华为,无非两种命运
《华为没有秘密》读后感范文（通用5篇）
《华为没有秘密》读后感《华为没有秘密》读后感范文（通用5篇）当仔细品读一部作品后，大家心中一定有不少感悟，这时最关键的读后感不能忘了哦。
那么我们如何去写读后感呢？以下是小编收集整理的《华为没有秘密》读后感范文（通用5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
《华为没有秘密》读后感1华为算是中国最厉害的IT企业之一（相比BAT，个人还是更欣赏华为，因为之前参加过一次展会了解到，华为对一些开源社区的贡献远远超过国内其它企业），入职华为一直是很多求职者的梦想，当年刚毕业的时候只要一听说有谁去了华为那绝对是被认为是个人实力很强的象征。
对于华为虽然有过好多次接触，也有过一些项目上的合作交流，但还是了解的不够深入，通过阅读《华为没有秘密》这本书，对华为的成长过程、企业文化等有了更多的了解，自己也算有些收获，简单的分享几点。
企业的本质是什么，其本质是追求组织利益的特定组织，获取更多的利润是其根本目标。
但怎么能够持续盈利？在资源有约束和非垄断竞争条件下，要实现持续盈利这个目标，必须拥有内部能力，才能持续的获取来自外部的利益，而其能获得利益的水平，是由其未来所拥有的自身能力决定的。
现在大部分的管理者都很喜欢定目标、提远景，从企业发展和管理角度来看这是很有必要的，但在这之前我认为更有必要理清自己具备什么能力，这个可以包括当前的能力和未来的发展潜力，要让公司内部具备持续盈利的能力，不是一朝一夕能形成的，需要战略和投入，更需要专注和行动。
还有就是要在短期利益和内部能力提升方面取得平衡，如果过度的为了适应短期市场的需求，或许你永远能都只能是个长不大的孩子。
正如书中所说，当企业缺失自身能力时，必然会走向投机和机会主义，这种风险极大的行为有可能暂时能获得回报，但暂时的获利行为不应该成为企业的终极目标，感觉我们现在就走在这条路上。
在本书第三部分，作者用了大篇幅内容讲了华为的《基本法》，介绍了其人力资源管理体系、薪资体系及价值体系，里面提出了全力创造价值、科学地评价价值和合理地分配价值的理念。
华为和诺基亚两种管理两种命运
上都 常备 一 个 垫 子 ， 加 班 的时 候 人 员 的 年 均 工 作 时 间 是 １ ３ ０ ０ —
细节 ， 也 有 面 对 其低 下 效 率 时怒 展 在世 界范 围 内流 传 ， 在 员 工 比 其 不 争 的 感 慨 。在 社 会 的 认 知 例 达 到 ８ ５ ％的 土 耳 其 ， Ｔ ｕ ｒ ｋ ｃ ｅ ｌ ｌ
１ ． ２ ５万 名 职 工将 遭 到 解 雇 。在 其 员 工 的 眼 中 ，更 像 是 一 个 完 美世 界 的 崩 塌 。相 反 ， 一 向被 视 为 土 狼 的 华 为 ， 其 业 务 已经 覆 盖 了全球 １ ７ ０多个 国 家 和地 区、 帮 助近 ３ ０ ４ ５ ￣ ， － 加 入 了世 界 的连 接 。 ２ ０ １ ３年 ， 华 为以 ３ ９ ５亿 美元 销 售额 ， 近５ ０亿 美元 利 润 ， 第 一 次成 为这 个行 业 的 世 界 老 大 。
室 和 健 身房 ， 如 果 工作 中觉 得 累 了， 可 以去做个按 摩 。 也 可 以 去
健身 房放 松 一下 。员 工 可 以晚来 早走 ， 上 班 时 间可 以洗澡 运动 。
工 当成 一种 “ 标准” 。
己分 成 了两 派 ， 一 派支 持 政 府 留
以东 方 幽灵 华 为 当做 竞 争 在 了 的黎 波里 ； 一 派反 政 府 就 去 对 手 和研 究 对 象 ， 西 门子 公 司董 了班 加 西 ， 各 自维 护各 自地 区 的 事会 ２ ０ ０ ４年 内 部 汇 报 中显 示 ： 网络 。 中间交 火 的地 区 的 网络 ，
编者按 ： １ ０年 前 的 华 为 ， 在世界 ５ ０ ０强 的 榜 单 上 还 不 见 踪 影 ， 其 年 销
华为带我我的启示
华为带给我的启示华为，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，成立仅仅二十多年，就成为了一家世界五百强企业，并将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
它被众多跨国对手视为“东方幽灵”。
毫无疑问，华为是中国最优质的一家民营企业，没有之一；毫无疑问，华为有太多值得我们学习的地方。
走近华为，研读华为的创业和发展历程，使我受益匪浅，获得了许多有价值的启示。
启示一：选择一个有吸引力的行业。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。
”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。
”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
所以说，选择一个有吸引力的行业对企业获得成功是至关重要的。
相反，如果企业进入一个不该进入的行业，例如目前高污染、产能严重过剩的钢铁、水泥等行业，那基本上会血本无归。
正如中国古人所讲的那样“男要入对行”。
启示二：发掘自身优势，选择恰当的竞争战略德鲁克先生在“卓有成效的管理者”一书中谈到管理者要善于用人的长处。
那么对于企业也是一样，企业要能够发掘自身优势。
波特先生在“竞争战略”一书中谈到企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。
华为识别出了自身无与伦比的成本优势，并在此基础上实施了成本领先战略，获得了强大的竞争优势，打败了一个有一个竞争对手。
所以，企业应善于发掘自身优势，选择恰当的竞争战略。
启示三：建立战略联盟，打造命运共同体哲学里谈到事物的发展是内外部因素共同作用的结果。
一家企业无论自身实力如何，所掌控的资源总是有限的。
而企业在发展壮大的过程中需要投入大量的资源，往往超过自身所拥有的资源，所以企业需要从外部获得资源。
通过建立战略联盟、打造命运共同体来获得所需资源，将是一个明智之举。
华为通过与客户、合作者、供应商、制造商建立广泛的战略联盟，打造命运共同体，实现了一石数鸟。
