项目计划与管理--项目管理概述
项目管理中的项目计划与资源管理
项目管理中的项目计划与资源管理在项目管理中，项目计划和资源管理起着至关重要的作用。
项目计划是项目成功的基石，而资源管理则确保项目能够按计划顺利进行。
本文将深入探讨项目计划和资源管理在项目管理中的重要性和实施方法。
一、项目计划的重要性项目计划是项目管理过程中的重要组成部分，它为项目提供了全面的指导和蓝图。
一个好的项目计划能够使项目团队明确目标、理解任务，并合理安排项目时间和资源。
项目计划的重要性主要体现在以下几个方面。
1.1 明确项目目标和范围项目计划将项目的目标和范围明确地列出，使项目团队清楚地知道项目要达到的目标是什么，项目范围涉及的工作内容是什么，从而确保项目在整个过程中保持目标一致性。
1.2 合理安排项目时间和资源通过项目计划，项目团队能够合理安排项目的时间和资源。
项目计划可以明确项目各项任务的时间节点和依赖关系，使得项目团队可以提前预知项目进展和资源调度情况，从而更好地发挥资源的利用效率。
1.3 分解和安排项目工作项目计划不仅帮助项目团队确定总体进度，还可以对项目工作进行分解和安排。
通过将整个项目工作按照一定的层级结构进行分解，可以明确每个工作包的责任人和执行时间，提高工作的可控性和协同性。
1.4 监控和控制项目进展项目计划为项目团队提供了一个监控和控制项目进展的依据。
通过不断与项目计划进行对比，项目团队可以了解到项目的实际进展情况，并及时采取措施进行调整，确保项目按计划进行。
二、项目资源管理的重要性项目资源管理是指对项目所需资源进行有效的规划、采购、分配和利用，以确保项目能够按计划顺利实施。
良好的项目资源管理能够最大限度地发挥资源的效益，提高项目的成功率。
2.1 资源规划和采购在项目资源管理中，首先需要进行资源规划和采购。
资源规划包括确定项目所需资源的类型、数量和时间等，并制定相应的采购计划。
通过科学合理的资源规划和采购，可以确保项目能够及时获得所需资源，为项目的顺利进行提供保障。
2.2 资源分配和利用通过项目资源管理，项目团队可以对资源进行合理的分配和利用。
生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
国开建筑工程项目管理形考作业1-4
国开建筑工程项目管理形考作业1-4国开建筑工程项目管理形考作业1-4涉及到建筑工程项目管理的相关内容。
下面是关于建筑工程项目管理的相关参考内容。
1. 建筑工程项目管理概述：建筑工程项目管理是指对建筑工程项目进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。
它涉及到工程项目的项目立项、招标、施工、交付等各个阶段，以确保工程项目按时、按质量、按成本完成，并具有可持续发展的能力。
2. 建筑工程项目管理的核心要素：（1）项目目标和需求分析：在项目启动前，确定项目的目标和需求，包括项目的技术要求、项目预算、项目进度等。
（2）项目计划和组织：制定详细的项目计划，确定项目的关键节点和里程碑，明确项目的组织结构和职责分工。
（3）项目实施和监控：按照项目计划，组织施工，监控项目进度、质量和成本，并及时采取措施解决问题和风险。
（4）项目交付和验收：项目完成后，进行项目交付和验收，确保项目达到预期的目标和质量要求。
（5）项目评估和总结：对项目进行评估和总结，从中提取经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
3. 建筑工程项目管理的关键技能：（1）沟通和协调能力：项目经理应具备良好的沟通和协调能力，与项目团队、业主和相关方进行有效的沟通和协调，解决问题和冲突。
（2）领导和团队管理能力：项目经理需要具备一定的领导能力，能够有效地管理项目团队，激发团队成员的积极性和创造力。
（3）风险管理能力：项目经理需要能够识别、评估和应对项目中的各种风险，减少风险对项目的影响。
（4）问题解决能力：项目经理需要具备解决问题的能力，能够快速定位和解决项目中出现的问题。
（5）决策能力：项目经理需要具备较强的决策能力，能够在压力下做出正确的决策。
4. 建筑工程项目管理的工具和方法：（1）项目管理软件：如Microsoft Project、Primavera等，用于制定项目计划、资源调度和进度控制。
（2）质量管理工具：如质量管理手册、作业指导书、检查表等，用于质量管理和质量控制。
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3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
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项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
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项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
