《战略人力资源管理》PPT课件
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
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2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
人力资源培训课件之战略人力资源管理 (一)
人力资源培训课件之战略人力资源管理 (一)战略人力资源管理是一个全面的人力资源管理体系，它以组织的战略目标为核心，整合各项人力资源管理活动，确保组织能够在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
作为企业内部人力资源管理的重要部分，人力资源培训的设计和实施也需要符合企业的战略目标，为企业提升核心竞争力做贡献。
一、战略人力资源管理的定义战略人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略和目标相结合，通过各种策略和举措，促进组织内部人才的成长和企业在市场中的优势跟进。
它强调协调和整合各项人力资源管理活动，以实现组织增长和持续竞争优势。
二、战略人力资源管理的内容1.人力资源战略规划：制订人力资源战略规划，将人力资源管理和企业战略相对接。
2.组织架构设计：设计有利于公司业务的组织架构，不断改进企业管理方式，提升企业运作效率。
3.员工选择与职位分析：招聘、选择和培训员工，并针对不同的部门和职位，制定不同的选择和职位分析要求。
4.员工培训与绩效管理：根据员工的表现，制定个性化培训计划，培养公司最需要的能力和技能。
三、战略人力资源管理对人力资源培训的意义1. 形成员工培训体系：将企业战略和目标作为基础，设计和实施有计划、系统的员工培训计划，并且持续不断地改进和评估培训计划效果。
2. 建立人才储备：通过持续的培训和人才发掘，形成一支高素质的员工队伍，为企业未来的发展提供强有力的支持。
3. 配合业务发展：根据公司业务和战略目标，制订适应性强的培训方案，提高员工的专业技能和综合素质，支持公司业务的发展。
四、战略人力资源管理需要培训的要素1. 建立核心能力模型和内部共识，形成组织中的核心价值观。
2. 促进员工成长和开发，制定针对个性化培训计划的规定。
3. 基于战略地图的特定培训，指定明确的技能和知识培训目标。
4. 强调并实现可持续发展，不断学习，根据业务需要修改和改进培训计划。
五、总结人力资源管是企业管理中的关键环节，培训是人力资源管理的重要组成部分。
战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
战略人力资源管理课件(PPT 54张)
3. It must be made into a business for a different future
5
相关概念
• 创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生
产函数，是生产要素与生产要件的重新组合 • 独有资源unique resources：基于组织人员、流程、结构、系 统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复 制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。 • 核心能力core competences：组织在活动、效率、技能或技 术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区 别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独 特的、不可替代的价值。 • 互为因果
•
• • • • • •
素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多· 威廉· 舒尔茨(1902—1998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11%
12
第二章 机制篇 结构设计与调整
13
组织结构
• 定义一：目标分解和成果合并的双向机制
• 目标分解 1. 战略目标 2. 职能目标 3. 工作目标 4. 活动目标
成果合并
虚 拟 过 程 战略成果 职能成果 工作成果 活动成果 现 实 过 程
• 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关
系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式(法定/约定的模型及机制) 2. 非正式模式(文化/观念中的模型及机制)
《人力资源战略》PPT课件
人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会不参与企业战略形成和实施停留在人事管理的水平企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施不参与战略形成由于没有参与企业战略制定导致企业战略不能成功实双向关系在形成企业战略过程中提出建议将人力资源问题包括在内实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成也参与战略实施彼此相互依赖较好地保证战略制定企业战略能成功实人力资源管理活动完全融入企业战略的制定实施中决策层决策执行持续全面地参与企业战略的制定实施使企业在竞争中处于有利地位保证企业战略的成功实
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
精选ppt
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资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
战略人力资源管理 ppt
School of Management, USTC
3、基于组织运作动态过程的理论模型---人力资源管理过程
14
二、战略人力资源管理的理论基础
School of Management, USTC
4、基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论 ————人力资源优势理论
1) Boxall（1998）以资源基础理沦作为其理论模型构建的逻辑基础， 指出如果组织竞争优势的获取来自于对组织人力智能(human talent) 的优越管理，那么组织就拥有了人力资源优势——HR优势。即组织 通过获取HR优势而获取竞争优势。
人才考核
职业生涯规划
职位
人
18
三、战略人力资源管理系统
School of Management, USTC
1、基于战略的人力资源规划系统（Plan）； 2、基于战略的工作分析系统（Position）； 3、基于战略和职位的员工素质分析系统（Pcrsonnd）； 4、基于战略与胜任能力的人才招聘系统（Provide）； 5、基于战略与员工职业生涯发展的培训系统（Plant）； 6、基于战略的职业生涯管理（Profession）； 7、基于战略和关键绩效指标的绩效管理系统（Performance）； 8、基于业绩与能力的薪酬管理（Payment）
