丰田5S管理体系(精益生产管理)

改善氛围的持续保持需要靠管理者针对其现状把握出需求进行持续不断的活动策划。
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6.1实施“5S”第一步骤验证的申请。
验证诊断机制是确保推行持续深入地基础，保证验证诊断的权威性与严肃性。
培训进而理解，理解进而行动。边培训、边理解、边行动。在行动中验证培训的内容，结合理解进而创新改善。
2.1.2安全卫生的二级教材培训。
2.1.3“红牌”作战的培训（红牌的制作、挂牌、发布技巧、问题点的汇总、摘牌等）。
2.1.4提案管理的培训。
提案管理培训从一开始就引入，提案是整个5S四步骤推行的灵魂及核心。有提案贯穿整个过程的5S推进才使整个过程有了灵气，有了活力。否则就如同很多企业推进5S就是做清扫工作一样，迈不进5S的大门。
1.2.2大扫除活动过程及部门管理人员在“5S”清扫过程中起到表率作用。
1.2.3参与初期大扫除活动后的人员交流会。
1.2.4大扫除活动的反复实施。
1.3大扫除的自主验证
1.3.1清扫的基准（对象、频次、方法、工具、效果、责任人等）。
1.3.2清扫后的问题点汇总。
2
整理整
顿
2.1培训
2.1.1“5S”二级教材的培训
三是针对恢复的面貌进行现状把握，哪些地方存在危险、哪些设备存在缺陷等等。
对于内部环境“脏、乱、差”及“三无”状态的企业，大扫除能够较大的改变企业的面貌，给全员一个信心与成就感，同时增强其参与的激情。
随着清扫的逐步规定，清扫的基准书逐步在各个现场得到了规范。
1.2初期大扫除的实施
1.2.1初期大扫除实施前会议（按策划方案分工实施）。
丰田5S管理体系（精益生产管理）
序号
活动要求
构成活动的基准内容
要素（如何实现）
1
清扫
1.1初期大扫除的策划
1.1.1形成5S初期大扫除的策划方案。（人员的分工、工具的准备、清扫区域的划分、清扫的对象、活动展开的时间、大扫除的清扫流程、安全、拍摄工作等）
大扫除目的：
一是带动全员参与及行动；
二是针对企业脏、乱、差的环境进行一次彻底的清扫，还原其本来面目；
2.3挂红牌
2.3.1基于哪些方面来挂红牌（清扫类、整理整顿类、安全类、环境卫生类等）。
2.4海报的制作及发布
2.4.1海报的制作（红牌发布的10要素）。
2.4.2海报的发布。
2.4.3针对海报发布形成的问题点汇总制作改善计划。
2.5要与不要物品分类及处理
2.5.1红牌作战的反复实施。
针对不断反复的红牌作战，进而制定出要与不要的基准，对不要物品进行处置后，现场只留下必要物品。至此，现场改善的第一步算是基本完成。
提案管理制度需要逐步完善，合理的提案管理制度方能使得大家积极参与进来。提案管理制度越早完善，推进的整个过程越顺利，对企业的经营好处越多。
随着提案制度的逐步完善，5S推行步骤的逐步深入，员工提出的提案水准越高，各部门核心攻关的课题价值越大。
2.2“红牌”作战的策划
2.2.1“红牌”作战的策划方案（人员的分工、红牌作战的地点、时间、挂牌数、道具、供制作海报所需的工具等）。
红牌作战的目的：
一是全员参与及行动；
二是寻找问题，针对各类问题进行挂红牌，训练并恢复发现问题的意识；
三是对问题点进行改善与复原。进而改善便由此引入。
不同阶段依据推进的深度及理解的程度，其所挂红牌的内容表现出来的深度亦不一样。初期针对清扫不干净、有烟头灰尘等进行挂牌；逐步深入后针对设备的缺陷、成本质量方面的不足、流程的不合理等进行挂牌。
4.1.1形成习惯，将“5S”活动纳入到日常的工作当中。要有心灵的5S。
素养形成过程：推动力（造势、硬性手法……）→制度力（合理、人性、易执行、易遵守……）→文化力（自发性、向心力、凝聚力、矢量性……）→素养形成55.1“5S”改 Nhomakorabea氛围的营造
5.1.1多策划一些活动。（发布会、演讲比赛、交流会、外地考察、竞赛活动、多正面激励）
不要物品要彻底撤离现场，注意现场人员的不舍“情结”。
2.5.2《要与不要物品基准》文件的制订。
2.5.3针对不要物品的处置。
2.6整理整顿的自主验证
2.6.1现场只留下必要的物品。
3
清洁
3.1收拾不卫生的物品。
3.1.1收拾现场不卫生的物品。
将不卫生的物品撤离现场，保证良好卫生的工作环境。
4
素养
4.1对前面4S的积极参与