工程项目成本管理 PPT
合集下载
工程项目成本管理课件(PPT 50张)
利的最大化统一
强调全过程的成本计划管理。即通过成本控制、成本分析、
成本核算等环节在项目实施过程中对成本计划进行修改和调 整
成本计划还应与进度计划、资源计划取得一致
土木建筑学院
工程项目成本管理
工程项目成本计划的编制
成本计划编制的基本要求
防止两种错误倾向
在项目初期对成本计划有较高的要求
特点：形象、直观、一目了然，适合于在较高管理层应用 土木建筑学院
工程项目成本管理
项目编码
项目名称
（1）
（2）
041 工程项目成本控制
木门窗安装
042
钢门窗安装
043
铝合金门窗安装
表格法 单位 （3）
预算单价 （4） ——将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差等综合归纳入一 计划工作量 （5） 张表格中，直接在表格中进行比较。 BCWS 已完工作量 （6）＝（5）×（4） 30 30 30 （7） 特点： BCWP 30 40 （8）＝（7）×（4） 灵活、适用性强； 实际单价 （9） 信息量大 其他款项 （10） 表格的处理可借助于计算机，提高处理速度 ACWP （11）＝（7）×（9）＋（10） 30 50
计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）
BCWS＝计划工作量×预算单价
已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）
ACWP＝已完工作量×实际单价
其中：BCWP称为赢得值或挣值
土木建筑学院
工程项目成本管理
土木建筑学院
工程项目成本管理
工程项目成本管理的任务
施工成本管理的任务
项目成本管理PPT课件
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
工程项目精细化成本管理课件
工程项目精细化成本管理
一、工程项目成本管理综述
（一）成本管理的概念 （二）对成本管理概念的理解 （三）施工成本管理的任务和环节
பைடு நூலகம்
（一）成本管理的概念
工程项目成本管理就是要在保证工期和质 量满足要求的情况下，采取相应管理措施， 包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施把成本控制在计划范围内，并进一 步寻求最大程度的成本节约。
出 材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、
材料费支出 机械负责人：机械在场时间及工作台时、
油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出 专职安全员：安全生产经费的专项台帐
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成
工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员 的工作配合，以保证成本控制资料收集的 及时、准确。
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
2、项目部成本控制 流程
项目部成本控制流程图
核算员进行责任成本分解， 拟定分项工程消耗指标
项目总工审核
➢ 解决办法：公司修订项目绩效考核办法， 在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资
三、精细化管理
（一）精细化管理的思路 （二）明确项目部各岗位职责 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程 （四）工程责任成本的分解与实施 （五）项目合同管理 （六）工程项目二次经营
（一）精细化管理的思路
成本控制工作流程清晰 成本管理职能清晰 成本开支有计划有总结 提高项目成本控制工作的可操作性 强化合同管理，规避合同风险 开源节流，做好二次经营
一、工程项目成本管理综述
（一）成本管理的概念 （二）对成本管理概念的理解 （三）施工成本管理的任务和环节
பைடு நூலகம்
（一）成本管理的概念
工程项目成本管理就是要在保证工期和质 量满足要求的情况下，采取相应管理措施， 包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施把成本控制在计划范围内，并进一 步寻求最大程度的成本节约。
