日本企业的人事考查制度浅谈

近十年来，日本企业深刻地感受到了旧有的人事管理制度对企业带来的负面影响。即二战结束后一直延续下来的年功序列制度。这一管理制度使用家族化风格的手段，把企业内部员工凝聚在一起，依据为企业效力年数的多少决定员工职位的进升与否和报酬的等级。虽然年功制度在过去的半个世纪中为日本带来了巨大的财富，但时代的发展已经在催促新的人事制度的出台了。80年代后期起，日本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。所谓能力主义人事制度是指以(1)职能资格制度，(2)人事考查制度，(3)职能报酬制度，(4)能力开发制度(职员培训制度)四个主要内容为支柱，包括：晋升制度，目标管理面谈制度，自荐制度，适应性调查制度等具体操作环节的一整套崭新的人事管理方式。能力主义人事管理系统基本框架录用录用考试适应性测试分配职能资格制度能力开发制度目标管理面谈制度晋升制度晋升制度能力开发目标能力开发目标晋升标准教育培训体系业务改善目标晋升考试晋升考试业绩达成目标人事管理人事考查制度自荐制度退职金制度报酬制度职能指数方式职能报酬标准能力评审职位变换制度定期升薪标准业务态度评审职位轮换表奖赏标准业绩评审适应性测试性格评审定期调整适应性评审当企业职工人数少时，没准一间大办公室就能容纳下全体员工，经营者与职工距离近，容易把握人事情报，也就没有必要建立什么特别的人事管理系统。一旦企业规模扩大，人数急增(比如时下流行的企业间兼并)，经营者难以掌握每个职员的情况，再加上业务发展的多样化和精细化分工趋向，要求职员具有相适应的专业知识。在这种环境中，对员工进行正确合适的管理可以直接导致其工作效果提升，这样，对人事管理的重视不能说不是对企业效益的重视。若是跨地区的大企业就更需要统一有效的人事制度了。而能力主义人事制度的核心部分就是人事考察制度。人事考查制度人事考查制度是能力主义人事管理制度的中心，其主旨是：本着公平的原则，依据员工的业绩对员工进行正确的评价，并根据评价给与相应的报酬。人事考查制度也是为了让作为考查者的上司能够按照确立好的规则对部下在一定时段内取得的业绩给与公正的把握。根据正确的把握，再针对各人采取相应的能力开发手法，做到对每个员工适当对待，激发员工的工作激情，提高员工的工作能力。为了达到这个目的，首先考查者(上司)与被考查者(职员)需要进行面谈，以确定被考查者本年度的工作目标。在面谈的过程中双方就如何达到目标交换意见，上司对职员提出有帮助的建议与要求，职员也可以就部门经营问题表达个人的意见和希望。双方在每次面谈结束后制作面谈记录书，确实做好备案，以求按部就班地提高员工素质。人事考查具体分为以下几个部分：1.考查内容(1)成绩考查：上司与部下通过面谈定下的短期工作目标的实现度，其中包括完成的工作量及任务难度等级的考查。(个别规定)(2)工作态度考查：企业工作人员在不同部门中应遵守的职工形象和工作态度的标准履行情况的考查。(个别规定)(3)能力考查：对于企业期望员工达到的能力标准规定，员工表现出的不同能力水平的等级评价情况的考查。 2.分析评价对成绩考查、工作态度考查、能力考查分别进行评价，甚至可以从其他多方面做评价。 3.考查者的能力提升人事考查制度不是单方面考查职工的制度，由于人事考查的最终决定建立在考查者所做的评价的基础上。故考查者从事管理职务的能力，和对其所在部门当前整体任务的认识及采取的工作方法必须不断更新以适应情况。以上是人事考查制度的主要构成部分，人事考查制度还必须具有公开性和灵活性。公开性指评价标准、评价方法、评价步骤的公开，灵活性指各人的能力开发手法和报酬要根据评价结果迅速进行调整。一般的来说，人事考查每年1～2次，每次分两阶段进行，第一阶段由职员的直属上司进行，第二阶段由对该职员工作过程熟知，并具备全局部署眼光的具有综合能力的管理者进行。为了把人事考查做到实处。企业须制作出对应不同职务的人事考查表。表中详细列出考查项目和着眼点。比如销售部一般职员的考

查表上应该有这些考查项目：新市场开拓成果；现有客户的管理情况；上门推销活动；客户信息的掌握情况；财务态度等等。其中财务态度考查的着眼点可注为：没有现金，票证、公章、证书等误拿的事情发生，没有财务方面的不良记录。而对于总务部的一般职员就应该列出诸如：财务态度；与各部门交流度；庶务处理情况等相应的考查项目。对于考查结果，首先，应对各考查项目分别评估并标出：优，良，一般，不好四个等级中其中一等。其次，对不同的等级制定不同的系数，进行计算得出各人待遇水准。最后，考查的结果务必反映在员工的待遇上，否则考查将流于形式，反倒削弱了员工的工作热情。对考查者的培训人事考查是人对人的评价。为了做到公平，必须对考查者不断地进行培训，用大量的案例分析建立衡量尺度，统一考查者的内心标准。不光是上司向下的评价，企业也要鼓励职工主动反映工作中遇到的困难和烦恼，通过自荐制度向人事部门表达个人想法和建议，或者是对上司的评价。这是完善人事制度重要且不可缺少的部分。目前大部分的日本企业已实施此能力主义人事管理制度4～5年了。虽然仍有一些问题未得解决，但是新制度本身可以说确实把根扎进了日本企业界这片土壤。剩下的只是如何才能得到完善的问题了。虽然大部分日本人对日本的景气回复不抱奢望，但是在目前这种竞争激烈的商业环境中，人们也在积极地寻找突破口。作为管理层人员如果不能及时地从管理人的观念调整为组织管理工作事务的观念，那么他就会落伍，面临被动的淘汰处境。所以说，强化领导力量，妥善组织工作，管理好组成部门是企业成功与否的重要因素。而能力主义人事制度正是低潮中的日本需要的兴奋剂。编后日本二战后的经济起飞曾被称为一个谜或一个奇迹，后来它虽经受住了能源危机的考验，却在80～90年代开始遇到了麻烦。起先其市场份额被“四小龙”挤占，后来又陷入了十多年的萧条。但也很少有人把这后来的事与以前的谜(或“奇迹”)联系起来看，就是说没有人对那些年的谜能执著地“破译”。而当那个魔术家露馅时，人们已对谜失去了兴趣。日本经济从本质上讲不是一个完整的经济，它的源头从来就在国外，不光是能源，还有科研。当源头的资源充裕时，日本人会十分吝啬地把它用到好处，做出不俗的业绩。在这个缺乏腹地的岛国上，勤苦的岛民们两千年来养成了这个生活习惯，那时日本人的风雨同舟的团队精神也发挥了重要作用。但是当化工、机械、医药、电器和芯片这些充裕的新技术资源(相对)用尽时，日本经济奇迹似乎也走到了尽头。因此，他们开始向内部寻找走向衰落的原因。当初成为别人研究和羡慕对象的“年功序列”和“终生雇佣”之类的制度产品也成了开刀对象。看来，任何一国的文化在融入国际社会之后，总有一个两面效应的问题：发生正面效应时，负面效应只是被忽视了，而到一定时候就会现出形来。日本经济奇迹之谜，渐渐地在烟幕散去之后，就这样现出了原形。