《战略的本质》读书分享
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我们应当采取哪些方法制定战ห้องสมุดไป่ตู้？ 何种战略在何种情况下最为有效?
3
4
5
6
战略调色版
7
二、经典型战略：做大
核心理念
8
9
10
什么时候采取经典型战略
行业结构稳定
行业竞争基础稳定
行业发展前景可以预测
行业可塑性低
行业增长平稳持续
行业集中度高
行业成熟
行业基于稳定的技术
行业监管环境稳定
最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合 1、识别变化的信号（日本7-11便利店）
19
2、管理实验组合
使用战略实验组合，关注速度和经济这两个必要元素 企业应该充分利用变化信号，重点关注最有增长潜力、最
有威胁或最重要盲点的领域。即使在缺少清晰假设的那些 方面，更多的实验可以带来更多信息，进而带来更多选择。 和经典型企业不一样的是，适应型企业倾向于先行动再分 析。
你的行为是否符合适应型战略
✓ 以提前捕获冰分析变化信号为目标 ✓ 创造选择及实验组合 ✓ 选择成功的实验 ✓ 扩大成功的实验 ✓ 灵活地重新分配资源 ✓ 快速重复（变化、选择、扩大规模）
22
23
四、愿景型战略：抢先
核心理念
24
时机至关重要。成为第一，就意味着获得 了领先于对手，进而成长壮大的优势：你 可以设定行业标准、影响客户的偏好、开 发优越的成本地位，也可以让市场朝适合 自己公司的方向发展。
11
如何制定
一、分析（市场吸引力、竞争基础、竞争力）
a、市场吸引力：企业的定位（选择 细分） b、竞争基础：如何定位（规模 差异化 强内在） c、竞争定位：如何成功（一个优势做到极致） 二、制定规划（预测、明确定位、制定步骤） a、制定战略方向 b、在行动规划中把方向和目标串起来
12
实施战略
1、信息传达（有效评估 适时纠错） 2、创新 3、组织形式（专门化 授权化 标准化） 4、文化（规范的、集中的、带有分析性的、
追求达成目标的、负责任的） 5、领导力（专注）
13
您的行动是否符合经典型战略？
对公司市场地位有谨慎明确的了解
分析市场和细分市场的吸引力
分析竞争基础
分析公司竞争力
确认利益相关方并理解他们的利益 在恰当的时候发起合作 2、协调
构建平台 运营平台
36
实施战略
信息（通过客户满意度、需求形态、生态系统的整体健康度自动获取 信息）
30
你的行为是否符合愿景型战略？ ✓ 你观察到行业中现实存在的差距 ✓ 你设计了公司未来的愿景 ✓ 你为了最终愿景，构建了高阶规划 ✓ 你坚持实现自己的愿景 ✓ 你灵活应对过程中的困难
31
32
五、塑造型战略：协调
核心理念
33
你无法独自塑造一个行业，你需要他人与 你共同承担风险，在内在能力和资源方面 形成互补，并迅速建立市场。塑造型公司 处于产业发展的初级阶段，需要多个它必 须影响却无法控制的利益相关方，这类公 司处于高度无法预测的环境之中
25
你是否处在愿景型商业环境中？
✓ 你所处的行业提供了空白区（没有竞争的） 机会或颠覆条件已经成熟
✓ 你所处的行业可以通过单个公司（再）塑 造
✓ 你所处的行业中其他公司都比较消沉 ✓ 你所处的行业不能让客户满意或者不能满
足客户需求 ✓ 你所处的行业有高增长的潜力 ✓ 创新在你所处的行业受制于监管壁垒
确定公司基于规模以及差异化或内在能力 的最佳定位
预测市场发展
确定明确的短期和长期目标
制定长期稳定的规划
14
15
三、适应型战略：求快
核心理念
16
适应型战略与经典型战略有着根本的不同： 它并没有将某种规划作为重点，并没有一 种不变的“战略”，适应型战略的重点在 于实验，而非分析或规划，优势是暂时的， 且重点在于方式，而非结果。
26
实施战略
1、发现机遇 四种信号 大趋势 独立的突破型技术 客户的不满 潜在颠覆者的活动
27
2、建立愿景
清晰描绘生动、大胆的图画，说明自己要构建的事物。不仅由新产品 或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展
商业模式创新需要巨大突破，并非服务、产品或经营方面的数量增长 或个别变化
案例（Zara）
17
适应型的商业环境
行业不断变化 行业发展难以预测 行业难以塑造 行业呈高增长趋势 行业的结构不成体系 行业不够成熟 行业以变化的技术为基础 行规不断变化
18
制定战略
思考与行动同时进行，这是与经典型战略本质不同的地方 适应型战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或
20
实施战略
➢ 信息（不断更新外部变化的数据，并且必 须具有揭示隐含模式的分析能力）
➢ 创新（以外部信号为信息点，做出规模小、 成本低的选择，且需要频繁重复这一过程）
➢ 组织形式（以外部为导向、能够获得信息、 去集中化、灵活）
