
03
04
经济性原则
在保证项目质量和进度的前提 下，尽可能地降低成本。
全面性原则
对项目全过程的成本进行控制 ，包括设计、采购、施工等阶 段。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ责权利相结合原则
明确各方的责任、权利和义务 ，建立有效的奖惩机制。
案例一：某软件开发项目的成本控制
总结词
通过严格的项目管理，有效控制成本
详细描述
该软件开发项目在实施过程中，通过制定详细的项目计划，明确项目需求和预 期成果，对项目成本进行合理估算。同时，采用敏捷开发方法，不断调整项目 计划以适应变化，有效控制了成本超支的问题。
案例二：某建筑工程项目的成本控制
总结词
强调全员参与和全过程控制，通 过提高成本控制意识和加强成本 管理流程，降低项目成本。
80%
动态成本管理
实时监控项目成本的变动情况， 及时发现和解决成本偏差问题， 确保项目成本的准确性。
成本管理的工具与技术
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-进度管理计划 -人员配备管理计划 -风险登记册
工具与技术
1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量分析
成果
1.活动费用估算 2.活动费用估算支持
细节 3.请求的变更 4.费用管理计划(更新)
费用管理计划
• 用途：
等级 大量功能 （高等级）
• 基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV • 基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI
单元练习
• 1．在“顶点”项目的第4个月中，计划的累积支出是10万美元。 实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估
成果 1.费用基准 2.项目资金需求 3.项目管理计划(更新) 4.请求的变更
成本基准
• 成本基准 cost baseline • 按时间分段的预算 • 用来度量与监测项目总体成本绩效 • 通常以S曲线表示
• 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人 工成本&外部分包成本）
4.3费用控制
• 计算ETC
• 基于新估算 • 等于修正后的剩余工作估算 • 非计算方法 • 比较精确的综合估算
• 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 • ETC=BAC-EVC
• 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 • ETC=（BAC-EVC）/CPIC
• 计算EAC
• 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立： EAC=ACC+ETC(New)
基本公式
简称 PV EV AC BAC EAC ETC SV SPI CV CPI PC PS TCPIC TCPIS
说明 计划值 挣值 实际成本 完工预算 完工估算 完工尚需估算 进度偏差 进度偏差指数 成本偏差 成本偏差指数 完工百分比 花费百分比 尚需竣工绩效指数(成本的) 尚需竣工绩效指数(进度的)
公式说明 计划完成工作的预算值 实际完成工作的预算值 实际花费成本 整个项目的预算 实际成本+完工尚需估算 AC+ETC 剩下的工作还需多少钱 挣值-计划值 EV-PV 挣值/计划值 EV/PV 挣值-实际成本 EV-AC 挣值/实际成本 EV/AC 挣值/完工预算 EV/BAC 实际成本/完工预算 AC/BAC （BAC-EV）/（BAC-AC） （BAC-EV）（BAC-PV）
12020/6/5
如何管理项目的成本和风险
项目管理
项目成本管理过程
项目成本管理
成本估算
完成项目活动所需 资源的大致费用
成本预算
合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准
影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更
成本控制
4.1费用估算
依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划
用于绩效测量分析
• 绩效测量分析
• 成本偏差 CV=EV-AC • 进度偏差 SV=EV-PV • 成本绩效指数 CPI=EV/AC • 进度绩效指数 SPI=EV/PV
• EVT是一种通用的绩效测量方法 • 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评
估项目绩效 • 也是沟通的工具
用于预测
什么是质量？
美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意
• 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 • 要求：符合要求 & 易于使用
等级grade与质量quality
• 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 • 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 • 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责
• 来源——制定项目管理计划过程 • 要求：正式或非正式、概括或详细
4.2费用预算
依据 1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.活动费用估算 5.活动费用估算支持
细节 6.项目进度计划 7.资源日历 8.合同 9.费用管理计划
工具与技术
1.费用汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡
挣值技术
• 挣值/实现价值技术（Earned Value Technique） • 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了
计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划
• 成本：EV vs. AC • 进度：EV vs. PV
• 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。 因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具
• 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准
• 内容：
• 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的 级别）、报告格式、过程说明
依据 1.费用基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.项目管理计划
工具与技术
1.费用变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理
成果
1.费用估算(更新) 2.费用基准(更新) 3.绩效衡量 4.预测完工 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产(更新) 8.项目管理计划(更新)