School of Management, USTC
互动关系管理： 利益啮合的资源和过程
（个人和集体）
雇员和团队发展的 资源和过程
高智能、高承诺的 内外圈核心员工：
人力资本优势
贯穿产业生命周期的 卓越学习过程：人力
整合过程的优势
人力资源优势：
稀缺性 价值性 难以模仿和替代性 难以迁移性
图2-3 人力资源优势理论模型
战略人力资源管理(PPT 15页)
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7
人力资源管理的部门角色
Hale Waihona Puke 管理者 咨询人员 战略策划者 理论家 调研者 营销人员
返回
8
公司战略
稳定型战略
员工激励 职业生涯设计
返回
9
公司战略
成长战略
内部成长
市场开发
员工甄选 员工培训
产品开发
员工培训
外部成长
购并
企业文化 人力资源政策
返回 10
公司战略
缩减战略
裁员
返回
11
竞争战略
差异化战略
15
创新 团队合作
返回
12
竞争战略
成本领先战略
员工甄选 工作安置
返回
13
竞争战略
集中战略
员工培训 绩效考核
返回
14
结论：
战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。
战略人力资源管理
1
2
竞争战略
人力资源应如何服务于战略？
继
集中战略
续
成本领先战略
差异化战略
缩减战略 成长战略 稳定战略
外部 内部
公司战略
人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为
如何才能使人力资源发挥战略作用？
人力资源的部门定位 人力资源管理人员的专业化 公司高层的意识和行为重点
企业资源
财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识信息资 源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
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人力资源管理的部门角色
Hale Waihona Puke 管理者 咨询人员 战略策划者 理论家 调研者 营销人员
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公司战略
稳定型战略
员工激励 职业生涯设计
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公司战略
成长战略
内部成长
市场开发
员工甄选 员工培训
产品开发
员工培训
外部成长
购并
企业文化 人力资源政策
返回 10
公司战略
缩减战略
裁员
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竞争战略
差异化战略
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创新 团队合作
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竞争战略
成本领先战略
员工甄选 工作安置
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竞争战略
集中战略
员工培训 绩效考核
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结论：
战略性是人力资源管理的根本特性； 企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战 略性资源； 人力资源管理人员必须具备充分的专业技能； 人力资源管理的部门角色应重新确立； 不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。
战略人力资源管理
1
2
竞争战略
人力资源应如何服务于战略？
继
集中战略
续
成本领先战略
差异化战略
缩减战略 成长战略 稳定战略
外部 内部
公司战略
人力资源管理与人事管理的区别？ 战略的思考和行为
如何才能使人力资源发挥战略作用？
人力资源的部门定位 人力资源管理人员的专业化 公司高层的意识和行为重点
企业资源
财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识信息资 源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
2024年人力资源管理课件ppt(PPT36张)
8
人力资源需求预测
01
02
03
04
人力资源需求的影响因 素
2024/2/29
人力资源需求预测的方 法
人力资源需求预测的步 骤
人力资源需求预测的实 践应用
9
人力资源供给预测
01
02
03
04
人力资源供给的影响因素
人力资源供给预测的方法
人力资源供给预测的步骤
人力资源供给预测的实践应用
2024/2/29
人力资源管理课件 ppt(PPT36张)
2024/2/29
1
目录
2024/2/29
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 工作分析与设计 • 员工招聘与选拔 • 员工培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
2
01
人力资源管理概述
2024/2/29
3
定义与基本概念
人力资源（Human Resources, HR）
筛选简历
根据岗位要求筛选应聘者简历，初 步评估应聘者的资格和背景。
18
员工选拔的方法与技巧
01
笔试
通过知识测试、技能测试和心 理测试等方式，评估应聘者的
专业能力和心理素质。
02
面试
通过一对一或多对一的面试， 深入了解应聘者的经验、能力
、性格和潜力等。
03
评估中心
通过模拟工作场景、角色扮演 、案例分析等方式，全面评估 应聘者的综合素质和应变能力
2024/2/29
评估指标
员工满意度、员工流失率、企 业绩效等
评估方法
问卷调查法、面谈法、观察法 等
改进措施
针对评估结果，对薪酬福利方 案进行改进和优化，提高员工
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15
Strategy
成本领先战略 Cost-leadership strategy
提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的， 或至少是顾客愿意接受的 企业怎么获得成本领先优势
高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地取得原材料
16
别具一格战略 Differentiation strategy
Defender-(Paramount Pictures)
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Miles and Snow’s Strategy Typology (cont.)
