职称论文---浅谈施工现场的成本管理

浅谈施工现场的成本管理

1 做好施工现场管理，需从源头投标工作做起

1.1 标段的选择

一要所选标段工程工程内容要与本单位工程强项相吻合；二要做到标段大小兼顾，工程难易兼顾，有条件的话，可以到工地现场查看后再做决定；三要注意避开实力较强的竞争对手。

1.2 投标书的编制

投标人在购买标书后要抓紧时间认真阅读、反复研究招标文件，列出需要业主解答的问题清单和需要在工地现场调查了解的项目清单。编制合理的施工方案、确定最终的投标报价。工程能否盈利，已经从投标工作就开始了。这部分工作每个单位都有不同的应对策略，仁者见仁，智者见智，在此就不再赘述了。

2 要搞好现场施工管理、控制工程成本，预算管理是关键

2.1 先算后干、干中再算、增创效益

工程开工前应认真编制工程预算，计算出单位工程以及各分部分项工程所需的工、料、机以及大型机具数量。工程中，各分部分项工程应按计划投工投料，组织人力、物力，还应积极采用新材料、新技术，努力降低成本。市场经济讲求效益，而要提高经济效益，关键是加强企业内部管理。对施工企业来讲，关键是降低施工过程中的人工、材料、机械台班及大型工机具的投入。工程预算是根据施工图纸、预算定额和施工组织设计编制的经济文件，是控制工程成本、进行备料、供料、班组核算以及内部经济承包的重要依据，在单项工程或分部分项工程完工后要进行分析，分析实际投入是否超出计划指标。如果超出计划指标，应及时找出原因，提出改正措施，扭转局面，免得一亏再亏。如果没有超出计划指标应总结经验，进一步挖潜更新。总之，要通过及时算帐，做到心中有数，目标明确。例如八公司洛阳项目部对新开工的工程就明确要求：

1）经营科首先根据施工图做出预算，并进行分析，初步计算出单位工程人、材、机成本及人、材、机用量，为项目部制定总目标成本提供依据。

2）施工科根据施工图确定材料的消耗量，然后与经营预算定额用量进行比对，确定材料用量。同时，施工科、质检科要增加日巡检力度，坚持每周质量例会，避免因返工、停工等现象出现，增加成本开支。

3）劳资科根据劳动定额计算出单位工程所需要的人工工资，然后与经营预算定额人工费进行对比确定人工费指标。

4）优化工程方案：方案要针对工程实际，组织技术、经营、施工队、施工人员、安全等部门对各种方案的成本、质量、工期、安全等综合评价，最后选出最佳方案。

5）财务科按照项目部划分的单位工程的如实分类入帐，并于次月4日前将财务信息报项目部考核领导小组。

2.2 要严格执行工程预算

项目经理在施工现场管理中，尤其要重视工程预算管理工作，把这项工作作为搞好现场成本管理的重要环节来抓，要制定严格的规章制度。施工管理人员要严格按照工程预算投工，限额领料、挖潜更新，力求节约，杜绝浪费。同时项目部应将执行工程预算的优劣情况纳入管理范畴，作为工程管理人员晋升提级以及评优的条件之一，还可以将执行定额情况与施工管理人员的奖金挂钩。

2.3 要培养一批高素质的预算人员。预算员既要懂得施工基本知识，熟悉施工方案，又要

熟练掌握定额的应用以及预算的编制。既有一定的施工实践经验，又有一定的预算知识，这样编制出的工程预算会更符合实际，可以起到指导施工和成本核算的作用。预算人员还应热爱本职工作，责任心强，有良好的职业道德。还应定期不定期对预算人员进行考核和培训，以提高预算人员的素质，现在有很多预算人员十年八年没有进行过专业系统培训的人员占很大比例，他们对新的计价方法、新技术法规和新的文件规定不了解，都是在“自学成才”，造成这种局面归根结底是项目部领导怕花钱、怕影响工作的心态在作怪，这种竭泽而渔的做法是不可取的，最终吃亏的还是项目部自己。

3 做好工程预算管理工作的最终目的，就是加强项目成本费用控制，提高经济效益

3.1 项目成本管理的新特点

3.1.1 项目成本的构成比重发生较大变化，项目部要求工期短，质量高，人员精。随着社会的发展，消费水平的提高，人工工资的大幅提高，人工成本所占的比重呈现出逐年上升的局面，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。如我公司洛阳项目部承担的洛阳宏力化工厂10000吨/年异丁烯装置，2005年3月18日签定工程合同，合同价120万，一次包死，合同工期为2005年3月25日~6月10日，共计78天。为了按合同完成工程任务，项目部组织相关专业人员进行了预测，其中施工图预算定额人工费为19万，项目部决定拿出12万作为工人的工资奖金，人均月收入达到2500元，由于组织得当，工程按时完工，虽然项目部拿出占不小比例的人工工资，但最终是工人的收入水平有了显著提高，工资总额只花了不到11万，该项目处于良好的受控状态，达到了当初的预期目的，为该项目的赢利打下了一个基础。可见，科技进步了，工程现代化了，但人们的消费水平也提高了，人工工资也随之增加了。只有通过合理组织，科学预测，才不至于造成人工成本的失控。

3.1.2 成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化。项目部成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。例如，八公司在洛阳合纤外部系统的工程中，对于工程中直接消耗的材料项目部要求财物分类作帐，大到管材，小到砂轮片、焊材。在需要了解工程相关数据的时候，财务部门利用微机都能及时分类提取出来，便于项目部对施工过程的分析管理和控制。2005年洛阳宏力化工厂施工前，洛阳项目部事先对该项目辅助材料进行了分析，大到“三气”（氧气、乙炔、氩气）、钢材、焊条；小到螺栓、垫片，他们都认真地做了分析，然后确定了相应的指标，保证了材料得到物尽其用，杜绝了浪费现象，降低了消耗。该项目辅助材料费施工定额用量为20万，实际使用了不到10万，取得了良好的经济效益。

3.2 加强成本管理的思路

3.2.1 更新观念，推行全面成本管理。实施成本管理必须要控制整个工程过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。按照项目部的职能分工，施工过程由相应的职能部门进行管理，财务部门不能直接干预施工生产活动，所以应使全体与施工生产有关部门，积极参与成本的管理和控制，行政部门所掌握的间接费也必须控制，才能有效地控制成本，取得较佳的经济效益。

3.2.2 规范项目部的经济行为，强化成本管理的基础工作。实行有效的成本管理必须把项目部管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确、及时、全面、准确反映项目部工程生产活动的全过程和各个方面，各个环节的基本情况。项目部劳动定额、物资消耗定额、资金占用定额，费用定额等要健全、合理，