既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了，这些优势帮助华为在关键时刻战胜了对手。
华为：低调的“理想主义者”
??? 非对称竞争优势是相对于对称竞争优势而言的，指企业采用与对手不同的竞争方式、竞争手段乃至竞争规则。国家垄断行业和一些超大型国企都具有非对称竞争优势，这对中国人来说是很常见的，可以简单称之为“权势型非对称竞争优势”和“历史沿袭型非对称竞争优势”。很显然，华为跟这两种扯不上关系。
??? 华为的非对称竞争优势，我称之为理想型。理想向来是和生存的艰险构成一个对立的、非此即彼的双极。但是进入21世纪后，理想型似乎正在开始得到消费者的青睐，具有理想主义色彩的企业和企业家在现实中取得了巨大的市场成功，苹果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解决了基本生存的企业迈向卓越一个至关重要的要素，就是拥有理想型企业家。这就可以解释为什么与国内同行差不多的员工，差不多的发展环境和机遇，差不多的世界级竞争对手，差不多的网络与通讯革命浪潮，竟然让华为这个最没有政府背景、媒体关系最不好的企业冒出来了。就是因为任正非这个企业家是理想型的，他把理想主义合理地变成生产力。
??? 华为一直是中国企业中的异数，行事太低调，偏偏成绩又太显眼。
??? 华为一直是中国企业中的异数，行事太低调，偏偏成绩又太显眼。从老华为人离开后的研究视角和长期担任顾问者的观察视线出发，从对华为成功的猜想开始，推演出任正非的竞争机器的特性，然后从他身上特立独行的理想型个性，探索华为如何发展出理想主义落地的合理化机制。或许，可以提供给你一扇窥见华为和任正非的另类角门。
??? 华为现在的成名具有一种反讽性。它的成绩，让我们不得不对竞争优势加以更实质的触摸。
??? 华为并没有成功的理所当然的“借口”或“理由”，它本不该从上世纪80年代末、90年代初众多电信制造企业中脱颖而出：它没有发明交换机，没有发明光传输，没有发明移动通讯和数据通讯，也没有证据显示它在早期有政府投入、有很强的政府关系背景或其他了不起的资本和资源，甚至名气也是没有的。早期的华为不可能有名气，因为名气来自形象，而它的形象和它的创始人一样一直是模糊、不确定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。虽然现在知道和佩服华为的人多了，从某种程度上说，它至今还是默默无闻的，顶多也就是“任正非”和“华为”这个五个字被写得多了些，似乎没有人可以和它真正地对话、沟通，可以说没有人真正很了解它、认识它。这种情况可以说是任正非自己造成的，似乎他无意给自己一个明确的形象——什么世界级企业、中国最好的高科技企业，什么最大的民营企业、利润最高的电子百强企业等等，都是好事者为之，华为并无意借此大肆张扬。
华为的极限生存
华为的极限生存作者：孙冰来源：《中国经济周刊》2019年第10期2000年底，华为创始人兼总裁任正非在《华为人》报上发表了一篇名为《华为的冬天》的署名长文。
彼时，正是华为发展的高光时刻。
不仅以220亿元的销售收入和29亿元的利润（2000财年）位居中国电子百强首位，还呈现出远远超越国外巨头的超高增长速度。
但任正非却亲自执笔，写下了这篇后来轰动业界，被称为企业管理者必读经典的文章。
任正非说，做企业要“向死而生”，他希望华为人能够把危机意识融入血液和基因。
而且他也并非说说而已，他甚至将当时华为最赚钱的电源部门（安圣电气）以7.5亿美元（约65亿元人民币）卖给了美国艾默生（Emerson）公司，提前准备出了一件“过冬小棉袄”。
当凛冬将至，“谁有棉衣，谁就活下来了。
”任正非写道。
冬天确实来了。
全球经济危机、中美南海撞机事件、互联网泡沫破灭、宽带网络带来传统IT转型……内外部因素交错之下，华为的发展遭遇了巨大的困难和压力，业绩利润大幅下滑、裁员、降低投入、收缩业务、架构调整、业务转型……但后来的故事大家已经知道了，华为不仅度过了那个寒冬，还最终破茧成蝶。
华为的财报显示，2018年，其全球销售收入首次突破了1000亿美元，达到了7212亿元人民币（1070亿美元），同比增长19.5%;净利润593亿元人民币，同比增长25.1%。
如今，华为服务着全球超過40%的人口，业务遍布全球170多个国家和地区。
然而，就在这一年，随着中美贸易摩擦的不断升级和全球贸易保护主义的日渐盛行，华为的业务发展在许多国家都遭遇了前所未有的阻碍和困难，华为再次感受到寒意。
尤其是中兴事件的爆发，对于整个ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技术）产业来说，都是一记震耳的警钟。
而“孟晚舟事件”更是传达出非常明确的信号：美国的枪口正指向华为。
一向对外极其低调的任正非和华为高管们，开始频繁露面，接受媒体采访，向外传达华为的善意和可信任。
华为管理之道的常与非常
华为管理之道的常与非常
作者：杨蜀
来源：《销售与管理》2019年第13期
道可道，非常道。
华为管理之道是常道，又非常道。
华为能用30年的时间进入世界领先企业之列，任总肯定是关键的成功要素。
企业家不能复制，企业的管理却值得总结和学习。
华为的成功来源于两个道。
第一个道是选择了一条很长很厚的赛道，就是任总说的信息与通信技术主航道，坚持30年不动摇，坚持几十万人对准一个城墙口猛攻，其时间效应巨大。
时间是对手最大的敌人，曾经遥不可及的对手都被甩在身后；时间是华为最好的朋友，它让华为从一个胜利走向另一个胜利，并进入无人区——2G问世、3G赶超、4G超越、5G领先。
第二個道就是管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”，大道至简。
其核心是尊重常识、拥抱变化、革新超越并勇于求胜。
我们仔细研读华为文化的核心发现，它无处不在地闪耀着常识理性的光辉和革新超越的勇气。
比如，不让“雷锋”同志吃亏、坚持批评与自我批评、“以客户为中心，以奋斗者为本”，这些话听起来朴实无华，可是有几家企业能真正做到呢？如同巴菲特所说，常识就是大多数人都应该具备但其实并不具备的认知。
文化是无边界的，管理之道也是不分企业的，理论结合实践，实事求是，精进无止境。
