激励的误区培训课程

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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。17:57:1517:57:1517:5711/25/2020 5:57:15 PM
3、对员工不要太吝啬一些头衔、名 号，一些头衔名号可以换来员工的认可感， 从而激励起员工的干劲。
—— 盛田昭夫
4、 激励不仅是管理的一种手段， 更重要的是激励自己目的，因为恰当 的激励是达到激励目的的前提条件。
—— 张瑞敏
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.2520.11.25Wednesday, November 25, 2020
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启示
金钱不是万能的，工作 心情愉快，工作环境、工作 氛围好，员工得到培训和成 长，工作有成就感，能得到 尊重，哪怕是一个想法。
误区四、职位升迁就万事大吉
优厚的薪资当然重要，但许多 其他事物同样是激励员工的要素， 比如：奖励公平，工作具有发展 性等。
案例
蒋少雄是一家激光产品的生产厂家 的片区销售经理，由于能力出众，连续 两年片区销售业绩稳居前三名。为了激 励蒋少雄发挥更大的潜力，公司总经理 将其提拔到副总经理的位置，主管公司 的销售业务。刚上任时，蒋少雄卯足干 劲，取得了不俗的业绩，但几个月后， 当蒋少雄拿到公司发放的季度奖金后， 心却凉了半截，他的季度奖金没有片区 经理时的三分之一。
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有的人漏钢次数多了，就觉得无所谓 了，反正是罚款，罚吧，根本不主动找原因 解决问题。生产搞的很被动，惩罚不是没有 效果，而一味惩罚就会起反作用，激励与惩 罚并用。把惩罚变为激励让员工接受惩罚时 怀着感激之情而达到工作的要求。变罚款为 警告，变警告为提醒，再次犯错你就会被解 雇，离职一天做决定，体现出了善意，减少 了敌意，强化了企业的价值观。
工一起用餐时，发现一位年轻职工，闷头
吃饭，谁也不理，于是他就主动坐在这名
员工对面，与他闲扯，不一会这个员工主
动开口：“我毕业于东京大学，有一份很
好的工作，在进入索尼前，对索尼崇拜的
发狂。认为进入索尼是我一生的最佳选择，
但现在发现，我不是在为索尼工作，是为
课长工作。
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坦诚的说这位课长没有能力，我的所 有行为和建议都要课长批准，我的一些想 法课长不支持，不解释，还挖苦我有野心， 对我来说这位课长就是索尼，我十分泄气， 这就是索尼？我居然莫名其妙的来到了这 种地方？”这话使盛田昭夫十分的震惊， 他想类似的问题公司内恐怕不少。
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误区六、开空头支票激励员工，不兑现承诺
2004年夏天，丽达公司的销售旺季来临， 销售经理王海平为了抢占更多的市场份额， 私下召开会议，动员大家努力工作，告诉 大家“若干100天，旺季过后，我们出去旅 游”。但是当大家真正苦干了100天共同熬 过了销售旺季之后，王海平却忘记了当初 的许诺，不提也不办。
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启示
精神激励有着不 可替代的作用。
激励的名言
1、许多企业在实施激励措施时，并 没有对员工的需求进行认真的分析。 “一刀切”地对所有人采用同样的激励 手段，结果适得其反。
——亨利·福特
2、长久发展的企业必须建立自己的 有效激励机制，激励机制是企业将其远 大理想转化为具体事实的手段。
—— 柳传志
气愤，最终鼓动大家决定集体辞职，一年
后，丽达公司倒闭关门。
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蕴含的道理
承诺不兑现和激励的分配不当， 分配不公，是激励工作的大忌。不 兑现不如不承诺，不如不分配，分 配不公一定要兑现承诺，言而有信， 分配得当，按效分配，才能真正起 到激励的作用，达到目的。
启示
一、不要轻易许诺员工，诚信问题很重 要，一定要谨慎。
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蒋少雄左思右想，终于鼓足勇气，向 总经理提出回原岗位工作，总经理知道原 因后，经商议提出了新的关于副总职位的 薪酬计算方法，尽管仍然不比蒋少雄原有 的收入，但相差不大，同时还可获得锻炼 的机会，于是决定继续留在副总的职位上。