Analyzer-(P&G)
Balances efficiency and learning; tight cost control with flexibility and adaptability Efficient production for stable product lines; emphasis on creativity, research, risk-taking for innovation Respond to environmental threats and opportunities. No clear and long-term organization plan or goal.
特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢 价收益超过追求别具一格的成本 这种战略强调
高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象
17
专一化战略 Focus strategy
集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一 格优势
（成本专一化） （差别专一化） 专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场 能否支撑专一化战略的附加成本 研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略
采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作 为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长
经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范 围的细分市场，使竞争者难于渗透
23
分析者（Analyzer）
靠模仿生存，复制探索者的成功思想
分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率
4
企业战略为什么重要
航行没有舵手，船只将会怎样？ 企业没有战略，前途将会怎样？ 吃不穷，穿不穷，算计不到才受穷 没有战略，就像在一个陌生的地区开车，而又 没有一个路线图。 企业资产达到7000-8000万元时急需战略，战 略不是一开始就有的
5
企业战略究竟是怎样形成的？
Number of market segments
Many Few
成本领先 Low-Cost 别具一格 Differentiation
Stuck in the middle
成本专一 Focused Low-Cost
差别专一 Focused Differentiated
Low Cost
Differentiation
分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质 量和生产效率
24
反应者（Reactor）
当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一 致和不稳定的战略模式
总是对环境变化和竞争作出不适当的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决
பைடு நூலகம்25
战略执行：人力资源管理的战略契合
HR Strategy: Strategic Fit
2
企业战略
“企业战略是以企业未来发展为基点，为 赢得持久的竞争优势而做出的有关全局的 重大策划和谋略。”（国内战略学者的定 义）
3
其他关于企业战略的说法
公司的战略是一个计划，这个计划能够统合公 司的目标、政策，并且能够使得公司上下一致 的付诸行动 战略就是重点的选择 战略就是界定我们在环境内的生存空间 战略必须建在现有的竞争优势之上，着眼于建 立长远的竞争优势
29
Strategic Human Resource Executives
Four basic competencies:
Business Competencies - Understanding the company's economic and financial capabilities. Professional/Technical Knowledge - In HR practices such as selection techniques and compensation systems. Change Processes or Organizational Development Techniques - The ability to diagnose the need for change and develop and implement the appropriate intervention. Integration Competencies - A generalist perspective with the skills of a specialist in the above three areas.