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项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
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项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
项目管理知识点
项目：用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
项目的特点：多目标性、一次性、生命周期性、临时性、渐进性和对资源的依赖性。
项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束项目过程：5个过程——启动、计划、实施、控制、收尾项目的组织理论：矩阵模型及其区别—职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。
—PMO：项目管理办公室就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
WBD：创建工作分解结构WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素CMM的五个等级：初始级可重复级已定义级已管理级优化级Level 1 特点特点特点特点: — 只考虑个案，混乱无序，项目管理差— 不切实际的计划安排，项目超时、超支— 资源不恰当— 危机四伏— 缺乏改变的控制，随意更改— 只想到编程和测试— 成功完全依赖几个能人Level 2 特点特点特点特点: — 对项目和交付的任务实行控制— 严格的项目管理— 对改变有正式控制— 设立了成本、计划和功能跟踪的管理过程— 为再现过去的成功，进行了必要过程的训练Level 3 特点特点特点特点: — 管理和工程活动的软件过程已文件化、标准化— 所有项目包括维护都用经批准，采用被裁减过的标准软件过程仍是定性化的，缺乏数据度量Level 4 特点特点特点特点: — 对软件过程和产品质量收集数据并度量— 用数据管理和控制Level 5 特点特点特点特点: — 对管理的技术数据分析并反馈— 持续的过程改进— 高度的源程序的再利用— 高度的设计的再利用CMMI是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证CMMI的目标：第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本Iso9000（一族标准的统称）的八个原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系需求变更的因素有哪些该如何解决软件项目成本估算的方法项目管理：是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目三要素：临时性渐进明细独特性PMBOK9个知识领域整体管理时间管理成本管理人力资源管理采购管理质量管理范围管理风险管理沟通管理生命周期项目的生命周期概念：4个阶段——启动、计划、执行、结束PMI：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：A.简单B.开放而准确C.复杂D.难于自动化对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型B.项目型C.智能型D.任何组织请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、B.现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量项目利害关系者可能包括最终用户供应商市民所有上述选项项目的成功主要依赖于：A．进度计划、成本控制和项目的质量B．客户满意度C．定义客户需求时客户的妥协D．通过“镀金”超越客户的要求下列哪项不是项目生命期的一个过程：A．计划（Planning）、B．启动（Initiating）、C．收尾（Closing）D．项目可行性研究（Project feasibility study）项目范围管理——定义、控制范围管理:对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程范围管理的过程——项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制选择项目（方法——净现值分析）项目章程是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。
项目管理
项目管理专业发展历史项目管理专业定义关于项目管理：项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
关于项目管理专业：项目管理专业是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
编辑本段专业培养要求项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项目实施全过程管理的基本能力。