出 材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、
材料费支出 机械负责人：机械在场时间及工作台时、
油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出 专职安全员：安全生产经费的专项台帐
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成
工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员 的工作配合，以保证成本控制资料收集的 及时、准确。
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
2、项目部成本控制 流程
项目部成本控制流程图
核算员进行责任成本分解， 拟定分项工程消耗指标
项目总工审核
➢ 解决办法：公司修订项目绩效考核办法， 在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资
三、精细化管理
（一）精细化管理的思路 （二）明确项目部各岗位职责 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程 （四）工程责任成本的分解与实施 （五）项目合同管理 （六）工程项目二次经营
（一）精细化管理的思路
成本控制工作流程清晰 成本管理职能清晰 成本开支有计划有总结 提高项目成本控制工作的可操作性 强化合同管理，规避合同风险 开源节流，做好二次经营
施工成本管理.ppt
工期拖延? t
a
施工成本增加总额
p
b
工期拖延总数
已完工程实际施工成本曲线 (a) 拟完工程计划施工成本曲线 (p) 已完工程计划施工成本曲线 (b)
时间
29
挣值图
施工成本 AC, ACWP
基准线
实际成本
PV, BCWS
CV
SV EV, BCWP
已完成价值
0
计划时间
STWP
21
1．合理安排施工生产，加强设备租赁计划 管理，减少因安排不当引起的设备闲置； 2．加强机械设备的调度工作，尽量避免窝 工，提高现场设备利用率； 3．加强现场设备的维修保养，避免因不正 确使用造成机械设备的停置； 4．做好机上人员与辅助生产人员的协调与 配合，提高施工机械台班产量。
22
施工成本控制的方法
工程项目管理
1
施工项目成本 某施工项目在施工中所发生的全部生产 费用总和
注：不包括劳动者为社会所创造的价值 （如税金和计划利润），也不应包括不 构成施工项目价值的一切非生产支出
2
成本管理—成本控制
工程项目成本与施工企业成本的关系：
工程项目成本 =施工企业成本－企业非生产性的费用支出
施工企业利润 =建筑安装工程造价－施工企业成本
17
(二)材料费的控制 材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用
量和材料价格。 1．材料用量的控制 在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使
用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料 物资的消耗，具体方法如下：
(1)定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额 为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领 用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定 审批手续方可领料。
a
施工成本增加总额
p
b
工期拖延总数
已完工程实际施工成本曲线 (a) 拟完工程计划施工成本曲线 (p) 已完工程计划施工成本曲线 (b)
时间
29
挣值图
施工成本 AC, ACWP
基准线
实际成本
PV, BCWS
CV
SV EV, BCWP
已完成价值
0
计划时间
STWP
21
1．合理安排施工生产，加强设备租赁计划 管理，减少因安排不当引起的设备闲置； 2．加强机械设备的调度工作，尽量避免窝 工，提高现场设备利用率； 3．加强现场设备的维修保养，避免因不正 确使用造成机械设备的停置； 4．做好机上人员与辅助生产人员的协调与 配合，提高施工机械台班产量。
22
施工成本控制的方法
工程项目管理
1
施工项目成本 某施工项目在施工中所发生的全部生产 费用总和
