绩效管理KPI(前程讲座稿)
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即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质） 而所有的这些，无论结果和过程都最终只为了那“企业战略”的
实现而已！
过渡页
TRANSITION PAGE
2 绩效考核，考什么 ？
-- 在中国，绩效考核的难在哪？ -- 为什么我们需要关心这些指标？
-- 这些指标该如何考？
“为什么”
“考什么”
综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是：
1、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （BSC）； 6、全程性的绩效管理。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
• 唯绩效论的“绩效主义”的危害：
• 绩效考核后的结果，分出了“优”和“劣”，所谓一考定“基调”； • 绩效考核的结果直接决定了员工的职业前程甚至生涯，所谓一考定“终身”； • 考核的事情要做好，不考核的事情则可以无所谓，所谓依考定“任务”； • 考核的事情加倍上心，不考核的事情漠不关心，所谓依考定“热情”； • ……
管理方面
• 为组织在员工培养、 岗位调整和晋升、薪 酬管理等多项管理决 策中提供必要信息和 参考依据。
发展方面
• 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
天外伺朗：索尼公司前常务董事、作家
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•对于绩效管理的理论，各位从业多年的HR们，早已烂熟于胸，只是，我们真的懂了吗？
绩效管理的
根本目的是：
建立一种反馈机 制，帮助组织增 强竞争优势。
我们可以从三 个方面来阐述绩 效管理的作用：
战略方面
• 组织的战略目标通过 层层分解，落实到个 人，从而将员工工作 活动与组织目标联系 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。
思。
第四：“猝问之而观其智”。
第五：“急期之而观其信”。这里的“急期”就是提前完成工作
的意思。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
中国传统的人才遴选和评定方式在现代企业管理中适用将会遇到一系列的问题：
•选合适的人做事？ •选合适的事让人做？
•评价标准的主观性？ •评价方法的主观性？ •评价主体（评价人）的单一性？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“绩效管理”究竟为哪般？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•最近，“绩效管理”到底怎么了？
作者介绍
鲍勃•卢茨(Bob Lutz)，
（美国）曾在通用汽车、 宝马、福特、克莱斯勒四 家全球顶级汽车巨头担任 高管，其中，通用15年、 福特12年、克莱斯勒12年、 宝马7年，历时47年之久， 业内无出其右者。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
那么怎样通过实践考察一个人的才能发现“贤人”呢？中国传统观点认为：
第一：“远使之而观其忠”。而是在较长的行政距离和较宽大的
行政范围内，充分考察他对同事、 对自己的工作以及对权力的看法和 行使的方式。
第二：“近用之而观其敬”。
第三：“繁使之而观其能”。“繁”在这里就是加大工作量的意
——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者
绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
——罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者
前言：从《三国演义》和《西游记》说起……
“定什么”
“干什么”
复杂的中国“人际文化”，多样的中国 “人才观”；多变的“人才特性”
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“ 猫
中国人的语言艺术极具魅力：
捉
老
鼠
•中国人不擅长说真话！
”
的
游 戏
•中国人也不擅长说假话！
•中国人擅长说：对方喜欢听的话！
这些特征最后都指向一个重要的问题—— 人才的评定和遴！选
1、老板满意吗？
2、员工满意吗？
3、自己满意吗？
“干什么”
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•开篇追问：
各位苦难的HR们、绩效专员们： 做了这么多年的绩效，我们是否在苦苦的追求绩效管 理的…….
