联想科技公司当前的现状与发展趋势分析.pptx
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• 针对上海以及上海与总部接口设
计新的组织关键业绩指标
• 对联想科技近期电子商务机会进
行优先排序
• 在上海进行试点推广 • 制订在整个公司推广订货–付款
流程的主要原则、推广计划，及 支持性运作、培训手册
LEG990603BJ-GB
项目范围不包括
• 新产品开发流程，潜在客户至订
货流程以及售后服务流程
• 对公司全部订货–付款流程的诊
断
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的订货–付款流程
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的组织关键业绩指标
• 在上海以外的其它地区进行试点
推广
4
图5
建议的项目方法
阶段0
阶段1
阶段2
阶段3
建立基础设施并创造动力
诊断业绩和制定蓝图
设计上海微流程工程的具体 解决方案
上海的试点实施
时间
6周
主要活 动
营业绩
战略和目标
组织结构
员工
技能
以客户为中心 的业务流程
信息技术 和系统
2
图3
典型的核心流程
联想科技
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货– 付款流程
售后服务流程
LEG990603BJ-GB
项目重点
核心流程特点
客户群
• 一系列向客户
递交价值的“
从始至终”的
活动、决策、
信息、材料和 现金流
• 贯穿各职能部
图1
联想科技当前的状况
LEG990603BJ-GB
联想科技对2000年的抱负：
销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额
复杂的营运
• 产品组合 • 供应商组合 • 客户组合 • 地理分布
次优的运营绩效
• 由于从订单到付款流
程中的问题而失去销 售
• 流动资金周转缓慢 • 服务质量前后不一
门
• 决定公司的战
略性竞争优势
产品管理 装配 物流 后勤 地区销售 支持 平台
3
图4
项目范围
项目范围包括
• 对总部目前订货–付款的财务和
运作流程的诊断，以及对上海客 户和流程的诊断
• 对上海平台目前的客户、渠道及
订货–付款的财务和运作流程进 行诊断
• 针对上海以及上海与总部的接口
部分设计新的订货–付款流程
2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周
2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周
5
百度文库 图6
阶段0— 建立基础设施并创造动力
LEG990603BJ-GB
主要活动
• 建立项目组织结构 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训资料 • 创造组织改革的动力
人员进行有组织 – 描述目前的
的访谈和研讨会
流程步骤
• 建立并分析客户 – 评估目前流
数据
程并找出流
• 划分客户群并了
3、选择职能顾问委员会
4、指定跨职能专家形成专职小 组支持整个项目
5、选出流程改革家
上海微流程再设计小组
(MPRT) (10-100%的时间)
6、选出上海微流程再设计小组
• 为PE选择的解决方案提供咨询 • 保证部门管理的认同 • 为向高级管理层推荐提供支持
• 支持项目准备 • 在整个流程中为PE提供强有力的支持 • 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任
1B. 诊断上海业绩
1C. 制定蓝图
主要活动
• 建立并分析客户
数据
• 与关键客户供应
商进行访谈
• 审阅联想科技经
营及财务数据
• 与联想内部人员
访谈并审阅有关 组织的内部资料
• 与外部参照进行
比较(当地竞争者 及世界级公司)
• 评估目前联想科
技的业绩
• 与关键客户，供 • 具体描述流程
应商和联想科技 的活动
• 建立基础设施/项目小组 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训材料 • 创造组织改革的动力
1A 诊断公司业绩
• 经营指导 • 财务指标 • 组织满意度
1B 诊断上海平台业绩
• 客户群 • 客户需求 • 目前流程活动 • 关键业绩指标数据库
1C 发展新流程概念
成功的关键因素
• 广泛的组织投入 • 高层领导对微流程项目的
明确支持
• 高昂的改革士气和坚定的
改革决心
6
图7
阶段0— 建立基础设施并创造动力
活动
角色
联想科技指导委员会 (10-15%的时间)
