优秀支行长、优秀个人先进事迹材料

优秀支行长、优秀个人先进事迹材料中国邮政储蓄银行大连分行“金盾奖”优秀支行长

(优秀个人)推荐材料

推荐单位:中国邮政储蓄银行大连分行

推荐人选:瓦房店市支行沈国栋行长

推荐理由:始终恪守党员的道德标准～认真践行“三严三实”要求～“受命于

危难之中”～带领团队重塑信心、强化管理、压降逾期、提升能力～恢复发展信心和动力～支行业务发展迅速走出低谷～步入良性发展轨道。

主要事迹:,2011年1月1日-2014年12月31日,

一、在庄河市支行任支行长期间

庄河市支行2011-2012年连续两年荣获地区风控先进单位,2011年庄河市支行

荣获庄河地区综合治理集体三等功,2010年、2011年大连分行先进集体,2012年在存量贷款近10亿元的情况下逾期率为零。业务收入、利润增幅多年稳居地区第一名。

二、受命于危难之中

2012年末瓦房店市支行现状。一是小额贷款逾期陆续爆发～资产质量持续下降,二是长期以来绩效分配存在偏差～网点人员、管理人员工作积极性受到严重挫伤,三是基础管理过于薄弱～很多工作没有得到有效落实～体现在网点差错居高不下、贷后管理严重缺失、机关工作作风懒散、物防技防设施不到位等诸多方面,四是团队合作精神较差～员工业务技能和服务水平欠缺,五是客

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户储备不足～业务发展缺少项目拉动。面临上述诸多困难～沈国栋行长没有退缩～坚决服从组织安排～放弃了多年亲自打造的地区样版支行～于2012年12月26日毅然来到了瓦房店市支行。

三、正视困难～分析成因～从管理入手～快速打开支行工作新局面。

面对瓦房店支行的困难～沈国栋行长提出了从管理入手、从细节入手的改进措施～并分工协作、组织落实。通过会议和员工一对一谈心～让全体员工了解了支行经营、管理中存在的问题～明晰了前进的方向～达成了走出低谷的信心和决心。

,一,团队打造。一是打造一支过硬的管理团队。通过规范周例会、行务会、行长办公会～打造管理骨干～使支行中层以上人员明晰工作职责、工作范围、工作时限、工作效果,通过规范文件流转程序、上报材料审核及时效、行文和部门简函下发时间及内容～督促机关人员提高办事效率～真正做到“日清月结”。二是打造一支高素质的员工团队。通过“一对一”谈话、员工家访了解员工的思想动态～解放思想～达成共识,通过对制度流程的解读让员工明晰岗位职责～认识履职能力和展业能力提升的重要性,通过持续培训和不定期召开员工知识竞赛及技能比赛～不断提升员工的业务技能和服务水平,通过经管模型(示范网点模型)深入打造～持续提升平台创效作用和团队合力。三是人员整合。整合了四支队伍～分别是小额、消费类团队5人～个商、小企团队4人～个人、公司客户经理团队6人～专职清收团队4

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人。真正“把合适的人放在合适的岗位”。

,二,绩效考核。一是在充分考虑业绩、逾期、条线贡献度等因素的基础上～对信贷条线绩效工资进行了下调～保证了其他条线和机关人员的绩效总额,二是出台了《支行员工绩效考核办法》、《支行网点人员对外服务考核办法》、《支行专职

客户经理绩效考核办法》～确保了员工工作积极性和创造性。三是严格检查跟踪机制～对各级检查问题落实整改～绩效挂钩考核到人。

,三,培训学习。一是出台支行培训计划～明确培训时间和培训内容。二是条线人员深入一线～针对多发问题和业务新规进行现场培训～效果明显。三是不定期组织业务知识竞赛、业务知识考试、业务技能演练检验培训成果～极大调动了员工学习积极性、主动性。

,四,设施改造。一是物防设施改造。针对站前广场支行线路老化现状进行了改造～保证了电路运行稳定,对信贷档案库及四个网点库房进行了改造～配备统一货架～明确了摆放标准,对现金中心进行了通风系统和操作现场改造～有效改善员工的作业环境,同时把现金中心库房分成现金区和凭证区～消除了重要空白凭证保管、发放环节存在的风险隐患。二是技防设施改造。对现金中心和支行本部大楼增设部分监控探头～同时对存储设备进行扩容～消灭监控死角～保证监控时间的连续性。三是对网点重要物防设施密、钥进行统一管理。通过“备用上交、集中保管、启用审批”～由安保人员建立台账统一管理。四是对支行本部大

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楼员工出入管理进行了重新明确。出台了《关于印发瓦房店市支行机关大楼员工出入管理规定的通知》、《支行办公场所暂行规定》～明确了相关纪律要求及相关职责。

,五,逾期清收。由于制度流程执行存在偏差～个别贷户经营不善～从2011年支行小额贷款业务质量开始下滑～不良贷款相继爆发～相关领导先后被免职。问题发生后～小额贷款市场环境持续恶化～信贷人员俱贷、惜贷情绪泛滥～业务发展陷入低谷。面对困难～沈国栋行长带领团队分析逾期成因～一户一策～加大催收力度。一是先后出台《支行贷后管理相关工作考核办法》、《档案调阅管理办法》、《支行零售信贷精细化管理实施方案》等措施～明确到期还款提示、贷后检查、现

场催收相关要求。二是组建清收队伍。根据实际需要～支行从原有信贷人员中抽调4人、从风险合规部抽调1人共5人作为专职清收人员,同时根据区域划分为两个小组～由主管领导带队清收。三是做好提示及预警工作。支行每名管户信贷人员按发放日期建立了《贷款发放登记簿》～每天早晨8:20--9:30为电话提示还款时间～对每名贷户还款到期前7天、3天进行两次提示,同时对短期逾期贷户进行现场清收。四是节假日、公休日加大现场清收力度～通过采取在其经营现场进行清收～进一步施压,同时对还款意愿较差、不配合清收的贷户～上报分行申请公安介入协助清收。两年来～通过强力自催、公安打击、法律诉讼等手段～减少逾期金额近1200万元。

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,六,强化保全。一是严格执行总分行不良资产责任认定管理办法～对不良贷款及时进行移交。二是加快核销进程～及时剥离不良资产。三是做好核销后不良资产的保全工作～确保债权有效维护。保全人员建立了《呆账核销台账》～实时对核销后的不良资产进行催收～确保法律诉讼时效的延续性。

,七,合规行动。一是加大审计人员现场检查工作力度～对屡查屡犯问题采取相应的处罚措施～建立操作风险考核机制～强化管理人员的履职～有效解决了屡查屡犯问题的发生～支行网点柜面差错率持续下降～目前稳居地区第一名。二是加大高职高管履职监察工作～同时进一步规范了员工病、事假制度及休假制度～并通过加强员工日常行为排查～杜绝道德风险发生。三是积极开展合规大行动～按照“两加强、两遏制”要求～对业务发展的全流程进行合规检查～进一步提升了从业人员合规意识,确保队伍的纯洁和稳定。

四、取得成果