1、公平？
2、公正？
3、公开？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【问题一】彭老师，对于工作结果比较明显的销售、采购和一些生产岗位 很好考核，但是对于一些行政、后勤和支持性的岗位，我们往往觉得，不
绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。
——周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者
“为什么”
“考什么”
2.2 绩效管理的重要性
“定什么”
组织决策的实现=（战略规划+目标设定）×绩效管理
生”，让平庸和劣质的人无所遁形。 • 绩效管理的目的就是为企业最终中决定：奖惩的实施、职务的升降、薪酬的加
减、荣誉的高低、人员的去留……提供了明确的依据。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
[点评]：两种关于绩效的论调，都因该被企业的管理者所摈弃，绩效管理和所有的管理工具
一样——“善用者得益，不善用者弊病百生”•
这不公平。在考核项目的选择时我们怎么保证尽量全面和公平？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【问题】随着历史的变迁，站在国家最高领奖台上的人，层
出不穷，却一直无人“独领风骚”，为什么？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【问题】如此的劳动技能“达人”？如果生在70年代，是
能够得到毛主席接见的！他们该怎么想？
【问题】是“什么”招致了管理者和员工“不喜欢”、“抵 触”甚至“厌恶”绩效管理工作，又是“谁”将绩 效管理工作推上了“众矢之的”、“唯恐避之不及” 的尴尬境地？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•在传统的“绩效管理”的理论体系中。有这样的常见观点：
• 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 • 优秀的员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 • 员工之所以抵触绩效管理工作，主要的原因是：绩效管理能够找到“南郭先
编制和修订绩效考核管理制度； 为各级评估者提供绩效管理培训； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议； 负责所有绩效档案的管理。
设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致； 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案； 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见； 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）； 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。
答：“优”和“劣”；“好”和“坏”；“先进”和“平庸”…..
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•绩效“无用论”也是我们反对的论调？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。虽然，绩效的结果也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化 的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对 于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
“为什么”
“考什么”
•人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
“定什么”
“干什么”
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
[点评]：企业的绩效管理问题的根源，很大程度上来源于各级管理者对绩效考核“牵引力”的忽视，而过分的强调其
他几个方面•
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
图1：企业的短期战略和长远规划，将直接决定现阶段，我们该“靠什么？”：
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•无绩效引导，便无战略实现！
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩 效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所 取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力 与其职位要求的匹配程度；从而最终反映员工为战略实现的贡献大小！
KP
前程无忧人力资源管理系列经典课程之：
I 绩效管理
彭奎老师主讲
目录页
绩效管理 “为什么”
绩效考核 “考什么”
绩效指标KPI“定什么”
考核完之后该 “干什么”
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1 绩效管理“为什么”
-- 绩效 -- 绩效管理
“为什么”
“考什么”
“定什么”
•开篇问题：
各位苦难的HR们、绩效专员们： 做了这么多年的绩效，信心苦苦的引进了各种考核体 系，借鉴了各种“高、大、上”的版本…….
好考核，最重要的是，考核东西不一样，如何让大家都觉得公平？
【问题二】彭老师，怎么处理考核指标相互之间的关系？比如：一位员工平时工作很认 真也服从上司的安排就是因为“迟到”这样的“小问题”在绩效考核时触了红线，必须
评定为C，我觉得这就很不公平。
【问题三】彭老师，考核时，我有时候很矛盾，您看：我们公司的实际情况，有些工作岗位，你再 怎么努力，你的成绩都受到大环境等等各种客观因素的影响（如：集客服务、网络支持、饭堂）！ 而有些岗位（保洁、仓保）很轻松就能拿到优秀！所以，每次评定都是这些岗位是优秀，彭老师，
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“管理者如何赢得这场博弈？”
——人力资源管理中“绩效考核”技术 的应用
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【名人谈绩效管理】
双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到 过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导 与被领导、控制与激励。
战略目标
宏观组织 微观组织
KPI 支持性KPI 业绩衡量指标
主要业务流程 细化的流程更微观的组织更 Nhomakorabea化的流程
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对 直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 审批员工绩效管理制度； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 审批绩效考核结果运用方案； 审核处理绩效考核二次申诉材料； 监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
正是我们自己亲手将“绩效管理”推上今天的尴尬地位！
问题1、“绩效管理”究竟为了什么？
答：为“企业战略”
问题2、“绩效管理”能区分出什么？
答：哪些人是企业战略实现中亟需人才？ 哪些人为企业战略的实现贡献巨大？ 哪些人“适宜”战略环境，那些人“不适宜”战略环境
问题3、“绩效管理”不适宜区分什么？
“干什么”
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“绩效考核”究竟考什么？
——追本溯源，才是解决绩效管理各种 问题的出路
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
绩效管理的出发点是企业的战略。
绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。
绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组 织成长的“引擎”之一，没有远期战略规划和近期奋斗 目标或者没有绩效管理，组织各项决策就没有实现的可 能性，二者缺一不可！
If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）
——哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授
实现而已！
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2 绩效考核，考什么 ？
-- 在中国，绩效考核的难在哪？ -- 为什么我们需要关心这些指标？
-- 这些指标该如何考？
“为什么”
“考什么”
综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是：
1、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （BSC）； 6、全程性的绩效管理。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
• 唯绩效论的“绩效主义”的危害：
• 绩效考核后的结果，分出了“优”和“劣”，所谓一考定“基调”； • 绩效考核的结果直接决定了员工的职业前程甚至生涯，所谓一考定“终身”； • 考核的事情要做好，不考核的事情则可以无所谓，所谓依考定“任务”； • 考核的事情加倍上心，不考核的事情漠不关心，所谓依考定“热情”； • ……
管理方面
• 为组织在员工培养、 岗位调整和晋升、薪 酬管理等多项管理决 策中提供必要信息和 参考依据。
发展方面
• 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
天外伺朗：索尼公司前常务董事、作家
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•对于绩效管理的理论，各位从业多年的HR们，早已烂熟于胸，只是，我们真的懂了吗？
绩效管理的
根本目的是：
建立一种反馈机 制，帮助组织增 强竞争优势。
我们可以从三 个方面来阐述绩 效管理的作用：
战略方面
• 组织的战略目标通过 层层分解，落实到个 人，从而将员工工作 活动与组织目标联系 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。
思。
第四：“猝问之而观其智”。
第五：“急期之而观其信”。这里的“急期”就是提前完成工作
的意思。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
中国传统的人才遴选和评定方式在现代企业管理中适用将会遇到一系列的问题：
•选合适的人做事？ •选合适的事让人做？
•评价标准的主观性？ •评价方法的主观性？ •评价主体（评价人）的单一性？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“绩效管理”究竟为哪般？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•最近，“绩效管理”到底怎么了？
作者介绍
鲍勃•卢茨(Bob Lutz)，
（美国）曾在通用汽车、 宝马、福特、克莱斯勒四 家全球顶级汽车巨头担任 高管，其中，通用15年、 福特12年、克莱斯勒12年、 宝马7年，历时47年之久， 业内无出其右者。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
那么怎样通过实践考察一个人的才能发现“贤人”呢？中国传统观点认为：
第一：“远使之而观其忠”。而是在较长的行政距离和较宽大的
行政范围内，充分考察他对同事、 对自己的工作以及对权力的看法和 行使的方式。
第二：“近用之而观其敬”。
第三：“繁使之而观其能”。“繁”在这里就是加大工作量的意
——沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者
绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
——罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者
前言：从《三国演义》和《西游记》说起……
“定什么”
“干什么”
复杂的中国“人际文化”，多样的中国 “人才观”；多变的“人才特性”
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“ 猫
中国人的语言艺术极具魅力：
捉
老
鼠
•中国人不擅长说真话！
”
的
游 戏
•中国人也不擅长说假话！
•中国人擅长说：对方喜欢听的话！
这些特征最后都指向一个重要的问题—— 人才的评定和遴！选
1、老板满意吗？
2、员工满意吗？
3、自己满意吗？
“干什么”
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•开篇追问：
各位苦难的HR们、绩效专员们： 做了这么多年的绩效，我们是否在苦苦的追求绩效管 理的…….
1、公平？
2、公正？
3、公开？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【问题一】彭老师，对于工作结果比较明显的销售、采购和一些生产岗位 很好考核，但是对于一些行政、后勤和支持性的岗位，我们往往觉得，不
绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。
——周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者
“为什么”
“考什么”
2.2 绩效管理的重要性
“定什么”
组织决策的实现=（战略规划+目标设定）×绩效管理
生”，让平庸和劣质的人无所遁形。 • 绩效管理的目的就是为企业最终中决定：奖惩的实施、职务的升降、薪酬的加
减、荣誉的高低、人员的去留……提供了明确的依据。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
[点评]：两种关于绩效的论调，都因该被企业的管理者所摈弃，绩效管理和所有的管理工具
一样——“善用者得益，不善用者弊病百生”•
这不公平。在考核项目的选择时我们怎么保证尽量全面和公平？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【问题】随着历史的变迁，站在国家最高领奖台上的人，层
出不穷，却一直无人“独领风骚”，为什么？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【问题】如此的劳动技能“达人”？如果生在70年代，是
能够得到毛主席接见的！他们该怎么想？
【问题】是“什么”招致了管理者和员工“不喜欢”、“抵 触”甚至“厌恶”绩效管理工作，又是“谁”将绩 效管理工作推上了“众矢之的”、“唯恐避之不及” 的尴尬境地？
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•在传统的“绩效管理”的理论体系中。有这样的常见观点：
• 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 • 优秀的员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。 • 员工之所以抵触绩效管理工作，主要的原因是：绩效管理能够找到“南郭先
编制和修订绩效考核管理制度； 为各级评估者提供绩效管理培训； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议； 负责所有绩效档案的管理。
设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致； 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案； 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见； 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）； 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。
答：“优”和“劣”；“好”和“坏”；“先进”和“平庸”…..