注：不包括劳动者为社会所创造的价值 （如税金和计划利润），也不应包括不 构成施工项目价值的一切非生产支出
2
成本管理—成本控制
工程项目成本与施工企业成本的关系：
工程项目成本 =施工企业成本－企业非生产性的费用支出
施工企业利润 =建筑安装工程造价－施工企业成本
17
(二)材料费的控制 材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用
量和材料价格。 1．材料用量的控制 在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使
用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料 物资的消耗，具体方法如下：
(1)定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额 为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领 用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定 审批手续方可领料。
项目成本管理培训课件
附加表--安全文明施工投入费用 计划成本--完全制造成本模板.xls
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
建设工程项目成本控制PPT189页
答案：B
3.在互斥的选择中，选择其中一个而非另一个时所放弃的收益称作（ ）。 A.资金增值 B.承担风险 C.通货膨胀 D.机会成本
答案：D
4.下列说法不正确的是（ ）。 A.各种税金、补贴和国内银行利息这些国内不同社会成员之间的相互支付称为“转移支付” B.国民经济效益和费用不应包括“转移支付” C.工资也是社会内不同成员之间的相互支付，也是“转移支付” D.工资不能衡量劳动力费用
……
0
1
2
n-1
n
100
80
60
80
80
单位：万元
（时间尺度）
现金流量图 现金流量包括现金收入与支出（现金流入与流出）。可用现金流量图描述现金流入与流出发生的时间和数值。
说明：
1、水平线是时间标度，时间的推移是自左向右， 每一格代表一个时间单位（年、月、日）；时间长度称为期数。 2、垂直箭线表示现金流量：常见的向上——现金的流入，向下——现金的流出。 3、一般假定现金的支付都发生在每期期末。 4、现金流量图与立脚点有关。
利润与现金流量的关系
利润是按照权责发生制确定的，而现金流量是按照收付实现制确定的，两者既有联系又有区别。 权责发生制：权责发生制指凡是在本期内已经收到和已经发生或应当负担的一切费用，不论其款项是否收到或付出，都作为本期的收入和费用处理。 收付实现制:是以款项的实际收付为标准来处理经济业务，确定本期收入和费用，计算本期盈亏的会计处理基础。 区别：收入与成本费用确定的时间不同
6.2.2 建设项目的经济评价 经济评价： 是指采用一定的方法和经济参数，对建设项目的投入产出进行研究、分析计算和对比论证的过程。
三 效
效益（产出大于投入）
效率(小投入大产出）
3.在互斥的选择中，选择其中一个而非另一个时所放弃的收益称作（ ）。 A.资金增值 B.承担风险 C.通货膨胀 D.机会成本
答案：D
4.下列说法不正确的是（ ）。 A.各种税金、补贴和国内银行利息这些国内不同社会成员之间的相互支付称为“转移支付” B.国民经济效益和费用不应包括“转移支付” C.工资也是社会内不同成员之间的相互支付，也是“转移支付” D.工资不能衡量劳动力费用
……
0
1
2
n-1
n
100
80
60
80
80
单位：万元
（时间尺度）
现金流量图 现金流量包括现金收入与支出（现金流入与流出）。可用现金流量图描述现金流入与流出发生的时间和数值。
说明：
1、水平线是时间标度，时间的推移是自左向右， 每一格代表一个时间单位（年、月、日）；时间长度称为期数。 2、垂直箭线表示现金流量：常见的向上——现金的流入，向下——现金的流出。 3、一般假定现金的支付都发生在每期期末。 4、现金流量图与立脚点有关。
利润与现金流量的关系
利润是按照权责发生制确定的，而现金流量是按照收付实现制确定的，两者既有联系又有区别。 权责发生制：权责发生制指凡是在本期内已经收到和已经发生或应当负担的一切费用，不论其款项是否收到或付出，都作为本期的收入和费用处理。 收付实现制:是以款项的实际收付为标准来处理经济业务，确定本期收入和费用，计算本期盈亏的会计处理基础。 区别：收入与成本费用确定的时间不同