通过学习，可以具备以下几方面的能力：1．熟悉经济领域的方针、政策和法规，掌握投资经济和管理的基本理论和方法，以及国际项目管理所必需的相关商务知识；2．具备项目策划与评估技术、项目融资方式与策略、项目建设总体组织、项目采购与合同、项目设计与建设的管理、项目团队建设与激励等方面坚实的理论基础和较宽广的知识面；3．熟悉项目管理在国内外的发展过程、现状和趋势；4．能独立从事某些工程领域项目策划、项目评估、项目计划与监控、项目融资、项目采购管理、项目合同管理等工作；5．具有较好的外语水平，能顺利阅读相关文献并能进行一定的口头和书面沟通；6．具有运用计算机辅助解决管理问题的能力。
编辑本段相近专业行政管理（110301）、公共事业管理（110302）、劳动与社会保障（110303*）、土地资源管理（110304*）、公共关系学（110305W/110305H）、公共政策学（110307W）、城市管理（110308W）、公共管理（110309W）、社会工作（030302）、房地产经营管理（110106W）、文化产业管理（110310S）、物业管理（110212S）、工程管理（110104）、航运管理（110313S）等。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
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项目管理知识重点归集
项⽬管理知识重点归集项⽬管理第⼀章项⽬与项⽬管理概述1、概念：（1）项⽬：A、ISO 10006定义项⽬为：项⽬是为了在规定时间、成本和性能参数下满⾜特定⽬标⽽由⼀个个⼈或组织所进⾏的具有规定的开始和结束⽇期、相互协调的独特的活动集合。
B、美国项⽬管理协会(PMI)在项⽬管理知识体系（PMBOK）：项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
C、池仁勇：项⽬就是为完成特定的⽬标，在⼀定资源约束下，有组织地开展⼀系列⾮重复性的活动。
（2）项⽬管理：A、项⽬管理是运⽤各种相关的知识、技能、⽅法与⼯具，为满⾜或超越项⽬有关各⽅对项⽬的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等⽅⾯的活动。
（戚安邦）B、项⽬管理是通过项⽬经理和项⽬团队的努⼒，运⽤系统理论和⽅法对组织的资源进⾏计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项⽬的特定⽬的的科学管理⽅法体系。
（毕星）C、PMBOK：项⽬管理就是将知识、技能、⼯具与技术应⽤于项⽬活动，以满⾜项⽬的要求。
D、项⽬管理是综合应⽤理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定⽬标的最佳组织安排和管理⽅法2、特征：（1）项⽬：A、⼀次性（临时性）：每⼀个项⽬都有确定的开始和结束；临时性不⼀定意味着时间短。
临时性不适⽤于项⽬所产⽣的产品、服务或成果。
B、唯⼀性：每个项⽬都是独⼀⽆⼆的，没有完全相同的两个项⽬。
C、多⽬标性：成本、质量、进度三⼤基本⽬标D、⽣命周期性E、约束性：需要消耗⼀定的⼈财物资源：每个项⽬在实施过程中都要消耗⼀定的资源；举例：开发⼀种新产品或新服务；改变⼀个组织的结构、⼈员配备或风格；开发或购买⼀套新的或改良后的信息系统；建造⼀幢⼤楼、⼀项基础设施、⼀座⽔库；举办各种类型的活动，如⼀次会议、⼀次晚宴、⼀次庆典等、⼀次同学聚会；演出、影视剧拍摄进⾏⼀次旅⾏解决某个研究课题（2）项⽬管理：创新性、普遍性、跨专业的项⽬团队；⽬的性、独特性、复杂性3、⽇常运作与项⽬的区别：A、⽇常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进⾏的活动。
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
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通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
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1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
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软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
项目管理手册(PMM)
组成员为了让领导放心
，也会有所表示——拍
胸脯，而且往往还会说
出一句话：
“老板，放心吧， 包在我身上！”
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远
目标执行的误区（二）“六拍运动 ”
第四拍：拍桌子
项目进行一段时间后 ，领导忽然发现项目进 展情况与自己的预期相 去甚远，于是大发雷霆 ，爆发了“四拍运动 ”——拍着桌子