1、选择指导委员会
• 审评目标，并提供领导层的支持 • 指导总体方案 • 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 • 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 • 评议微流程的总体优化方案
4周
6周
2A 流程手册
3A 追踪和监控
• 上海平台流程
• 与总部和其它平台的连接 3B 完善流程手册
2B 组织改革
• 结构 • 角色/职责 • 关键业绩指标 • 总体影响
3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划
2C 实施计划
麦肯锡资源投入
1D 制定目标
• 关键业绩指标 • 目标 • 财务效益
1E确认近期电子商务机会 并进行优先排序
LEG990603BJ-GB
项目推动者 (高层的个人成员)
2、指定项目推动者
• 帮助PE克服项目进展中的障碍 • 决定是否有高层领导商讨的必要
联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间)
流程再造 核心小组(PRC) •1位联想科技项目
协调经理 •5-6位联想科技经理 •麦肯锡专职小组
流程改革家 (PE)(专职)
战略性挑战
• 强大的国际分销商进
入中国
• 中国的电子产品客户
要求更高
• 联想科技的供应商可
以直销，从而绕过联 想科技
1
图2
LEG990603BJ-GB
以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：
提高联想科技的经营业绩
主要目标
通过改善业务流程，以提高收入 ，降低成本，缩短周期时间，降 低营运资本和提高对客户的质量 ，从而提高联想科技的投资资本 回报率
1. 按客户需要再造以客户为中心 的订货–付款流程，并以客户 需求为衡量标准，以持续地向 重要客户提供更好的价值
2. 改善联想科技的组织，特别是 组织结构、职责和关键业绩指 标，以培养执行长期战略，实 现远大目标的能力
3. 把握电子商务的机会，以更好 地管理联想的经营流程
重点
联想科技再造框架
通过更高效 率和效能地 服务目标客 户，提高经
务不是具体针对某一核心流程的
• 保证总体最佳效果
• 制定再造方案和每个微流程的蓝图 • 负责最优化的流程的基本实施 • 为高级管理层准备决策概要
• 为PE制定最优化流程提供支持 • 支持PE的立即实施 • 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施
7
图8
阶段1— 诊断业绩和制定蓝图
模块
1A. 诊断公司 总体业绩
计新的组织关键业绩指标
• 对联想科技近期电子商务机会进
行优先排序
• 在上海进行试点推广 • 制订在整个公司推广订货–付款
流程的主要原则、推广计划，及 支持性运作、培训手册
LEG990603BJ-GB
项目范围不包括
• 新产品开发流程，潜在客户至订
货流程以及售后服务流程
• 对公司全部订货–付款流程的诊
断
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的订货–付款流程
• 为总部和除上海外的其它所有地
区设计新的组织关键业绩指标
• 在上海以外的其它地区进行试点
推广
4
图5
建议的项目方法
阶段0
阶段1
阶段2
阶段3
建立基础设施并创造动力
诊断业绩和制定蓝图
设计上海微流程工程的具体 解决方案
上海的试点实施
时间
6周
主要活 动
营业绩
战略和目标
组织结构
员工
技能
以客户为中心 的业务流程
信息技术 和系统
2
图3
典型的核心流程
联想科技
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货– 付款流程
售后服务流程
LEG990603BJ-GB
项目重点
核心流程特点
客户群
• 一系列向客户
递交价值的“
从始至终”的
活动、决策、
信息、材料和 现金流
• 贯穿各职能部
图1
联想科技当前的状况
LEG990603BJ-GB
联想科技对2000年的抱负：
销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额
复杂的营运
• 产品组合 • 供应商组合 • 客户组合 • 地理分布
次优的运营绩效
• 由于从订单到付款流
程中的问题而失去销 售
• 流动资金周转缓慢 • 服务质量前后不一
门
• 决定公司的战
略性竞争优势
产品管理 装配 物流 后勤 地区销售 支持 平台
3
图4
项目范围
项目范围包括
• 对总部目前订货–付款的财务和
运作流程的诊断，以及对上海客 户和流程的诊断