我们的愿景，终将实现。
华为的人力资源第三版
任正非谈华为的人力资源管理
任正非谈华为的人力资源管理
● 人力资源改革，受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在 前并作出贡献的员工；受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿 上正 在成为众多中国企业学习的经典教材。
华为的逆市增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在 管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、 研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披 荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。
——长江商学院院长 项兵
华为对新一代企业、尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，在 国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。 ——万科集团董事长 王石
无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看， 华为都是注定要被人拿出来反复敲打的，这是它在试图成为一个“伟大的 企业”过程中不可回避的命运。 ——《21世纪经济报道》主编 刘洲伟
● 市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。 任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我 们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体 大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华 为都无法生根。
● 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展 需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。
任正非对华为二字的解释和评价
任正非对华为二字的解释和评价
摘要：
一、任正非对华为名称的解释
二、华为二字的寓意与企业文化
三、华为的发展历程与成就
四、任正非对华为未来的期望与评价
正文：
华为，作为我国科技领域的一张亮丽名片，其创始人任正非对华为二字的解释和评价颇具深意。
在他看来，华为这个名字蕴含了企业的精神内涵和发展理念。
首先，华为二字源于中国古代的一种兵器——“华丽的矛”。
任正非认为，这种兵器既具有攻击性，又富有美感，与华为追求创新、勇往直前的精神不谋而合。
同时，华为的英文名“Huawei”也体现了这种寓意，任正非将其解释为“面向全球、胸怀世界”的意思。
其次，华为的企业文化也体现在这两个字中。
华为立志成为全球领先的信息通信解决方案提供商，为客户创造价值。
这种使命感和责任感，使得华为在面临困境时不屈不挠，砥砺前行。
华为坚持自主创新，以客户为中心，努力实现“把数字世界带入每一个人、每一个家庭、每一个组织”的愿景。
回顾华为的发展历程，从一家初创公司成长为全球知名企业，任正非感慨万分。
他表示，华为的发展得益于时代机遇、国家政策和员工的共同努力。
在过去的几十年里，华为不仅在国内外市场取得了优异成绩，还在全球范围内推
动了数字经济的发展。
面对未来，任正非对华为充满信心。
他认为，在全球经济一体化的大背景下，华为将充分发挥自身优势，深化与世界各国的合作，共同探索科技创新。
同时，任正非也对华为提出了更高的要求，希望公司能够在逆境中成长，不断提升自身竞争力，为全球客户提供优质的产品和服务。
总之，华为二字不仅代表了企业的名称，更蕴含了任正非对企业的精神寄托和价值追求。
任正非-管理的真相读书笔记
《任正非-管理的真相》一、摘抄《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作，是任正非七十岁亲笔力作，标榜为最适合中国人的管理法则，囊括了任正非30年商业智慧，70你那人生哲学。
本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让我们可以深入了解到华为从2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元，登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。
全书以任正非的视角来精彩解读，囊括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区。
他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明，是我们本土企业家竞相学习的标杆。
当问及华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。
为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。
”而本书给我最大感醒的一句话，就是：所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
思维管理先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。
华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。
这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的台式，才可能不会灭亡。
繁荣的背后，处处充满危机。
妥协是对坚定不移方向的坚持。
妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单。
管理中最重要的都是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。
很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。
所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工是，不能纯碎地说这个方案是可行不可行，这个员工是优秀不优秀。
华为《致新员工书》
华为《致新员工书》《致新员工书》这篇《致新员工书》最早发表于1994年12月25日第11期《华为人》，2015年任正非作出最新修订。
您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。
我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。
这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。
华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文化。
这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。
如果把这个文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。
这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。
公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。
希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。
求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。
实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。
实践再实践，尤其对青年学生十分重要。
只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。
要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。
雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。
雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。
在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
实践改造了，也造就了一代华为人。
“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。
以奋斗者为本-经典语录72条
《以奋斗者为本》经典语句72条组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。
华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。
华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。
人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。
人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。
推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句72条，并注明页码，帮助大家学习。
秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。
1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
(P.4)2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。
(P.5)3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。
(P.8)第2页/(共17页)4、尽心与尽力，是两回事。
一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。
要培养一批用心的干部。
用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。
(P.13)5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。
那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。
(P.21)6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。
华为正在浑然不觉地走向“必然死亡”
华为正在浑然不觉地走向“必然死亡”文/李善友 酷6网CEO2013年10月，任正非发表了一篇文章，标题是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。
华为是我最尊敬的中国企业之一，任总也是我极为崇拜的教父级企业家，之前他的很多文章给我启发。
但是这次读完他的新作，我有一个不好的预感：任总老矣，华为危矣!任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”，却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。
作为晚辈和华为的粉丝，也许我不该危言耸听，但想起任总文中所说：“号召大家‘炮轰华为’”，我权且不顾礼节，斗胆发声。