六段秘书的做法：
做记录——发通知，落实到人，会前通知， 测试了设备，也提供了相关会议资料，还 在会议过程中详细做好会议记录（在得到 允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法
发记录——会后整理好会议记录（录音） 给总经理，然后请求总经理是否发给参加 会议的人员，或者其他人员。
八段秘书的做法
考考你的秘书是几段：执著于结 果有什么不同？
模拟测试：总经理要秘书安排会议
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个 会议。在这件事下，什么是任务？什么是 结果？通知到所有参会的人员，想要的结 果是什么呢？
一段秘书的做法
发通知——用电子邮件或在黑板上 发个会议通知，然后准备相关会议用 品，并参加会议。
启动
决定立项
计划
计划提供控制基线 根据变更调整计划
依照计划执行执行情况与计划 Nhomakorabea较控制
实施
调整执行情况
收尾
1.5 项目管理内容八要素
质量 管理
费用 管理
时间 管理
范围 管理
采购 管理 风险
管理
沟通 管理
HR 管理
可交付 成果
项目管理
第二章 项目启动管理
1. 项目提出 2. 项目立项 3. 项目开工
从以上九个不同段位的秘书的工作方法我 们可以看出，由于对结果的追求程度不同， 秘书的工作内容也发生了很大变化。
工程项目的计划管理(3篇)
第1篇摘要随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目计划管理作为工程项目实施过程中的重要环节，对工程项目的顺利进行和目标的实现具有至关重要的作用。
本文从工程项目的计划管理概述、计划管理的原则、计划管理的流程、计划管理的方法和工具、计划管理的风险控制等方面进行探讨，以期为我国工程项目计划管理提供有益的参考。
一、引言工程项目计划管理是工程项目实施过程中的重要环节，它涉及到项目的时间、成本、质量、资源、风险等多个方面。
工程项目计划管理的目的是确保项目在预定的时间、成本、质量等目标内顺利完成。
本文将从以下几个方面对工程项目计划管理进行探讨。
二、工程项目的计划管理概述1. 计划管理的定义工程项目计划管理是指在工程项目实施过程中，通过制定、实施、监控和调整计划，确保项目在预定的时间、成本、质量等目标内顺利完成的一系列管理活动。
2. 计划管理的意义（1）确保项目目标的实现：通过计划管理，可以使项目团队明确项目目标，制定合理的实施计划，确保项目目标的实现。
（2）提高项目效率：计划管理有助于优化项目资源配置，提高项目实施效率。
（3）降低项目风险：通过计划管理，可以识别、评估和控制项目风险，降低项目风险发生的可能性。
（4）提高项目管理水平：计划管理是项目管理的重要组成部分，有助于提高项目管理水平。
三、计划管理的原则1. 目标导向原则：计划管理应以项目目标为导向，确保项目目标的实现。
2. 综合考虑原则：计划管理应综合考虑项目的时间、成本、质量、资源、风险等因素。
3. 动态调整原则：计划管理应具备动态调整能力，以适应项目实施过程中的变化。
4. 团队协作原则：计划管理应注重团队协作，充分发挥团队成员的作用。
5. 信息化管理原则：计划管理应充分利用信息化手段，提高管理效率。
四、计划管理的流程1. 项目启动阶段（1）明确项目目标：确定项目范围、目标、预期成果等。
（2）组建项目团队：确定项目团队成员，明确各自职责。
项目管理状态概览
项目管理状态概览摘要：1.项目管理概述2.项目管理状态的定义和重要性3.项目管理状态的分类4.如何有效地管理项目状态5.项目管理状态的风险和挑战6.项目管理状态的未来发展趋势正文：1.项目管理概述项目管理是指对项目从开始到结束的全过程进行有效的规划、组织、领导和控制，以实现项目的目标。
在项目管理中，项目状态是关键要素之一，它描述了项目的健康状况和进度。
项目状态通常由一系列指标和参数组成，这些指标和参数反映了项目在各个方面的表现。
2.项目管理状态的定义和重要性项目管理状态是指项目在特定时间点的总体情况，包括项目的进度、预算、范围、质量、风险和资源等方面。
项目管理状态对于项目的成功至关重要，因为它可以帮助项目经理和团队了解项目的整体情况，及时发现问题并采取措施进行解决。
3.项目管理状态的分类项目管理状态可以分为以下几个方面：- 进度状态：描述项目实际完成时间与计划完成时间之间的差异，通常用百分比表示。
- 预算状态：描述项目实际花费与计划花费之间的差异，通常用美元或人民币表示。
- 范围状态：描述项目实际完成的工作范围与计划完成的工作范围之间的差异，通常用百分比表示。
- 质量状态：描述项目实际完成的工作质量与计划完成的工作质量之间的差异，通常用百分比表示。
- 风险状态：描述项目面临的风险和挑战，以及项目团队采取的风险应对措施的有效性。
- 资源状态：描述项目实际使用的资源与计划使用的资源之间的差异，通常用百分比表示。
4.如何有效地管理项目状态有效地管理项目状态需要做到以下几点：- 定期更新项目状态信息，确保项目团队对项目的了解是最新的。
- 分析项目状态信息，及时发现问题并采取措施进行解决。
- 与项目团队保持良好的沟通，确保团队成员对项目状态有清晰的认识。