6.2.2 建设项目的经济评价 经济评价： 是指采用一定的方法和经济参数，对建设项目的投入产出进行研究、分析计算和对比论证的过程。
三 效
效益（产出大于投入）
效率(小投入大产出）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
5.落实成本定期分析制度 其他
-12-
(三)成本管控的相关制度要点—责任成本管理 ：
1.责任成本管理办法【4】 2.责任成本预算编制实施细则【5】 3.责任成本预算编制质量评比实施细则【6】 4.责任成本核算实施细则【7】 5.责任成本例外事项管理实施细则【8】
其他
-13-
(三)成本管控的相关制度要点—劳务分包管理 ：
-3-
目录
第一部分 职业素养 第二部分 成本管控 第三部分 二次经营 第四部分 专项工作 第五部分 标准&流程
-4-
第一部分 职业素养
我是谁？——职业、岗位
我应做？——职业道德、行为规范
我能做？——职业技能 公路 我想做？——职业意识
怎么做？—市—政职业作风 房建
铁路
其他
【1】
-5-
强烈的责任感是做好一切工 作的前提
5.成本管理与廉政建设密切相关其他
6.微观管理很重要、宏观管理更重要
【3】
-10-
(二)前后台分工——后台管控的“两预一策划一调整”：
1.方案预控 2.责任成本预算 3.变更索赔策划 4.成本预算动态调整
其他
-11-
(二) 前后台分工——前台运行的“五落实” ：
1.落实施工方案 2.落实责任成本预算 3.落实变更索赔策划方案 4.落实工期质量安全管理目标
-15-
序号 三
考评子项
劳务分包 合同管理
标准 分
考评内容及评分标准
扣 分
得 分
备注
1.协作队伍应从《合格劳务企业名录》中选择，并通过招标、竞标和集体决策的方式确定有资质的队伍
（含准入证）3分：劳务队伍进场人员及时登记1分；队伍选择合规得1分，每发现一例选择程序范围不合规、
超资质分包的扣1分，不及时登记的每一家队伍扣1分，扣完3分为止。
扣3分，每少一项扣1分。
其他 5．临时工程预算上报审批1分：未按批准的标准设计扣0.5分，完工后超审批预算总费用的扣0.5分，实施
期间超限价分包的每项扣0.3分，扣满1分为止。
6. 按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则合理划分分包区段1分：合理划分分包区段得1分，否则扣1
分，分包区段一项划分不合理扣0.3分，扣完1分为止。
人资格扣1分;现场负责人未经法人授权扣2分；。
9.是否采用招标、议标等形式公开、公正的选用劳务分包企业3分：队伍选用未能做到公平、公正、公开选
用扣1分；未能提供劳务分包企业选用相关资料扣1分；队伍选用资料不完整扣1分。
10.是否严格执行先签合同后进场规定3分：在分包合同签订前入场施工，发现一起扣1分。
1.劳务分包管理办法【9】 2.劳务分包招标管理办法【10】 3.劳务分包合同范本 4.劳务分包指导价 5.铁路质量红线检查【11】
其他
-14-
(四)项目成本管理的相关检查内容
表1-5
xx公司工程项目管理综合大检查评分表（收入与成本管理.成本管理部）
受检单位：
受检单位负责人：
序号
考评子项
标准 分
考评内容及评分标准
2.对拟签合同组织项目部评审，形成书面意见报公司审批；所有合同是否全部采用成本系统参加网络评审2
分：严格执行合同评审制度得2分，否则，每发现一例扣1分，扣完为止。
3.合同由子（分）公司或集团指挥部正式签订2分：否则，每发现一例扣1分，扣完为止。
4.合同签订后，主责部门及时对项目部有关部门和人员进行合同交底，并填写交底记录留存2分：严格执行
工程项目成本管理
节流 开 源
合同额 节流
-2-
标
前 开发
项 目
经 营
成本管控
经标
节流
营后
经
营
成本 二次经营
管理 开源
策划 测算
控制 核算 分析 考核 兑现
标前参与 合同研究 工前策划 资料签证 概算清理 概算调整
施组方案 工料机要 素管控 均衡生产 现场经费
材料调差 变更设计 验工计价 竣工结算 配合审计
扣 分
得 分
备注
上次检查整改
1.对局、股份公司提出问题的整改情况4分：未及时整改闭合扣2分/项。
一
情况验证
8 2.有无类似隐患问题再次出现3分：类似隐患再出现扣2分/项。
3.子（分）公司对项目的检查整改情况1分：无检查记录扣1分，有检查记录未及时整改闭合扣0.5分。
