人力资源管理概论笔记,彭剑锋版

第一章 企业核心能力与人力资源管理第一节 企业的核心能力要素与人力资源一、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源——智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合）二、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分）第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一、战略—核心能力—核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践—以员工为中心的结果、以员工为中心的结果—以组织为中心的结果、以组织为中心的结果—企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的ＫＰＩ体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于ＧＲＥＰ改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。

两种基本思路：1.基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识；2.基于对人性的尊重以及对人的价值，对人的需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握一、企业的使命、愿景与战略使命：企业存在的理想与价值，回答为谁创造价值以及创造什么样的价值的问题愿景：企业渴求的未来状态，回答企业在未来将成为什么样的企业二、组织系统研究直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等企业流程包括业务流程和管理流程。

业务流程主要包括企业的研发、生产、销售、和客服流程等；管理流程包括企业的人力资源管理、财务管理流程等。

三、职位系统研究职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二位坐标决定。

职位分析是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。

四、人性的基本假设1.Ｘ理论与Ｙ理论（道格拉斯．麦克戈雷格）：Ｘ理论对人性的假设是悲观的，静态的和僵化的，控制主要来自于外部，即由上级强制下级工作；Y理论则是乐观的，动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来2.超Y理论：重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同，人们当中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工作。

3.人性的正态分布模型：人的很多现象（身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线；大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的一部分；由于多方面的原因，总会有一些损人利己的行为；模型适合一个人不同时候的表现也适合所有员工同一时刻的表现。

五、人得内在能力结构特征素质模型：在特定的工作情景中，驱动个体取得工作绩效的一系列特征组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。

六、人力资本价值理论人力资本的价值：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略利益。

第二节战略性人力资源管理系统的组成要素人力资源管理系统五大模块：基于战略的人力资源规划系统；人员招聘体系与人力资源配置；基于职业生涯规划的培训开发体系；以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。

人力资源管理四大功能：选人、用人、留人、和育人一、基于战略的人力资源规划1.人力资源的供求分析：人力资源的需求分析来自于企业的战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求；供给分析来自于对企业现有资源的盘点，包括数量和质量。

2.确定企业人力资源规划的目标：企业人力资源的总量目标；人力资源结构优化的目标；人力资源素质提升的目标。

3.确定实现人力资源规划目标的具体措施：人力资源管理体制调整计划；人员调配计划；人员补充计划；素质提升计划和人员解聘退休计划。

二、人力资源获取和配置人力资源的获取和再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置和内部再配置的动态运行机制三、基于战略和职业生涯规划的培训开发体系两大核心：基于企业战略和目标；基于员工的职业生涯发展需求三个层面：制度层、资源层、运营层四大环节：培训需求分析；培训计划制定；培训活动组织实施；培训效果评估四、以职位和能力为基础的薪酬体系1.薪酬的支付形式：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利2.薪酬支付的依据：职位；能力；绩效；外部劳动力市场3.薪酬设计的原则：内部一致性（内部公平性）；外部竞争性（外部公平性）；激励性；管理的可行性五、以关键业绩指标（ＫＰＩ）为核心的绩效管理体系１．绩效计划的制定：管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程２．绩效辅导阶段：是一个管理者通过对员工工作的指导与支持、观察与沟通，收集数据形成绩效考核依据的过程3.绩效考核阶段：管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的员工绩效进行评价4.绩效反馈与面谈：分析问题以进行改进；确认下一周期的绩效目标等5.绩效结果运用：将绩效绩效结果与被考核者的薪酬待遇、升迁发展、人力资源配置与培训开放等挂钩，通过利益动力机制来实现考核的功能。

第三节人力资源管理的机制一、牵引机制关键：向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望1.职位说明书：工作内容的要求、完成工作的标准要求、所需能力要求等2.KPI指标体系：形成企业牵引机制的核心职能模块3.企业的文化与价值观体系：4.培新开发体系：二、激励机制关键：对员工内在需求的把握与满足1.薪酬体系（核心）：有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性2.职业生涯管理与升迁异动制度：为员工提供多元化的职业生涯通道3.分权与授权机制：使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限三、约束机制本质：对员工的行为进行限制1.以ＫＰＩ指标为核心的绩效考核体系2.以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系四、竞争淘汰机制目的：实现企业对人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水1.竞聘上岗制度2.末尾淘汰制度五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合人力资源价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

第四节人力资源管理系统的业务运行一、职位分析与职位评价二、素质模型（两大基础）三、人力资源规划四、培训开发系统五、绩效管理系统六、薪酬管理系统第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价第一节职位分析及其运用一、概念职位分析：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

二、职位分析的战略意义及作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用目标与战略组织文化组织结构设计职位信息与素质模型2.职位描述任职资格绩效标准职位分析报酬要素薪酬管理工作簇培训开发与职业生涯三、构建目标导向的职位分析系统模型1.职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理2.职位分析的系统模型3.职位分析需要搜集的信息类型工作外部环境信息；与工作相关的信息；与任职者相关的信息4.职位分析信息来源：企业所在行业与产业的职位标杆或职位标准；企业内在的组织层面信息与期望；组织内部与职位相关的各类人员；外部的组织或客户5.职位分析的成果形式：职位说明书（职位描述、任职资格要求）；职位分析报告（组织结构、流程设计、流程运行、组织权责体系、工作方式和工作方法等与职位设置中的问题与解决方案）6.构建目标导向的职位分析系统：组织优化；招聘甄选；培训开发；绩效考核；薪酬管理四、职位分析方法1.通用的职位分析方法：访谈法（访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）；非定量问卷调查法；SMEs会议法（主题专家会议法：指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人的集思广益的过程）；文献分析法；工作日志法；观察法2.以人为基础的系统性职位分析方法：职位分析问卷法（PAQ：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法）；管理职位分析问卷法（MPDQ：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析方法）3.以工作为基础的系统性职位分析方法：功能性职位分析法；关键事件法；工作——任务清单分析法；管理及专业职位功能清单法4.传统工业企业职位分析方法：事件研究法；动作研究法；工作样本法五、职位描述与任职资格1.职位描述：包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作负荷等2.认知资格：包括为了完成工作并取得良好工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求六、职位分析的组织与实施第二节职位评价及其运用一、职位评价的范畴界定及发展脉络1.职位评价：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。