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•绩效“无用论”也是我们反对的论调？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。虽然，绩效的结果也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化 的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对 于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
“为什么”
“考什么”
•人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
“定什么”
“干什么”
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
[点评]：企业的绩效管理问题的根源，很大程度上来源于各级管理者对绩效考核“牵引力”的忽视，而过分的强调其
他几个方面•
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
图1：企业的短期战略和长远规划，将直接决定现阶段，我们该“靠什么？”：
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
•无绩效引导，便无战略实现！
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩 效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所 取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力 与其职位要求的匹配程度；从而最终反映员工为战略实现的贡献大小！
KP
前程无忧人力资源管理系列经典课程之：
I 绩效管理
彭奎老师主讲
目录页
绩效管理 “为什么”
绩效考核 “考什么”
绩效指标KPI“定什么”
考核完之后该 “干什么”
过渡页
TRANSITION PAGE
1 绩效管理“为什么”
-- 绩效 -- 绩效管理
“为什么”
“考什么”
“定什么”
•开篇问题：
各位苦难的HR们、绩效专员们： 做了这么多年的绩效，信心苦苦的引进了各种考核体 系，借鉴了各种“高、大、上”的版本…….
好考核，最重要的是，考核东西不一样，如何让大家都觉得公平？
【问题二】彭老师，怎么处理考核指标相互之间的关系？比如：一位员工平时工作很认 真也服从上司的安排就是因为“迟到”这样的“小问题”在绩效考核时触了红线，必须
评定为C，我觉得这就很不公平。
【问题三】彭老师，考核时，我有时候很矛盾，您看：我们公司的实际情况，有些工作岗位，你再 怎么努力，你的成绩都受到大环境等等各种客观因素的影响（如：集客服务、网络支持、饭堂）！ 而有些岗位（保洁、仓保）很轻松就能拿到优秀！所以，每次评定都是这些岗位是优秀，彭老师，
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“管理者如何赢得这场博弈？”
——人力资源管理中“绩效考核”技术 的应用
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
【名人谈绩效管理】
双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到 过去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导 与被领导、控制与激励。
战略目标
宏观组织 微观组织
KPI 支持性KPI 业绩衡量指标
主要业务流程 细化的流程更微观的组织更 Nhomakorabea化的流程
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对 直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 审批员工绩效管理制度； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 审批绩效考核结果运用方案； 审核处理绩效考核二次申诉材料； 监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
正是我们自己亲手将“绩效管理”推上今天的尴尬地位！
问题1、“绩效管理”究竟为了什么？
答：为“企业战略”
问题2、“绩效管理”能区分出什么？
答：哪些人是企业战略实现中亟需人才？ 哪些人为企业战略的实现贡献巨大？ 哪些人“适宜”战略环境，那些人“不适宜”战略环境
问题3、“绩效管理”不适宜区分什么？
“干什么”
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
“绩效考核”究竟考什么？
——追本溯源，才是解决绩效管理各种 问题的出路
“为什么”
“考什么”
“定什么”
“干什么”
绩效管理的出发点是企业的战略。
绩效管理的两大难题：①Measure the right things（选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right（以合适的方式对选定的指标进行衡量）。
绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组 织成长的“引擎”之一，没有远期战略规划和近期奋斗 目标或者没有绩效管理，组织各项决策就没有实现的可 能性，二者缺一不可！
If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）
——哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授