1.在中标三个月内签订了项目管理目标责任书5分：按时间签订且质量合格3分，时间不满足规定扣2
要做好工程项目的成本管理工作，业务能
力很重要，职业素养更重公要。路
成本管理是一项对业务人员的职业素养要 求很高的工作。
-6-
合同谈判中，你为维护企业利益所 表现出的有理有据的坚持和强悍， 赢得的是：
对手的尊重 企业利益的合公理路 最大化 个人的成长。
-7-
每个人，请多想一想： 我为企业做了什么 我能为企业做什么
少想： 企业给了我什公么路 企业少给了我什么
【2】
-8-
第二部分 成本管控
（一）成本管理的六大理念
（二）前后台分工
（三）成本管控的相关制度要点
（四）项目成本管理的相关检查内容
（五）2019年成本管理工作要点
铁路
其他
-9-
(一)成本管理的六大理念 1.细分管理、精准控制 2.成本管理是企业基本功 3.成本管理之本是预算管理 4.张弛有度、前后台合理分工
20
“劳务分包价格高是市场价”为理由的申请调整价格的事项，必须附有至少三份以上能证明其市场价格的
合同扫描件作为证明材料，否则每项扣1分；扣完5分为止。
7.合同建立台账，统一存档2分：按要求管理得2分，未建立台账扣1分，未统一存档扣1分。
8.使用的劳务企业是否具备法人主体资格，劳务企业现场负责人是否具有法人授权3分：劳务企业不具备法
11.是否存在转包、违பைடு நூலகம்分包、挂靠等违法行为3分：被认定存在转包、违法分包、挂靠等违法行为的，扣3
分，质量不满足规定扣3分。
2.在开工三个月内完成了变更索赔策划并按规定上报审核5分：按时间完成且审批合格5分，时间不
满足规定扣2分，未报上级单位审核扣2分，未按审校意见修订扣1分。
3.明确分包模式得1分，否则扣1分。
二
施工准备
16
4．是否有“协作队伍的种类、队伍数量、每支队伍的人数和设备要求”的策划内容3分：无此内容
合同交底得2分，一次未交底扣1分，扣完2分为止。
5.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保2：项目部为另一方提供任何形式的担保，每出
现一次扣1分, 扣完2分为止；
30 6.项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的特殊事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”
报告给公司审批，实行例外管理5分：项目实施过程中发生“例外事件”，未实行例外管理扣2分；对于以
-12-
(三)成本管控的相关制度要点—责任成本管理 ：
1.责任成本管理办法【4】 2.责任成本预算编制实施细则【5】 3.责任成本预算编制质量评比实施细则【6】 4.责任成本核算实施细则【7】 5.责任成本例外事项管理实施细则【8】
其他
-13-
(三)成本管控的相关制度要点—劳务分包管理 ：
-3-
目录
第一部分 职业素养 第二部分 成本管控 第三部分 二次经营 第四部分 专项工作 第五部分 标准&流程
-4-
第一部分 职业素养
我是谁？——职业、岗位
我应做？——职业道德、行为规范
我能做？——职业技能 公路 我想做？——职业意识
怎么做？—市—政职业作风 房建
铁路
其他
【1】
-5-
强烈的责任感是做好一切工 作的前提
5.成本管理与廉政建设密切相关其他
6.微观管理很重要、宏观管理更重要
【3】
-10-
(二)前后台分工——后台管控的“两预一策划一调整”：
1.方案预控 2.责任成本预算 3.变更索赔策划 4.成本预算动态调整
其他
-11-
(二) 前后台分工——前台运行的“五落实” ：
1.落实施工方案 2.落实责任成本预算 3.落实变更索赔策划方案 4.落实工期质量安全管理目标
-15-
序号 三
考评子项
劳务分包 合同管理
标准 分
考评内容及评分标准
扣 分
得 分
备注
1.协作队伍应从《合格劳务企业名录》中选择，并通过招标、竞标和集体决策的方式确定有资质的队伍
（含准入证）3分：劳务队伍进场人员及时登记1分；队伍选择合规得1分，每发现一例选择程序范围不合规、
超资质分包的扣1分，不及时登记的每一家队伍扣1分，扣完3分为止。
扣3分，每少一项扣1分。
其他 5．临时工程预算上报审批1分：未按批准的标准设计扣0.5分，完工后超审批预算总费用的扣0.5分，实施
期间超限价分包的每项扣0.3分，扣满1分为止。
6. 按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则合理划分分包区段1分：合理划分分包区段得1分，否则扣1