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分析
这一事例可以看出，企业薪酬制度的 合适与否，至关重要。企业的薪酬制度应 达到三个目的： A、提供具有竞争力的薪酬，吸引人才； B、公平、合理的确定各岗位的相对价值； C、薪酬必须与工作绩效挂钩，奖励业绩。
误区三、高薪是激励最好的方法
贵阳市一家日化产品企业，几年来公 司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每 到销售旺季，公司到人才市场大批招聘人员， 一到了淡季，公司又会大量裁减销售人员， 这件事销售经理陈大勇曾给总经理提过几次 意见，而总经理却说：“人才市场有的是人， 只要我们公司待遇高，还怕招不到想要的人 吗？一年四季养起来成本太高。”
基层管理者（班长）在其职位上表现 良好，提拔为中层管理者，可能在各方面 沟通协调工作他不一定能胜任；一个中层 管理者，不一定在高层位置上做的好，也 就是说一个人能做好当前层次的工作，并 不能推理出他一定能做好更高层次的工作。
反之，一个人不适合做低层次的管理 工作，未必就不能做好中层管理者。一味 的晋升，可能失去一个低层的优秀人才， 又没有得到一个较好的中层或高层管理人 才，遭到双重损失。
案例b 记得炼钢厂有一个连铸车间主任，管 理很严格，制度定的很严，处罚条款很重。 只要漏钢就考核，不查什么原因，连带班 长，而且评比最后一名班长，再行处罚， 但是结果呢，漏钢不但没有减少，而且更 严重，考核较重，班长却做起了投机钻营 的勾当，串通主控工少起漏钢次数，却不 是操作上，工艺上去找原因解决。
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不可避免的造成公司的人 员流动性很大，包括一些 销售骨干，也纷纷跳槽， 经理对销售骨干极力挽留， 但却没有效果，但经理也 不以为然，仍照惯例，派 人到人才市场中去招聘人 来填补空缺。可到了04年 销售旺季时，供职多年的 陈大勇和公司大部分销售 人员集体辞职，造成公司 处于瘫痪状态。
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案例 管理者应关心他们的苦恼，不能堵塞他
们的上进心。于是索尼改革了人事管理制
度，公司内部告示“用人广告”员工可以
自由秘密的去应聘，上司无权阻止。另外
索尼还每隔两年让员工调换一次工作，特
别是那些精力旺盛的人。所以我们不能硬
性的或局限的让干的好的人晋升，而重要
的是看晋升者，发现适合晋升的人，不一
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有名工人为了向主管表达不满，一天 他带了支粗头笔来上班，偷偷的将验收过 的衣服从包装区运转的皮带上拿下，写上 下流话，再偷偷地放回原处。衣服只有最 后到了顾客手中才能被发现，制衣厂收到 越来越多的顾客来信，他们购买的衣服发 现衣兜里有许多不堪入目的情话而大为愤 怒。
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启示
你可以通过惩罚让人 表面服从，却无法通过惩 罚让他们敬业，被领导训 得灰头土脸的员工，在这 种灰色情绪下工作，又怎 么能让员工做出好业绩呢？
我们有这样的教训
案例
记得2007年我们将从事技术工作的一 名年轻大学生（由于他技术很精通，善于 解Hale Waihona Puke Baidu问题，工作干得比较突出）提拔为一 个主车间的车间主任。
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上任伊始，他很积极，很卖力，生 产照样正常进行，产量稳定，质量也没 问题。可是过了几个月，车间问题不断 出现，人事问题，分配问题，工作纪律 问题，生产漏钢事故频出，产品质量问 题等等很多，特别是产品质量问题比较 突出。不得已我们又重新换人。
—— 亨利·福特
案例
2005年6月，德国罗尔研发中心,对科技人员 和工人采用同样的激励手段,奖金加表扬,科研人 员的积极性受到打击。
有一位潜心钻研的科研人员张杰，经过几年 的努力，取得了一项成果，并申报了国家专利， 同时也能得到了研发中心领导的表扬和物质奖 励。
张杰多次向领导反映，该技术成果有很
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启 示
分析原因： 1、此人不善于沟通，人际关系工作做
不好。 2、事必躬亲。 3、车间主任的工作，杂务缠身，又不
善沟通，耽误了许多工作，主要是对于质 量技术方面的工作，无暇顾及。
4、处理一些问题不公正。
5、制度执行不力，对于一些不合理 的行为，没有及时采取措施制止，导致问 题越来越多。
本来稳定正常的一个车间就因为一个 人，而搞的杂乱不堪，人心涣散，无法正 常生产，这就是用人的失误。
