人力资源管理的价值创新

人力资源管理的价值创新

价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。

现实中的许多成功的企业，如沃尔玛、改变企业战略之后的康柏电脑、西南航空等一些欧美企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为他们采用了什么高新技术，也不是因行业环境对其发展极为有利，而是因为这些企业追求价值创新。他们采取一系列措施，极大地提高顾客的消费价值，而这些措施常常与高新技术毫无关系。

企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，同样，价值创新的实现也离不开人，因此，要推动企业的价值创新，首先要进行价值创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，人力资源管理者应如何进行价值创新哪？

首先，人力资源管理者要成为学习型组织的构建者

价值创新的土壤来自于源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如何将企业构建成为一个学习型组织就成了人力资源者的首要任务。彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人，他的成名作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》提供了一套企业转变成学习型组织的方法，使企业通过系统的思考和学习提升其整体运作的能力和持续创新的能力。其随后出版的《第五项修炼?实践篇》和《变革之舞》，共同形成了学习型组织的理论框架。人力资源管理者要通过构建学习型组织，使企业全员能获得不断学习、系统思考的能力，进而转化为持续不断的价值创新力，为企业在未来发展注入价值创新的源动力。

其次，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者

价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！如果在企业内部，我们的一线销售没有接受到“客户导向”服务的熏陶，很难指望他们在销售一线能自动自发的实践“客户导向”。因此，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。

第三，人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者

目前，大多数企业人力资源管理仍处在人事管理阶段，事后管理，为了做而做。这样不但失去了人力资源管理的真正意义，也使得人力资源管理充满了枯燥与乏味。人力资源管理者要实现从人事管理向人力资源管理的跨越，成为企业的战略伙伴是一个关键的门槛。作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。从而为企业的价值创新奠定基础。当具备企业经营的知识人力资源管理者成为企业战略伙伴，他所具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩，同时，他所具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理价值创新。

如果问及员工对于人力资源管理者的看法这一话题，我们就将会看到一千个人里面有一千种不同见解的混乱情形。随着公司专业化程度的进一步上升，人力资源管理者已经毫不费力就坐上了第一把交椅，通常会排在第二位的市场营销人员则被远远地抛在了身后。

对于人力资源管理者来说，所服务的真正对象究竟应该是谁，公司抑或员工？而对于员工来说，如果与上级或者同事产生了矛盾，是应该选择告诉人力资源主管，还是坚持自己主动进行处理在内部直接消化掉呢？

在创造猫伯特这一形象的时间，斯科特•亚当斯内心深处所想到的原形确实是：邪恶的人力资源总监么？实际情况究竟是人力资源部门充斥作各种各样的坏人，还是因为处于中间位置所以开展的工作必然属于吃力不讨好的类型呢？

归根结底，人力资源部分究竟是所有业务工作的基础所在，还是仅仅属于一种必要的附属功能而已？

对于该话题，现实中相关问题的数量可以说是数不胜数，涉及的选项也是不计其数，并且还有浩如烟海的人力资源类书籍、网络日志以及站点正在进行各种各样的介绍与讨论。因此，我们是否有可能找出一个客观的角度来看待这项极为主观很容易引起非常激烈反应的热门话题呢？隐藏在所有神话背后的真相究竟会是什么呢？尽管知道可能会遭受到怀疑，但我还是决定要亲自尝试一下。

在这里，有一件事情我要先说清楚。尽管自己曾经在数十家规模大小不一的公司中与人力资源高管共同工作过，但不管怎么说我在这其中也不存在利益冲突的情况。所谓的无欲则

刚指的就是这种情况。而文章下面内容所讲述的就是，我眼中的人力资源部门究竟是怎么开展工作的，他们为什么会选择这样做，以及如何找出最有效的关联方式。

是否有事实可以证明“邪恶人力资源管理者”确实存在呢？

实际上，在这里的答案应该肯定的，确实有这种情况；但它并不属于我们通常会想到的类型，而且还无法证明肯定属于普遍的情况。实际上，如同其它领域的高管一样，这也主要取决于个人自身素质的情况。众所周知，对于分歧严重的管理团队来说，麻烦不断的人力资源副总裁就属于经常出现的问题；信不信由你，首席执行官聘用并信任这种人结果导致灾难性后果爆发的现实例子并不罕见。

作为一名人力资源主管，玛丽•麦克劳德甚至成功地欺骗到了两家截然不同的公司以及它们的首席执行官：首先是嘉信公司以及戴维•波图克，几年以后则轮到了辉瑞公司与首席执行官杰夫•金德勒。在这两起案例中，麦克劳德所提出的毁灭性错误决定都被她的首席执行官立即采纳。在这里，大家可以看到事件迷人而肮脏的内幕真相。

1999年，康柏董事局主席本•罗森与董事会决定赶走长期担任首席执行官一职的埃克哈德•法伊弗。他们为什么会选择这么做呢？答案就是人力资源总监汉斯•古奇通过限制法伊弗与其他人的交流，将首席执行官孤立起来，并利用内讧、政治斗争以及权力游戏等破坏手段将管理团队变得四分五裂。这起案例与麦克劳德的情况有着非常惊人的类似。

我曾经在一家上市公司里工作过。不幸的是，该公司就拥有一名能力强大过分热心的人力资源副总裁。他的想法比公司拥有的现实资源远大得多。不出意外，该公司高管最后终于在股票期权回溯方面陷入了丑闻之中；在我看来，这正属于他造就的杰作之一。再一次，首席执行官丢掉了自己的工作。

尽管这些案例可能属于比较罕见的情况，但大家可以看到，它们的确是存在的。

人力资源管理者的服务对象究竟应该是谁，公司还是员工？

在绝大多数公司中，人力资源管理者会将被分配到业务部门的负责人作为服务对象或者客户。而在矩阵型公司结构中，无论人力资源管理者是否属于直接向部门副总裁或者总经理汇报的类型，她通常都会被看作人力资源业务方面的合作伙伴。基本上来说，这就属于常规的工作方式。

当然，我并不能断言人力资源管理者与员工必然会在根本利益方面产生冲突；但有些时间，执行管理层与员工在利益方面是肯定会出现冲突，这是毫无疑问的情况。尽管我确实见