不为别的，只希望任总和华为的朋友们能够听到不同的声音，也许不无裨益。
华为倾覆的伏笔这篇讲话，任总的核心问题是：在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我认为任总提出了一个了不起的问题。
任总意识到华为已是一家大公司，是“一个‘宝马’”，正在迎接特斯拉的挑战。
任总的观点是，只要你能成为大公司，你就不一定会死掉。
因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。
但我不得不遗憾地说，任总对于特斯拉的理解是肤浅的，他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误，这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。
首先，任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆。
事实上，特斯拉与宝马是两个品类。
特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型，并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。
令人遗憾的是，任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先，这是多么大的认知盲区啊!其次，对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。
他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。
1997年，哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书，说：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。
在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。
华为成长之路：影响华为的22个关键事件
精彩摘录
精彩摘录
产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态 联动期（聚焦于“做久”）。
一个人的起点不是最重要的变量，他的内驱力和学习力才是。
这4条规律分别是：·从事制造业，产品技术必须领先；·必须建立客户导向型营销体系；·未来的企业不 仅要卖产品，还要卖服务；·在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚焦，才能具有规模优势。
作者介绍
同名作者介绍
邓斌，男，汉族，1968年1月出生于四川南充，1994年5月加入中国，1990年7月参加工作，毕业于攀枝花大 学中文系，大学学历。现任攀枝花市委常委，市政府副市长、党组成员，攀枝花钒钛高新技术产业开发区（钒钛 新城）党工委书记（兼），攀西科技城（花城新区）党工委书记（兼）。
谢谢观看
企业要想做大，必须具备的最重要的经营能力就是“标准化”。任何不能标准化的东西，都没有办法复制。 所以，企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、复制。
“我从来不惧巨头，因为巨头尾大不掉，不会客户近期的需求。反其道而行之，把目光锁定在客户3个月的 需求上，去把握客户的心跳和呼吸，与他们同呼吸、共命运，结果往往能把巨头的客户转化为我们的客户。”
读书笔记
读书笔记
活下去，对人或企业而言，从来都不是一件容易的事情。 任正非是一位悲观的乐观主义者。 无论是华为，还是我们每个人，未来之路艰难且长，坚定信念才能走向康庄之道。 任正非说“活下去，是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领”，作为企业而言，一切为了活下去，对于个人 成长而言，也是如此，我们现在所做的努力要么是为了解一时之困，要么是为了长远发展。 历史的本质是一首思想的旋律，而所有记载的资料就像散落一地的黑白钢琴键，每个人都只能根据这些键去 猜想旋律。 系统的讲述了华为称之路和决策背后的历史渊源，让我们学习时更有对比和借鉴，而不是盲目的复制。 华为的成功无法照搬，华为的制度无法照搬，但可以学习、领会、结合、试错，形成适合自己的经验。 清晰易读，逾三十年的发展历史脉络清晰地呈现在面前，空谈战略没有意义，只有时代下的战略。 毕业论文准备写华为，但是什么都不了解怎么写呢？
华为公司简介
华为公司简介华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，奉献着自己的聪慧、热忱与执着。
公司自1998年成立以来，一直坚持〝治理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作奉献〞的经营方针，每年以近200%的速度迅猛进展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。
目前，要紧产品08数字程控局用交换机、8000数字程控用户交换机、1000程控端局交换机、48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评判为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。
公司在全国秒地都市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。
将通过有效的治理方式在世界范畴实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。
公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的治理制度，并设立假设干专业和谐委员会，重大决策由委员集体产生。
公司以奉献酬劳，凭责任定待遇，鼓舞人才充分发挥个人的聪慧才智。