二、说到不如做到，说到就要有效果， 说到做到更要有效果；说到做不到会适得其 反。
三、许诺要明白清楚，工作中不可能不 许诺，许诺就是激励，但明白清楚，让接受 许诺的人一定要理解明白你的意思，才能达 到一致的目的。
误区七、内部晋升就是激励
有的企业将管理者层层提拔，制度规 定干的好，处业绩就提拔。这种做法也对 也不对，有时合适有时又不合适，但硬性 规定应是不合适的。
好的市场前景，肯定能为中心带来丰厚的
利润，但不管张杰怎么反映，每次都无功
而返，因为中心主管对此成果的市场推广
根本没有放在心上。后来张杰离开了该中
心，与国外的一家生产商合资生产，市场
很好，经过几年的发展,张杰并购了罗尔研
发中心。
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对于不同的个体，应具体分析，采用 不同的激励方法，因为张杰需要的不只是 奖金和表扬，他追求的是实业的成就感。
定干的好就是晋升的合适人选。
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误区八、唯一的物质激励，忽视精 神激励的重要性
人不单有物质上 的需求，更有精神上 的需求。
案例
刘晓岩是一个咨询公司的员工，他非常 爱他的工作，早去晚走，从不计较有没有额 外报酬。但新来的上级却一次次用冷水浇熄 了刘晓岩的工作热情。
几个月前，公司的一家大客户，把合同消 减了一半，公司派刘晓岩去访问这位客户， 希望在新的季度里，两家重建友谊，把订单 量做到原来的水平。
这时公司总经理才感到问题的严重性， 因为人才市场只可以招到一般的销售人员， 但却不一定总能招到优秀的销售人才和管 理人才，这种危机情况下，他亲自到陈大 勇家中，开出极具诱惑力的年薪，希望陈 大勇和一些销售骨干能重新回到公司，可 是极高的年薪，依然没能招回这些曾经与 他多年奋战的老部下，他陷入了困惑。 如 此高的年薪（60万），他们为什么会拒绝？
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这一艰巨的任务，刘晓岩做的非常好，
她不仅挽回了已取消的份额，还激发了他
们新的兴趣，新签合同量增加了两倍。晓
岩很兴奋，将电话打回公司，向上司汇报
这个消息，“订单比原来多了两倍”，
“有什么可高兴的，办完了就快点回来，
公司还有很多事情要做。”刘云飞冷漠的
在电话里说。
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回到公司后，刘云飞却恼怒的说：“那 些讨厌的家伙本来就不应该消减合同，现在 不过证明他们起初判断是错的。”刘晓岩被 当头一棒，她的努力一点也无价值。不应该 得到肯定吗？刘晓岩失落的离开了公司的办 公室，感到一点精神也没有。慢慢的，刘晓 岩上班开始迟到早退，无精打采，完全失去 了先前的干劲。
对于晋升者来讲，从一个熟悉的， 能发挥特长的岗位，调到一个比较陌生 的工作中，肯定会遇到种种障碍，这对 他本人不是奖励而是惩罚。给科学家一 个好的科研项目比给他一个有权有势的 行政职位所产生的效益要大的多。干的 好就提拔的这种制度可能还造成管理者 为争夺稀缺职位而相互不沟通，丧失协 作精神。
案例 索尼董事长盛田昭夫在职工餐厅与职
员工关心薪资的差别高于关心薪资的 水平。
误区五、只知道处罚，不知道奖励
苛刻的监管行为导致更多的员工违 规，因为处分非但没有解决问题，改善 绩效，反而引发更多的破坏。
赵丽蓉
——
中国企业员工研究专家
案例a
广东一家制衣厂有320名员工，9个 月就有58名员工因违纪而被解雇，恶劣情 绪在工厂弥漫。尽管说面警告，无薪停职， 解雇等处分行动不断，但员工的违规行为 却毫无收敛，工人对无休止的警告、训斥、 开除深感气氛，随时寻机报复。
激励的误区
误区一、照搬其他公司的激励制度
在工作中不假思索，不 结合实际，照搬别人的东西 是有害的。
A 所采取的措施本身是否在增大企业利 益前提下，能提高员工的切身利益。
B 措施是否切实可行，并为员工认可和 接受。
C 在实施过程中，组织是否提供了必要 的资源支持。
误区二、同样的激励适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，没有 对员工的需求进行认真的分析，“一 刀切”地对所有人采用同样的激励手 段，结果适得其反。
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另外，他还拍了主管李易的肩膀说，
在这里好好干，做出样子，我提拔你做副
经理，李易听了王海平的话后，拼命地的
干活，公司的销售业绩超过2003年同期的
30%。后来，王海平却没有兑现他的承诺，
员工们见业绩大增，不兑现承诺，特别是
李易很是恼火。找王海平评理，王海平却
说：“我说过吗？是你听错了。”李易很