- 建立项目状态报告制度，定期向相关利益相关者报告项目状态。
- 建立项目状态审查制度，确保项目状态信息的准确性和可靠性。
5.项目管理状态的风险和挑战项目管理状态面临着以下风险和挑战：- 信息不准确：项目状态信息可能存在错误或过时，导致项目团队做出错误的决策。
项目管理的基本职能
项目管理的基本职能
1、项目计划
项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所作出的合理安排。
它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。
项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。
任何项目的管理都要从制订项目计划开始，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据；是制定和评价各级执行人的责权利的依据；是项目经理和项目工作人员的工作依据和行动指南；是对项目进行评价和控制的标准。
2、项目组织
组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为（活动）。
项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。
项目管理的组织职能包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。
项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的影响。
3、项目评价与控制
项目计划只是根据预测而对未来作出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。
如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。
简述项目和项目管理的含义
简述项目和项目管理的含义
项目是指为达到特定目标而进行的一系列相关活动的临时性工作。
它们通常涉及到一定的风险，并在预定的时间范围内完成。
项目可以是任何规模的，从小型个人项目到大型组织级项目都有。
项目管理是指对项目进行策划、组织、执行和控制的过程。
它涉及到管理资源、时间、成本和风险等方面，以确保项目在既定的范围内成功交付。
项目管理包括以下几个主要阶段：
1.项目策划：确定项目目标、范围、可行性和约束条件。
制定项目计划，确
定资源需求。
2.项目组织：建立项目团队，明确各个成员的角色和责任。
分配任务，确保
项目进展顺利。
3.项目执行：按照项目计划进行工作，监督和控制项目进度、质量和成本。
解决问题，应对风险。
4.项目收尾：完成项目交付物，进行验收。
总结项目经验教训，评估项目绩
效。
项目管理的核心目标是在预定的时间内、满足质量要求、控制成本的前提下，成功交付项目。
它需要有效地管理资源、沟通与协调各个利益相关者，并灵活应对变化。
在现代商业环境中，良好的项目管理能够提高组织的竞争力和效率。
它可以帮助组织实现战略目标，满足客户需求，提升团队协作和创新能力。
项目管理-1第一章-项目管理概述
工程项目管理需要关注项目的复杂性和长期性，以确保项目能够顺利实施并取得良好的经济效益和社会 效益。
工程项目管理需要协调多个利益相关者，包括政府机构、承包商、供应商等，以确保项目能够按时交付 并满足各方要求。
03
项目管理过程中，项目团队成员可以培养沟通、协调、解决问
题等多方面能力。
03
项目管理的应用领域
建筑项目管理
建筑项目管理是项目管理的一个重要应用领域， 涉及到住宅、商业和工业建筑的开发和建设。
建筑项目管理需要协调多个利益相关者，包括 业主、承包商、设计师和供应商等，以确保项 目按时完成并满足预算和质量要求。
研发项目管理
研发项目管理是项目管理在产品研发领 域的应用，涉及到新产品的研究、开发、 测试和上市。
研发项目管理需要关注技术创新和市场趋势， 以确保新产品的竞争力和市场潜力。
研发项目管理需要协调多个团队和 部门，包括研发团队、市场营销团 队、生产团队等，以确保项目按时 交付并满足市场要求。
工程项目管理
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目生命周期是指从项目开始到项目结束的整个过程。它 通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
项目管理过程组
项目管理过程组是指在项目生命周期中，为了完成项目目标而 需要的一系列相互关联的活动。这些过程包括启动、规划、执
行、监控和收尾等五大过程组。
启动过程组
项目管理-1第一章-项目管 理概述
• 项目管理的基本概念 • 项目管理的重要性 • 项目管理的应用领域
01
项目管理的基本概念
项目与项目管理定义
项目计划概述
项目计划的优化方向和措施
调整进度计划
成本控制
根据评估结果，对进度计划进行调整，以 更好地满足项目需求。
采取措施降低成本，如优化采购、减少浪 费等。
质量改进
风险应对
提高产品质量或服务质量，以满足客户需 求。
制定风险应对策略，降低风险对项目的影 响。