公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，鼓舞人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的职员是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。
进展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。
为此，所有华为人正在不断学习、吸取国内外先进科学技术和知识和杰出的治理体会，为民族通信事业的改日，为华为的改日，也为自己的改日努力工作、集体奋斗。
华为的成功是必然的辩论总结
华为的成功是必然的辩论总结1、一杯咖啡吸收宇宙能量。
华为唯一的战术是开放，任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”这句话就是在强调开放的意义。
他多次告诉华为人，一定要保持开放的心态，解放思想，多与外界交流。
只有华为人都开放了自己，华为才能走向世界，一杯咖啡吸收宇宙的力量。
交流本身就是一种自我提升的有效方式。
当然，交流也未必非要面对面，喝咖啡只是形式，核心是内容。
比如我们现在看任正非的文章和讲话，也是一种交流，“以文会友”嘛。
任正非曾告诉下属，如果不读总裁办文件，不读公司文件，这个梯队两三年、三五年就能量耗尽了。
交流的内涵是思维的火花被点燃，只有思想有了能量，才会有现实的改变。
2、面子是无能者维护自己的盾牌。
任正非说，自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
不过，“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
”自我批判是一种触及灵魂的手术，会带给人极大的痛苦，世界上最难的改革是革自己的命，因为我们在乎面子，不是自大自负自傲，就是自恋自怜自卑，所以我们很难实事求是的看待自己的优点和缺点。
而这正是自我进步的最大阻碍。
任正非说人要成功，就不能太要面子，只有不要脸的人才能成功，“一是要自己批判自己，一是要允许别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。
”这就是任正非提出的“管理的三段论”。
3、万物生长是熵减。
任正非表示，他把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距……华为要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。
“熵”（shāng），热力学中表征物质状态的参量之一，其物理意义是体系混乱程度的度量。
熵的本质是一个系统“内在的混乱程度”。
熵是德国物理学家克劳修斯提出的一个概念。
热力学第二定律则是指，热量不能自发地从低温物体转移到高温物体，而不引起变化、胡乱——熵则是用来衡量体系混乱程度的量。
就企业来说，一个企业必然会变得混乱、无序起来，从而走向衰退和死亡。
华为和海尔
说到中国企业，不能不提华为和海尔；说到华为和海尔，不能不提任正非和张瑞敏。
从某种意义上说，这两个企业就等于中国企业，这两个人就等于中国老板。
华为和海尔，分别代表了两类企业，一个是技术主导型企业，一个是营销主导型企业，堪称中国标本型企业。
两种企业，两种命运。
中国企业99%属于营销主导型企业——营销成为企业生存发展的最关键因素；在企业存在过程中，营销是不折不扣的第一角色。
企业关键词说到华为和海尔，人们立即会产生截然不同的联想。
华为的关键词是低调、理性、务实；海尔的关键词是高调、进取、变革。
其中，低调和高调，是两个企业最显著的区别。
企业个性与企业文化及企业战略息息相关，当然，也与老板个性大有干系。
我们经常看到张瑞敏出席各种社会活动，宣讲他对企业管理的理解和主张；我们几乎看不到任正非在这样的场合现身，即使有，也一定悄无声息。
我们常说，行为决定性格，性格决定命运。
企业何尝不是如此。
一个企业的性格，决定这个企业最终的命运。
为什么很多中国企业“其成也速焉，其败也忽焉”？为什么一些相当优秀的企业发展到一定阶段就再也难有起色？我想，这里面一定有企业性格的因素在内。
换言之，企业创始人及其继承者的性格，深刻地影响着企业的命运。
显然，任正非和张瑞敏的个性，极大地影响了华为和海尔的命运。
性格有内向、外向之分，内向、外向却无好坏之别。
但是，老板张扬的性格一般会导致企业急功近利；老板内敛的性格，则往往有助于企业内功的修炼。
技术型企业和营销型企业华为的本质是技术。
海尔本质是营销。
技术和营销，是两个迥然有别的概念。
一般来说，做技术需要沉下心来，而营销则需要抛头露面。
技术和营销的区别，还在于一个着眼于未来，一个风光于当下；技术建构企业核心竞争力，营销追求销量立竿见影的提升。
中国人喜欢做立竿见影的事情，总幻想今天播种明天收获。
尤其今天的中国，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。
正因为营销可以满足浮躁者看得见的需求，所以，营销在中国特别受欢迎，营销老总在企业的地位总是比其他副总高半格。
不死之鸟才能凤凰涅磐任正非心得体会
不死之鸟才能凤凰涅磐任正非心得体会任正非逆境领导力的底层逻辑伟大的领导行为背后往往都有一些关键的驱动因素，或者说是决定行为的主导思想。
华为之所以在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的能力，主要基于两个底层逻辑。
向死而生：华为明天就会死亡任正非经常讲，比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天，但是华为明天就会死亡。
在他的逻辑里，企业的死亡是必然的。
中国企业的平均寿命只有2.5年，世界500强的平均寿命也不超过20年，一个企业想长期地活下去是很难的。
任正非最近又说了一句话：过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。
正因如此，华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。