• 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur
基础概念
• 完工规则
• 0/100；20/80；50/50 • 其它：如签约10%，到货40%，安装20%，终验20，2年质保10%
• PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值 • AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本 • EV（Earned Value）：实际完成工作的预算价值
工具与技术
1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件 6.供货商投标分析 7.准备金分析 8.质量分析
成果
1.活动费用估算 2.活动费用估算支持
细节 3.请求的变更 4.费用管理计划(更新)
费用管理计划
• 用途：
等级 大量功能 （高等级）
• 基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV • 基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI
单元练习
• 1．在“顶点”项目的第4个月中，计划的累积支出是10万美元。 实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估
成果 1.费用基准 2.项目资金需求 3.项目管理计划(更新) 4.请求的变更
成本基准
• 成本基准 cost baseline • 按时间分段的预算 • 用来度量与监测项目总体成本绩效 • 通常以S曲线表示
• 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人 工成本&外部分包成本）
4.3费用控制
• 计算ETC
• 基于新估算 • 等于修正后的剩余工作估算 • 非计算方法 • 比较精确的综合估算
• 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 • ETC=BAC-EVC
• 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 • ETC=（BAC-EVC）/CPIC
• 计算EAC
• 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立： EAC=ACC+ETC(New)
基本公式
简称 PV EV AC BAC EAC ETC SV SPI CV CPI PC PS TCPIC TCPIS
说明 计划值 挣值 实际成本 完工预算 完工估算 完工尚需估算 进度偏差 进度偏差指数 成本偏差 成本偏差指数 完工百分比 花费百分比 尚需竣工绩效指数(成本的) 尚需竣工绩效指数(进度的)
公式说明 计划完成工作的预算值 实际完成工作的预算值 实际花费成本 整个项目的预算 实际成本+完工尚需估算 AC+ETC 剩下的工作还需多少钱 挣值-计划值 EV-PV 挣值/计划值 EV/PV 挣值-实际成本 EV-AC 挣值/实际成本 EV/AC 挣值/完工预算 EV/BAC 实际成本/完工预算 AC/BAC （BAC-EV）/（BAC-AC） （BAC-EV）（BAC-PV）
12020/6/5
如何管理项目的成本和风险
项目管理
项目成本管理过程
项目成本管理
成本估算
完成项目活动所需 资源的大致费用
成本预算
合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准
影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更
成本控制
4.1费用估算
依据 1.事业环境因素 2.组织过程资产 3.项目范围说明书 4.工作分解结构 5.工作分解结构词汇表 6.项目管理计划
用于绩效测量分析
• 绩效测量分析
• 成本偏差 CV=EV-AC • 进度偏差 SV=EV-PV • 成本绩效指数 CPI=EV/AC • 进度绩效指数 SPI=EV/PV
• EVT是一种通用的绩效测量方法 • 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评
估项目绩效 • 也是沟通的工具
用于预测
什么是质量？
美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意
• 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 • 要求：符合要求 & 易于使用
等级grade与质量quality
• 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 • 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 • 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责
• 来源——制定项目管理计划过程 • 要求：正式或非正式、概括或详细
4.2费用预算
依据 1.项目范围说明书 2.工作分解结构 3.工作分解结构词汇表 4.活动费用估算 5.活动费用估算支持
细节 6.项目进度计划 7.资源日历 8.合同 9.费用管理计划
工具与技术
1.费用汇总 2.准备金分析 3.参数估算 4.资金限制平衡
挣值技术
• 挣值/实现价值技术（Earned Value Technique） • 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了
计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划
• 成本：EV vs. AC • 进度：EV vs. PV
• 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。 因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具
• 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准
• 内容：
• 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的 级别）、报告格式、过程说明
依据 1.费用基准 2.项目资金需求 3.绩效报告 4.工作绩效信息 5.批准的变更请求 6.项目管理计划
工具与技术
1.费用变更控制系统 2.绩效衡量分析 3.预测技术 4.项目绩效审核 5.项目管理软件 6.偏差管理
成果
1.费用估算(更新) 2.费用基准(更新) 3.绩效衡量 4.预测完工 5.请求的变更 6.推荐的纠正措施 7.组织过程资产(更新) 8.项目管理计划(更新)
• 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur
基础概念
• 完工规则
• 0/100；20/80；50/50 • 其它：如签约10%，到货40%，安装20%，终验20，2年质保10%
• PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值 • AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本 • EV（Earned Value）：实际完成工作的预算价值