威胁： 潜在的劳动力短缺 新的竞争者New competitors 相关劳动力法律 Legislation 竞争对手的技术创新
13
企业战略举例
Company
戴尔Dell eBay
Strategic Principle
直销Be direct 专注于出口商服务Focus on trading communities
第二章 战略人力资源管理
什么是战略人力资源管理 战略人力资源管理的组成和实施步骤
1
什么叫“战略”
来源：希腊语中的strategos，是个军事术 语 现代军事理论家克劳塞维茨：《战争论》 战略除了是为实现战争目的而使用战斗的 方法之外，还必须为实现整个军事行动目 的而设定相应的正确目标。 从军事上说，战略是一场战争或战斗背后 所隐含的整体构想和谋略。
27
不同经营战略下的人力资源战略
企业 战略
成本领 先战略
一般组织特点
持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制、经常、详 细的控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计以制造上的便利为 原则 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可以吸引高技能 的员工 结合了成本领先战略和差异 化战略组织特点
Reactor-(Xerox, Kodak)
21
探索者（Prospector）
追求创新
实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键
探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和 补偿他们生产上的低效率
22
防御者（Defender）
寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供 有限的一组产品
Prospector-(Microsoft)
Innovation, risk-taking, seeking out new opportunities and grow. Dynamic, growing environment. Efficiency, tight cost control, hold onto current customers. Stable environment, declining industry.
生产管理策略
人力资源开发与 管理策略
9
战略管理过程的一个模型
战略制定 外部分析
机会 威胁
战略执行 人力资源管理实践
招募 培训 绩效管理 劳资关系 员工关系 福利
使命
目标
战略选择
人力资 源需要 技能 行为 文化
职位分析 职位设计 甄选 开发 薪资结构 奖金
企业绩效 生产率 质量 收益性
内部分析 优势 劣势
30
人力资源 能力
技能 能力 知识
行为结果 （生产率、 缺勤率、 流动率）
10
人力资源 行为
战 略 评 价
战略制定
外部分析 机会 威胁
使命
目标
战略选择 内部分析 优势 劣势
11
SWOT分析
优势 劣势
机会
威胁
12
人力资源管理在战略制定中扮演的角 色
外部分析
机会： 客户市场 技术领先优势 劳动力市场
Corporate Strategy Business Strategy HR Strategy HR System (Performance Mgmt.)
Training
Rewards
26
人力资源战略：人力资源系统内部的 契合
人力资源战略
反馈 目标设定 业绩衡量
培训
报酬 业绩考评
Performance Management System
使命，根据企业外部环境和内部经 营要素确定企业目标，保证目标的 正确落实并使企业使命最终得以实 现的一个动态过程 战略人力资源管理：企业能够实现目 标所进行和所采取的一系列有计划、 具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为
8
企业战略的层次性
公司级战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
市场营销策略
28
差异化 战略
Strategy
成本领先战略 Cost-leadership strategy
提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的， 或至少是顾客愿意接受的 企业怎么获得成本领先优势
高效率的运作 规模经济 技术创新 人工成本 优惠地取得原材料
16
别具一格战略 Differentiation strategy
Defender-(Paramount Pictures)
20
Miles and Snow’s Strategy Typology (cont.)
Analyzer-(P&G)
Balances efficiency and learning; tight cost control with flexibility and adaptability Efficient production for stable product lines; emphasis on creativity, research, risk-taking for innovation Respond to environmental threats and opportunities. No clear and long-term organization plan or goal.