➢ 领导力（带领团队按照设定的步调走，而 非奔着目标前进。通过运用建立外向型组 织形式、创造利于实验的文化、说明进行 实验的条件、强调实验的重要领域等手段 21
战略的本质
复杂商业环境中的最优竞争战略
【美】马丁·里维斯 【挪】纳特·汉拿斯 【印】詹美贾亚·辛哈
1
目录
一、绪论 二、经典型战略：做大 三、适应型战略：求快 四、愿景型战略：抢先 五、塑造型战略：协调 六、重塑型战略：求存 七：双元型创新：变通 八：领导者的功课：成为绘图师
2
本书回答的核心问题
34
你是否处于塑造型商业环境中？
✓ 行业拥有尚未开发的潜力 ✓ 行业可以通过合作进行塑造 ✓ 行业规则可以塑造 ✓ 行业内没有占领先地位的企业或平台
35
制定战略
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这 三个元素不断重复组成
1、让他人参与其中 创造一个塑造型愿景
它的愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生 态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值
28
3、草拟规划 4、广泛交流你的愿景
29
实施战略
信息
尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动 比尔盖茨的两个思考周；脸书持续寻找潜在颠覆者；贝索斯基于一篇电
子商务兴起报告
创新（应用新技术、创新商业模式、将现有能力从当前行业转移到
另一个行业）
组织（灵活非正式） 文化（清晰的方向感、一定程度的灵活性、激情和创造力） 领导（魅力、热情、梦想家）
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战略调色版
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二、经典型战略：做大
核心理念
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10
什么时候采取经典型战略
行业结构稳定
行业竞争基础稳定
行业发展前景可以预测
行业可塑性低
行业增长平稳持续
行业集中度高
行业成熟
行业基于稳定的技术
行业监管环境稳定
最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合 1、识别变化的信号（日本7-11便利店）
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2、管理实验组合
使用战略实验组合，关注速度和经济这两个必要元素 企业应该充分利用变化信号，重点关注最有增长潜力、最
有威胁或最重要盲点的领域。即使在缺少清晰假设的那些 方面，更多的实验可以带来更多信息，进而带来更多选择。 和经典型企业不一样的是，适应型企业倾向于先行动再分 析。
你的行为是否符合适应型战略
✓ 以提前捕获冰分析变化信号为目标 ✓ 创造选择及实验组合 ✓ 选择成功的实验 ✓ 扩大成功的实验 ✓ 灵活地重新分配资源 ✓ 快速重复（变化、选择、扩大规模）
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四、愿景型战略：抢先
核心理念
24
时机至关重要。成为第一，就意味着获得 了领先于对手，进而成长壮大的优势：你 可以设定行业标准、影响客户的偏好、开 发优越的成本地位，也可以让市场朝适合 自己公司的方向发展。
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如何制定
一、分析（市场吸引力、竞争基础、竞争力）
a、市场吸引力：企业的定位（选择 细分） b、竞争基础：如何定位（规模 差异化 强内在） c、竞争定位：如何成功（一个优势做到极致） 二、制定规划（预测、明确定位、制定步骤） a、制定战略方向 b、在行动规划中把方向和目标串起来
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实施战略
1、信息传达（有效评估 适时纠错） 2、创新 3、组织形式（专门化 授权化 标准化） 4、文化（规范的、集中的、带有分析性的、
追求达成目标的、负责任的） 5、领导力（专注）
13
您的行动是否符合经典型战略？
对公司市场地位有谨慎明确的了解
分析市场和细分市场的吸引力
分析竞争基础
分析公司竞争力
确认利益相关方并理解他们的利益 在恰当的时候发起合作 2、协调
构建平台 运营平台
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实施战略
信息（通过客户满意度、需求形态、生态系统的整体健康度自动获取 信息）
30
你的行为是否符合愿景型战略？ ✓ 你观察到行业中现实存在的差距 ✓ 你设计了公司未来的愿景 ✓ 你为了最终愿景，构建了高阶规划 ✓ 你坚持实现自己的愿景 ✓ 你灵活应对过程中的困难