当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读，危机到来时就不会感觉那么痛苦了，会坦然应对。
苦难倒逼：烧不死的鸟是凤凰这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事，更准确的解读应该是“浴火更生”，因为再生之后跟以前已经大不一样。
火就是痛苦、考验、磨砺，在任正非看来，巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力，可以把华为逼得更强大。
最近任正非在答记者问的时候曾说过这样的话，我们已经33年，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。
下面这张是华为经典的“芭蕾脚”图，图上写着罗曼·罗兰的名言“伟大的背后都是苦难”。
这句话用在华为等追求卓越的企业身上非常合适。
将以上两个底层逻辑进行延伸，可以发现另外一个道理。
在我看来，组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种；二是老物种加快进化速度。
放到组织环境下来看，危机是组织的转化器与加速器。
无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。
比如，有报道提到老牌企业TCL最近开始通过线上直播来销售产品，而且十分火爆。
如果不是此次疫情，TCL不会如此重视直播，而经过这次尝试，未来直播等新的形式在TCL的营销模式中可能会占据重要的地位。
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华为，无非两种命运“今天的华为就像一只已经活了30 年的老鹰，老鹰无非就两种命运，一种是老了，飞不动了，掉入深渊，另一种是雄鹰再生。
”以下文章，取自田涛先生积淀8年而作的新著《我们为什么要做企业家》，讲透了华为快速崛起的底层逻辑，以及华为员工为何总是战斗力爆表？华为会有怎样的未来？细细品读，相信你能从中得到启示。
01冒险的悖论：创造风险，规避风险我们今天生活在一个名副其实的大时代。
大时代意味着大混乱和大动荡，包括政治和社会混乱，从发达国家到发展中国家，各个国家内部的社会冲突、阶层对立和观念撕裂，似乎都进入了火山活跃期。
虽然国家之间、民族之间、经济体之间的摩擦自二战以来从未停止过，但总体上与人类历史上任何时期比，二战之后都应该是一个罕见的长时跨度的和平期，或者叫火山休眠期。
但是这几年情况有点不妙，世界变得越来越躁狂，无论是政治、经贸、意识形态，还是军事，方方面面都在聚集着大动荡的乌云和风暴。
科技，也同样进入了大混乱、大混沌的时代。
不确定性，日益成为科技发展的长期趋势。
对于华为这样的世界领先的信息技术企业来说，面临的挑战是多重叠加、无比艰巨的。
本质上，技术就是技术，商业就是商业，但有些国家和有些政客非要给你贴上政治的标签，阻挠、打压你的发展。
与此同时，作为一家行业领先企业，如何像普罗米修斯一样，在技术的山巅为人类盗火？过去100多年，西方有一批这样的伟大公司，它们既是尖端技术的投资者，又将许多实验室的科技发明产业化、普及化，从而大大改善了人类的生存，引领了人类物质与精神文明的发展。
今天的华为就是要有这样的野心、霸气，有这样的人类使命精神，在今后20 年、30 年，与那些身处技术前沿的世界领先企业一道，为人类未来的新文明做“盗火者”。
当然，企业不是大学，不是纯粹的科学团体，即使是谷歌、微软、亚马逊这样的顶级高科技公司，IBM、惠普这样的传统高科技企业，它们也面临的共同问题是，寻求探索与开发之间的平衡。
华为曾经是一个以产品开发见长的优秀公司，正是一大批充满智慧和奋斗精神的“工程师商人”，高度聚焦于客户的眼前需求、现实需求，将华为从一个不起眼的“蚂蚁”快速催化成一个大公司，但华为人并不满足于此，因此才有过去10 多年观念和组织的转型：从“工程师商人”到“科学家+ 工程师商人”，才有5G（第五代移动通信技术）从基础研究到技术、产品开发的世界领先。
在华为遍布全球的数百个实验室中，有许多是在从事面向未来的探索。
2015 年，华为明确规定，每年研发投入的20%~30% 要用到基础研究中。
探索是华为未来重要的创新使命，而探索面对的问题就是风险，所有的探索无不构建在失败、浪费这样的冒险之上。
风险是人类生存的必要、必然的特征。
假使我们的先祖不敢冒险尝试某些陌生的植物，那我们今天赖以存活的稻谷、小麦、蔬菜、水果等都不会有。
假使人类祖先不敢跋山涉水，就不会有遍布地球的人类后代。
石头变成石器，还有火的发明，是人类最具颠覆性的创新，但这些原创发明是和冒险、殉难密不可分的。
同时，人类在冒险过程中，又本能地形成了关于冒险的悖论，既要玩火，又不能引火烧身。
既要创造风险，又要规避风险，这样的悖论思维在人类几百万年的演化过程中已经成为一种基因。
一个好的商业组织，假使在冒险和避险之间找到一种悖论的平衡，那么这个组织既是发展的，又是相对安全的，当然它是有未来的。
大家千万不要忘掉乔布斯。
在乔布斯去世后，《时代周刊》有一篇文章我印象特别深刻，说100年之后人类还会铭记乔布斯，因为这个人以巨大的梦想精神和巨大的冒险精神颠覆了人类传统的生活方式、交际方式、思维方式。
未来手机这个终端还是不是手机，我不知道，但我们绝对清楚，它在今天和未来对人类的生存模式将会带来巨大的影响，甚至会重新定义人类文明。
乔布斯是亿万人中的异类，拥有经典骑士般的使命感和疯狂。
我从少年时期就看大量的人物传记，尤其是政治家和科学家的传记，这些年看得比较多的是欧美企业家的传记。
在这些卓越人物包括乔布斯的身上我的深刻感受是，人类不是用理性来实现自己的目标，而是用激情与意志战胜自己的怯懦和保守。
人类的科学史、商业史，包括人类对自然的探索史，大多是某一个疯子般的领袖用理想的旗帜牵引了一大群的追随者，然后实现了某种不可能。
华为不就是最经典的案例吗？但是，我们还需要另外一个人或一种机制，叫作理性的化身。
苹果公司今天的领袖库克是一个理性主义者。
2012 年，我写《下一个倒下的会不会是华为》，在书中对离开乔布斯、由库克掌舵的苹果公司的命运有明确的判断。