特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢 价收益超过追求别具一格的成本 这种战略强调
高超的质量 非凡的服务 创新的设计 技术性专长 不同凡响的商标形象
17
专一化战略 Focus strategy
集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一 格优势
（成本专一化） （差别专一化） 专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场 能否支撑专一化战略的附加成本 研究表明，专一化战略也许是对小企业做有效的战略
采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作 为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长
经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范 围的细分市场，使竞争者难于渗透
23
分析者（Analyzer）
靠模仿生存，复制探索者的成功思想
分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率
4
企业战略为什么重要
航行没有舵手，船只将会怎样？ 企业没有战略，前途将会怎样？ 吃不穷，穿不穷，算计不到才受穷 没有战略，就像在一个陌生的地区开车，而又 没有一个路线图。 企业资产达到7000-8000万元时急需战略，战 略不是一开始就有的
5
企业战略究竟是怎样形成的？
Number of market segments
Many Few
成本领先 Low-Cost 别具一格 Differentiation
Stuck in the middle
成本专一 Focused Low-Cost
差别专一 Focused Differentiated
Low Cost
Differentiation
分析者的边际利润低于探索者，但分析者有更高的质 量和生产效率
24
反应者（Reactor）
当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一 致和不稳定的战略模式
总是对环境变化和竞争作出不适当的反应 在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决
பைடு நூலகம்25
战略执行：人力资源管理的战略契合
HR Strategy: Strategic Fit
2
企业战略
“企业战略是以企业未来发展为基点，为 赢得持久的竞争优势而做出的有关全局的 重大策划和谋略。”（国内战略学者的定 义）
3
其他关于企业战略的说法
公司的战略是一个计划，这个计划能够统合公 司的目标、政策，并且能够使得公司上下一致 的付诸行动 战略就是重点的选择 战略就是界定我们在环境内的生存空间 战略必须建在现有的竞争优势之上，着眼于建 立长远的竞争优势
29
Strategic Human Resource Executives
Four basic competencies:
Business Competencies - Understanding the company's economic and financial capabilities. Professional/Technical Knowledge - In HR practices such as selection techniques and compensation systems. Change Processes or Organizational Development Techniques - The ability to diagnose the need for change and develop and implement the appropriate intervention. Integration Competencies - A generalist perspective with the skills of a specialist in the above three areas.
威胁： 潜在的劳动力短缺 新的竞争者New competitors 相关劳动力法律 Legislation 竞争对手的技术创新
13
企业战略举例
Company
戴尔Dell eBay
Strategic Principle
直销Be direct 专注于出口商服务Focus on trading communities
第二章 战略人力资源管理
什么是战略人力资源管理 战略人力资源管理的组成和实施步骤
1
什么叫“战略”
来源：希腊语中的strategos，是个军事术 语 现代军事理论家克劳塞维茨：《战争论》 战略除了是为实现战争目的而使用战斗的 方法之外，还必须为实现整个军事行动目 的而设定相应的正确目标。 从军事上说，战略是一场战争或战斗背后 所隐含的整体构想和谋略。
27
不同经营战略下的人力资源战略
企业 战略
成本领 先战略
一般组织特点
持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制、经常、详 细的控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计以制造上的便利为 原则 营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可以吸引高技能 的员工 结合了成本领先战略和差异 化战略组织特点
Reactor-(Xerox, Kodak)
21
探索者（Prospector）
追求创新
实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键
探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和 补偿他们生产上的低效率
22
防御者（Defender）
寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供 有限的一组产品
Prospector-(Microsoft)
Innovation, risk-taking, seeking out new opportunities and grow. Dynamic, growing environment. Efficiency, tight cost control, hold onto current customers. Stable environment, declining industry.
生产管理策略
人力资源开发与 管理策略
9
战略管理过程的一个模型
战略制定 外部分析
机会 威胁
战略执行 人力资源管理实践
招募 培训 绩效管理 劳资关系 员工关系 福利
使命
目标
战略选择
人力资 源需要 技能 行为 文化
职位分析 职位设计 甄选 开发 薪资结构 奖金
企业绩效 生产率 质量 收益性
内部分析 优势 劣势
30
人力资源 能力
技能 能力 知识
行为结果 （生产率、 缺勤率、 流动率）
10
人力资源 行为
战 略 评 价
战略制定
外部分析 机会 威胁
使命
目标
战略选择 内部分析 优势 劣势
11
SWOT分析
优势 劣势
机会
威胁
12
人力资源管理在战略制定中扮演的角 色
外部分析
机会： 客户市场 技术领先优势 劳动力市场
Corporate Strategy Business Strategy HR Strategy HR System (Performance Mgmt.)
Training
Rewards
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人力资源战略：人力资源系统内部的 契合
人力资源战略
反馈 目标设定 业绩衡量
培训
报酬 业绩考评
Performance Management System
使命，根据企业外部环境和内部经 营要素确定企业目标，保证目标的 正确落实并使企业使命最终得以实 现的一个动态过程 战略人力资源管理：企业能够实现目 标所进行和所采取的一系列有计划、 具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为
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企业战略的层次性
公司级战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
市场营销策略
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差异化 战略