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32
五、塑造型战略：协调
核心理念
33
你无法独自塑造一个行业，你需要他人与 你共同承担风险，在内在能力和资源方面 形成互补，并迅速建立市场。塑造型公司 处于产业发展的初级阶段，需要多个它必 须影响却无法控制的利益相关方，这类公 司处于高度无法预测的环境之中
25
你是否处在愿景型商业环境中？
✓ 你所处的行业提供了空白区（没有竞争的） 机会或颠覆条件已经成熟
✓ 你所处的行业可以通过单个公司（再）塑 造
✓ 你所处的行业中其他公司都比较消沉 ✓ 你所处的行业不能让客户满意或者不能满
足客户需求 ✓ 你所处的行业有高增长的潜力 ✓ 创新在你所处的行业受制于监管壁垒
确定公司基于规模以及差异化或内在能力 的最佳定位
预测市场发展
确定明确的短期和长期目标
制定长期稳定的规划
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三、适应型战略：求快
核心理念
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适应型战略与经典型战略有着根本的不同： 它并没有将某种规划作为重点，并没有一 种不变的“战略”，适应型战略的重点在 于实验，而非分析或规划，优势是暂时的， 且重点在于方式，而非结果。
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实施战略
1、发现机遇 四种信号 大趋势 独立的突破型技术 客户的不满 潜在颠覆者的活动
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2、建立愿景
清晰描绘生动、大胆的图画，说明自己要构建的事物。不仅由新产品 或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展
商业模式创新需要巨大突破，并非服务、产品或经营方面的数量增长 或个别变化
案例（Zara）
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适应型的商业环境
行业不断变化 行业发展难以预测 行业难以塑造 行业呈高增长趋势 行业的结构不成体系 行业不够成熟 行业以变化的技术为基础 行规不断变化
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制定战略
思考与行动同时进行，这是与经典型战略本质不同的地方 适应型战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或
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实施战略
➢ 信息（不断更新外部变化的数据，并且必 须具有揭示隐含模式的分析能力）
➢ 创新（以外部信号为信息点，做出规模小、 成本低的选择，且需要频繁重复这一过程）
➢ 组织形式（以外部为导向、能够获得信息、 去集中化、灵活）
➢ 领导力（带领团队按照设定的步调走，而 非奔着目标前进。通过运用建立外向型组 织形式、创造利于实验的文化、说明进行 实验的条件、强调实验的重要领域等手段 21
战略的本质
复杂商业环境中的最优竞争战略
【美】马丁·里维斯 【挪】纳特·汉拿斯 【印】詹美贾亚·辛哈
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目录
一、绪论 二、经典型战略：做大 三、适应型战略：求快 四、愿景型战略：抢先 五、塑造型战略：协调 六、重塑型战略：求存 七：双元型创新：变通 八：领导者的功课：成为绘图师
2
本书回答的核心问题
34
你是否处于塑造型商业环境中？
✓ 行业拥有尚未开发的潜力 ✓ 行业可以通过合作进行塑造 ✓ 行业规则可以塑造 ✓ 行业内没有占领先地位的企业或平台
35
制定战略
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这 三个元素不断重复组成
1、让他人参与其中 创造一个塑造型愿景
它的愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生 态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值
28
3、草拟规划 4、广泛交流你的愿景
29
实施战略
信息
尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动 比尔盖茨的两个思考周；脸书持续寻找潜在颠覆者；贝索斯基于一篇电
子商务兴起报告
创新（应用新技术、创新商业模式、将现有能力从当前行业转移到
另一个行业）
组织（灵活非正式） 文化（清晰的方向感、一定程度的灵活性、激情和创造力） 领导（魅力、热情、梦想家）