持续改进项目计划的过程
01
02
03
定期评估
定期对项目计划进行评估 ，以便及时发现问题并进 行调整。
05
项目计划的评估和优化
项目计划评估的方法和指标
进度评估
通过比较实际进度与计划进度，评估项目进 度是否符合预期。
质量评估
对项目输出或结果进行质量检查，确保满足 预定的质量标准。
成本评估
分析项目实际成本与预算成本的差异，评估 成本控制情况。
风险评估
识别和分析项目中存在的潜在风险，评估风 险对项目的影响。
制定质量计划
根据项目的质量要求和标准，制定 相应的质量计划，以确保项目达到 预期的质量标准。
评估和确定项目计划
评估项目计划的可行性
对制定的项目计划进行全面评估，确保计划的合理性和可行 性。
确定最终的项目计划
根据评估结果，对项目计划进行调整和完善，最终确定项目 的实施计划。
03
项目计划的主要内容
项目目标
应对项目计划变更的策略
变更申请与评估
建立变更申请机制，对变更请求进行 评估，确定其对项目目标、资源和时 间表的影响。
沟通与协调
加强内部和外部的沟通与协调，确保 各方对变更的理解和接受，达成共识 。
调整项目计划
根据变更评估结果，调整项目计划， 包括任务、资源和时间表等，以适应 新的情况。
健康项目管理主要工作内容
健康项目管理主要工作内容1. 项目计划与管理在健康项目管理中，项目计划与管理是至关重要的一项工作。
它包括以下主要内容：- 制定项目目标和范围：明确项目的目标，确定项目需要实现的范围和具体任务。
- 制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间安排、资源分配、任务分解等，以确保项目能按时、按质地完成。
- 风险管理：进行风险评估和管理，识别项目风险并制定相应应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
- 进度管理：监控项目进度，及时调整计划，确保项目按计划进行。
2. 项目团队协调与沟通在健康项目管理中，团队协调与沟通是另一个重要的工作内容。
它包括以下主要内容：- 团队建设：组建适合项目需求的团队，明确每个成员的角色和责任。
- 团队协调：协调团队成员的工作，确保各个成员按时完成任务，并进行必要的协调和配合。
- 沟通管理：建立有效的沟通渠道，保持与项目利益相关方的良好沟通。
及时传递项目状态、进展和问题，以及采取适当的沟通方式解决问题。
3. 质量控制与变更管理在健康项目管理中，质量控制与变更管理是确保项目成功的关键工作。
它包括以下主要内容：- 质量控制：制定质量管理计划，确保项目过程和成果的质量符合要求。
进行质量评估和质量改进，及时发现和纠正问题并采取有效措施。
- 变更管理：管理项目的变更，包括变更请求的评估、批准和实施。
确保变更对项目目标的影响得到评估和控制，以保持项目的稳定性和一致性。
4. 绩效评估与报告在健康项目管理中，绩效评估与报告是对项目进展和效果进行监测和评估的重要工作。
它包括以下主要内容：- 进度评估：对项目进度进行定期评估，比较实际进展和计划进展，及时发现偏差并采取纠正措施。
- 质量评估：对项目成果进行质量评估，确保符合预期的质量要求。
- 风险评估：定期评估项目的风险情况，及时识别和应对可能的风险。
- 报告撰写：编写项目报告，向项目利益相关方传递项目的进展、绩效和问题，并提供建议和解决方案。
5. 项目闭环与总结在健康项目管理中，项目闭环与总结是对项目的收尾和总结工作。
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考虑问题。但仅有技术知识和专业知识是不够的，项目经理还必须能够通过人的因素来熟练
地运用技术因素，以达到其项目管理的目标。
二、现代企业中的项目管理
项目管理是从开发和生产大型、高费用、进度要求严格的复杂系统中发展起来的，主要 用于航空、航天、国防和建筑工业等。但随着项目管理技术的发展，人们对它的有效性和有 益性的认识也越来越深，特别是计算机辅助项目管理软件的推广应用，使项目管理方法在现 代企业中得到了越来越广泛的应用。例如在以下几个方面：
的目标，通过成立临时性的组织，并利用既定的有限资源，对项目进行有效的规划、计划与
控制的一种系统管理方法。
项目管理一般由三个阶段（如表 1 所示）组成：
1． 规划。该阶段包括确定项目需求、设立目标、建立项目组织、指定关键人员。这一
阶段在项目开始前就已完成。
2． 计划。这阶段包括确认项目组织方法、制定人财物的预算、明确活动之间的关系、
计划
z 确认项目组织方法 z 按具体活动确定预算 z 明确活动之间的关系 z 安排项目进度 z 调整、优化计划
控制 z 调整资源，满足成本和
时间的控制需求
项目管理已应用于众多领域，但并非万能管理，也不是在任何场合都可以使用的。项目
管理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发
计划、财务、人事等不同方面的专业人员来协同工作。要协调好这些横向联系，提高运作效 率，就可以采用项目管理的原理和方法。
3．设备大修