苹果是疯子创造的，但是疯子走了，留下来一个资本代言人，一个典型的资本至上而不是以梦想来牵引苹果的职业经理人，这个职业经理人把苹果公司的市值推到了上万亿美元，所以他是资本最好的代言人，但是，他会让创新受挫。
完美的科技组织应该是乔布斯加库克，或者是乔布斯加理性机制。
苹果最辉煌的时期是乔布斯加库克搭台唱戏，他们俩是最佳搭档，在探索与开发的双频舞台上跳探戈。
设想没有库克的苹果，乔布斯这个疯子会把苹果带上巅峰，也极有可能让苹果从巅峰坠落渊谷。
库克让乔布斯成了完满的、不朽的英雄，而苹果却在乔布斯离开后逐渐褪去惊艳，除非新的天使——“乔布斯二世”降临。
世界是由常识构成的，但这样的一个人类社会没有色彩，无法让人激动。
所以人类也需要梦想和冒险，正是想象力和对风险的偏好把人类从蒙昧时代带到今天这样一个令人无比激动，同时又无比恐惧的时代。
常量靠理性，变量靠想象力。
我觉得对2012 实验室、海思来说，这两种东西都需要。
但是，对今天的华为来说，变量之多之复杂不可想象，所以想象力就显得尤其重要。
我们有多少人拥有丰富的想象力，我们的组织对人的想象力，尤其是对极端的想象力有多大的容忍度和欣赏度，是华为走向伟大或者平庸的相当重要的辨识标志。
02关于疯子与天才詹姆斯·G.马奇是领导力研究领域的“大师中的大师”，他的书对我的影响很大。
他不仅很早就具有学术界公认的地位，而且在多个科学领域都有研究，还写了8本诗集。
马奇对领导力的思考很值得我们借鉴，比如“疯子”“天才”这样的概念。
本文的许多内容都得益于马奇关于领导力学说的启示。
天才与疯子大概是离上帝最近的“外星人”，现今人类生活的99%是由这些天才和疯子来定义的。
什么是疯子？挑战上帝规制、世俗规制、人类当下认知极限的理想主义者，是虔敬的、富于热忱和罕见激情的使命家。
某种程度上，正是一代又一代的“疯子”，把人类从一个又一个的不可知、不可为带到了可知与可为，从蒙昧时代带到了理性与科学的时代。
人类仍然需要“疯子”引路，需要女娲与普罗米修斯，需要补天者和盗火者。
然而，客观地讲，至少过去500年，我们中国在科学、艺术、哲学、经济学等领域对人类的贡献有限。
“有人统计，科学界有4000到6000多条定律或定理，犹太人占世界总人口数不到1%，贡献15%；中国人一直占世界人口20% 左右，贡献率不到1%”。
这不是因为智力差异，中华民族的聪明智慧恐怕是任何人也无法否认的，也不是因为我们缺乏冒险家和使命家、缺乏“盗火”的疯子、缺乏理想主义者，问题应该出在文化与环境上。
“枪打出头鸟”的文化哲学怎么能够诞生爱因斯坦——一个“不务正业”的妄想者？怎么能够产生牛顿——不就是苹果掉在地上，有什么可吹嘘的？怎么能够容忍霍华德·休斯——一个伟大的飞行冒险家同时又是一个强迫症患者、一个“代表着美国时代”的伟大企业家同时行为又极度乖张、一个被总统接见过的大众偶像同时又是瘾君子？我们的社会与與论环境会包容乔布斯和埃隆·马斯克吗？我们的家庭教育、学校教育、社会教育会崇尚个性的张扬吗？会鼓励幻想、妄想、梦想吗？天才和疯子从来都是在反对者营造的不宽容中确定真理。
反对者更多的是旧秩序、旧概念、已知体系的卫道者，他们更多的是用确定性的标尺去检验和衡量不确定性事件和不确定性想法，所以天才和疯子这些异端的人和异端的力量，常常在组织中被排斥、被打压、被边缘化。
天才和疯子在什么时候能够被组织和大众认可呢？很不幸、很悲哀的结论是，在组织陷入困境甚至绝境时他们才能获得理解与宽容，才能有自由呼吸、放纵想象力的空间。
我这几年经常思考两个问题，一个问题是：假使华为不是一家完全的私人合伙制企业，而是一个国有控股或参股企业，或是一家上市公司，或是一家外资参股企业，华为会不会有今天的发展？我认为不会。
原因很简单，绝不会有股东容忍任正非这样的“疯子”把理想凌驾于股东利益之上，也不会有财务型股东允许管理层每年把面向未来的研发投入、面向人才的战略投入高于年均利润的2倍和3倍。
这也就决定了华为企业属性的纯粹性——员工饱和持股制，这是华为的制度根基，也是华为巨大的战略回旋空间，使得华为能够不断张扬自身的创新意志，从理念创新、制度创新到组织创新，尤其是技术和产品的创新。
另一个问题更值得深思：假使过去的30多年华为的发展一马平川，没有经历一个又一个的外部打击和内部挑战，没有遭遇一次又一次的苦难和危机，华为还会不会有今天的成就？我认为不会，肯定不会。
没有人喜欢苦难，但历史就是这么乖谬和沧桑：苦难不一定带来辉煌，但辉煌常常与苦难相伴而至，华为过去30多年的危机不断逼出了华为的持续创新和持续发展。
这背后有一个隐性逻辑，就是任正非常说的“家贫思良妻”。
我理解他的意思应该是越是困难的时候越要重视人才、重视人的大脑，既要给人的大脑定高价，更要给空间、给自由。
华为从来都没有一帆风顺过，所以华为才在30 多年间凝聚了十几万名精英。
这样的因果关系正确吗？是必然还是或然？既让人迷惑，也值得深入研究。
今天的华为面临着又一个艰难期，化危为机的重要方面同样是持续和进一步加大创新的宽度和力度，以更强大的创新实力应对更严峻的挑战。
毋庸置疑，为人才、天才和疯子构建一个宽松、宽容、宽厚的组织氛围至为重要。
03喝咖啡的兔子与亲吻丑陋的青蛙天才和疯子在人群中为什么生存得艰难？因为他们自身也有问题。
他们是制度与流程的局外人。
所以，我们不能用常规的方式去约束、管控这些人，比如上下班打卡。
天才和疯子没有很好地被社会化，他们总是给组织制造麻烦。
读科学家、发明家的传记，你会发现他们对世界的理解，尤其是对人类社会的理解总是离经叛道的，但你最后往往发现他们是正确的。
天才是危险的，他们反组织约束与藐视纪律、有极端的愿景、超自恋，还有自私，世界上的许多科学家都自私和小气。
而且他们是独语者，你可能经常听不懂他们说的话，当被大众听懂了，他们能叫科学家吗？能叫发明家吗？所以他们跟普通人交流有障碍。
天才的另一个特征是固执，还有对日常生活的无知等。
天才会促成巨大的成功，也会导致彻底的失败。
天才的成功等于梦想加偏执，当然还得有好运气。
我们要重新思考这个经典话题，龟兔赛跑，到底谁会赢？普遍的定论是，乌龟很执着，目标很坚定，方向很清晰，每分钟都按照同样的节拍朝前爬，乌龟会赢；兔子很聪明，速度快，但是兔子懒，还爱天马行空，胡思乱想，走到半路就睡着了。