分，分包区段一项划分不合理扣0.3分，扣完1分为止。
人资格扣1分;现场负责人未经法人授权扣2分；。
9.是否采用招标、议标等形式公开、公正的选用劳务分包企业3分：队伍选用未能做到公平、公正、公开选
用扣1分；未能提供劳务分包企业选用相关资料扣1分；队伍选用资料不完整扣1分。
10.是否严格执行先签合同后进场规定3分：在分包合同签订前入场施工，发现一起扣1分。
1.劳务分包管理办法【9】 2.劳务分包招标管理办法【10】 3.劳务分包合同范本 4.劳务分包指导价 5.铁路质量红线检查【11】
其他
-14-
(四)项目成本管理的相关检查内容
表1-5
xx公司工程项目管理综合大检查评分表（收入与成本管理.成本管理部）
受检单位：
受检单位负责人：
序号
考评子项
标准 分
考评内容及评分标准
2.对拟签合同组织项目部评审，形成书面意见报公司审批；所有合同是否全部采用成本系统参加网络评审2
分：严格执行合同评审制度得2分，否则，每发现一例扣1分，扣完为止。
3.合同由子（分）公司或集团指挥部正式签订2分：否则，每发现一例扣1分，扣完为止。
4.合同签订后，主责部门及时对项目部有关部门和人员进行合同交底，并填写交底记录留存2分：严格执行
工程项目成本管理
节流 开 源
合同额 节流
-2-
标
前 开发
项 目
经 营
成本管控
经标
节流
营后
经
营
成本 二次经营
管理 开源
策划 测算
控制 核算 分析 考核 兑现
标前参与 合同研究 工前策划 资料签证 概算清理 概算调整
施组方案 工料机要 素管控 均衡生产 现场经费
材料调差 变更设计 验工计价 竣工结算 配合审计
扣 分
得 分
备注
上次检查整改
1.对局、股份公司提出问题的整改情况4分：未及时整改闭合扣2分/项。
一
情况验证
8 2.有无类似隐患问题再次出现3分：类似隐患再出现扣2分/项。
3.子（分）公司对项目的检查整改情况1分：无检查记录扣1分，有检查记录未及时整改闭合扣0.5分。
1.在中标三个月内签订了项目管理目标责任书5分：按时间签订且质量合格3分，时间不满足规定扣2
要做好工程项目的成本管理工作，业务能
力很重要，职业素养更重公要。路
成本管理是一项对业务人员的职业素养要 求很高的工作。
-6-
合同谈判中，你为维护企业利益所 表现出的有理有据的坚持和强悍， 赢得的是：
对手的尊重 企业利益的合公理路 最大化 个人的成长。
-7-
每个人，请多想一想： 我为企业做了什么 我能为企业做什么
少想： 企业给了我什公么路 企业少给了我什么
【2】
-8-
第二部分 成本管控
（一）成本管理的六大理念
（二）前后台分工
（三）成本管控的相关制度要点
（四）项目成本管理的相关检查内容
（五）2019年成本管理工作要点
铁路
其他
-9-
(一)成本管理的六大理念 1.细分管理、精准控制 2.成本管理是企业基本功 3.成本管理之本是预算管理 4.张弛有度、前后台合理分工
20
“劳务分包价格高是市场价”为理由的申请调整价格的事项，必须附有至少三份以上能证明其市场价格的
合同扫描件作为证明材料，否则每项扣1分；扣完5分为止。
7.合同建立台账，统一存档2分：按要求管理得2分，未建立台账扣1分，未统一存档扣1分。
8.使用的劳务企业是否具备法人主体资格，劳务企业现场负责人是否具有法人授权3分：劳务企业不具备法
11.是否存在转包、违பைடு நூலகம்分包、挂靠等违法行为3分：被认定存在转包、违法分包、挂靠等违法行为的，扣3
分，质量不满足规定扣3分。
2.在开工三个月内完成了变更索赔策划并按规定上报审核5分：按时间完成且审批合格5分，时间不
满足规定扣2分，未报上级单位审核扣2分，未按审校意见修订扣1分。
3.明确分包模式得1分，否则扣1分。
二
施工准备
16
4．是否有“协作队伍的种类、队伍数量、每支队伍的人数和设备要求”的策划内容3分：无此内容
合同交底得2分，一次未交底扣1分，扣完2分为止。
5.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保2：项目部为另一方提供任何形式的担保，每出
现一次扣1分, 扣完2分为止；
30 6.项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的特殊事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”
报告给公司审批，实行例外管理5分：项目实施过程中发生“例外事件”，未实行例外管理扣2分；对于以