企业设备大修工程对企业的影响是很大的，例如汽车厂，其流水线生产一定的时间后， 就有必要进行停产大修，显然停产的时间越短越好。要缩短这个工期，使用项目管理是个好 办法。可先选定一个大修工程的项目负责人，拟定出详细的大修计划以及详细的关键路线图， 准备好所需的工具设备以及材料、零件等，按项目管理的要求来运作。
那么，项目管理是否什么都能管呢？其实并非如此。只有当一项任务有一个明确的目标， 有规定的工期，且其负责人和管理工作小组有绝对的权力去完成任务时，才能使用项目管理。 项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只有遵循项目管理的基本原 则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。
一、项目及其管理的概念
同专业、来自不同职能部门的专业人员构成。项目组大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼
于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有
限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥
和控制。因此，项目经理须了解项目技术逻辑方面的复杂性，并能综合各种不同专业观点来
挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及
其他一些因素。如当项目远离公司本部时、当项目时间紧迫时、或当项目委托单位要求公司
采用项目管理时，就出现了对项目管理的需求，这时就要指派一名项目经理对项目进行管理，
并给予项经理相应的责任和权力。同时成立项目组，它不受现存组织的任何约束，由各种不
在各种各样的项目中，项目内容及应用的技术可能千差万别。但项目本身有其一定的共 性，概括起来有以下几点：
1． 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； 2． 通常是为了完成一项新的任务才组织项目； 3． 可利用资源预先要有明确的预算，不能超出； 4． 有严格的、公开的时间界限； 5． 项目组的成员来自不同的职能单位，项目一旦完成，各成员都要回原职能单位； 6． 项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 从项目的特点可以看到，对项目管理人员而言，管理风险是较大的，如果计划不周，那 将造成成本超出预算，而浪费巨额资金；调度不当，就可能导致工期延误；严重的管理失误 将使企业破产。 那么，什么是项目管理呢？项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个确定
项目计划与管理
第一节 项目管理概述
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。它主要是从开始和生 产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。 美国在 60 年代只有航空、 航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。从 70 年代开始，愈来愈多的中小企业开始注 目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程 中逐步发展和完善。经过 30 多年来各国科技工作者的研究和实践，项目管理已经具有一套 较完整的理论体系和方法体系，形成了项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，即 PMBOK），并用于指导项目管理活动，使大量大型、中型和小型项目获得成 功。
安排项目进度等。
3． 控制。在项目实施过程中，企业监控资源、成本、进度、质量等，作好调度工作，
也可根据情况，修订或更改计划，调整各种资源以满足成本和时间控制的需求。
项目规划、计划和控制
表1
规划
z 明确项目需求 z 项目可行性分析 z 设立目标 z 估计所需投入的资源 z 建立项目组 z 指定关键人员
1．产品研发
项目管理本身不能开发出新产品，但它能为研究和开发新产品或新的服务品种创造更好 的工作条件，使它更容易、更快地取得成功。产品研发过程中，项目领导、计划、资源配置、 进度安排等均可运用项目管理方法来运作。
2．软件系统开发
一个企业在引进或开发 CAD、CAPP、MRPⅡ等软件系统时，需要生产、设计、工艺、
项目是一种一次性的工作，它有明确的预期目标、工期和可利用的资源范围，它需要运 用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工 程，如长江三峡工程，可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一条铁路，也可以是研制一种新 药、 开发一个软件、安装一套设备, 还可以是编辑一本期刊、周刊或是拍摄一部电视剧、 电影；甚至写一篇论文等。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定 的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和 新技术的总称。