• 对上海平台目前的客户、渠道及
订货–付款的财务和运作流程进 行诊断
• 针对上海以及上海与总部的接口
部分设计新的订货–付款流程
2名董事投入部分时间 4名全职咨询员 1名信息研究员，时间为10周
2名董事投入部分时间 2名全职咨询员，时间为6周
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百度文库 图6
阶段0— 建立基础设施并创造动力
LEG990603BJ-GB
主要活动
• 建立项目组织结构 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训资料 • 创造组织改革的动力
人员进行有组织 – 描述目前的
的访谈和研讨会
流程步骤
• 建立并分析客户 – 评估目前流
数据
程并找出流
• 划分客户群并了
3、选择职能顾问委员会
4、指定跨职能专家形成专职小 组支持整个项目
5、选出流程改革家
上海微流程再设计小组
(MPRT) (10-100%的时间)
6、选出上海微流程再设计小组
• 为PE选择的解决方案提供咨询 • 保证部门管理的认同 • 为向高级管理层推荐提供支持
• 支持项目准备 • 在整个流程中为PE提供强有力的支持 • 处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任
1B. 诊断上海业绩
1C. 制定蓝图
主要活动
• 建立并分析客户
数据
• 与关键客户供应
商进行访谈
• 审阅联想科技经
营及财务数据
• 与联想内部人员
访谈并审阅有关 组织的内部资料
• 与外部参照进行
比较(当地竞争者 及世界级公司)
• 评估目前联想科
技的业绩
• 与关键客户，供 • 具体描述流程
应商和联想科技 的活动
• 建立基础设施/项目小组 • 选择出任关键职位的人员 • 制定工作计划和日程 • 收集基本数据 • 准备培训材料 • 创造组织改革的动力
1A 诊断公司业绩
• 经营指导 • 财务指标 • 组织满意度
1B 诊断上海平台业绩
• 客户群 • 客户需求 • 目前流程活动 • 关键业绩指标数据库
1C 发展新流程概念
成功的关键因素
• 广泛的组织投入 • 高层领导对微流程项目的
明确支持
• 高昂的改革士气和坚定的
改革决心
6
图7
阶段0— 建立基础设施并创造动力
活动
角色
联想科技指导委员会 (10-15%的时间)
1、选择指导委员会
• 审评目标，并提供领导层的支持 • 指导总体方案 • 提名流程改革家(PE)并授予他们全权 • 制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策 • 评议微流程的总体优化方案
4周
6周
2A 流程手册
3A 追踪和监控
• 上海平台流程
• 与总部和其它平台的连接 3B 完善流程手册
2B 组织改革
• 结构 • 角色/职责 • 关键业绩指标 • 总体影响
3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划
2C 实施计划
麦肯锡资源投入
1D 制定目标
• 关键业绩指标 • 目标 • 财务效益
1E确认近期电子商务机会 并进行优先排序
LEG990603BJ-GB
项目推动者 (高层的个人成员)
2、指定项目推动者
• 帮助PE克服项目进展中的障碍 • 决定是否有高层领导商讨的必要
联想科技职能顾问 委员会(FAC) (5%的时间)
流程再造 核心小组(PRC) •1位联想科技项目
协调经理 •5-6位联想科技经理 •麦肯锡专职小组
流程改革家 (PE)(专职)
战略性挑战
• 强大的国际分销商进
入中国
• 中国的电子产品客户
要求更高
• 联想科技的供应商可
以直销，从而绕过联 想科技
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图2
LEG990603BJ-GB
以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：
提高联想科技的经营业绩
主要目标
通过改善业务流程，以提高收入 ，降低成本，缩短周期时间，降 低营运资本和提高对客户的质量 ，从而提高联想科技的投资资本 回报率
1. 按客户需要再造以客户为中心 的订货–付款流程，并以客户 需求为衡量标准，以持续地向 重要客户提供更好的价值
2. 改善联想科技的组织，特别是 组织结构、职责和关键业绩指 标，以培养执行长期战略，实 现远大目标的能力
3. 把握电子商务的机会，以更好 地管理联想的经营流程
重点
联想科技再造框架
通过更高效 率和效能地 服务目标客 户，提高经
务不是具体针对某一核心流程的
• 保证总体最佳效果
• 制定再造方案和每个微流程的蓝图 • 负责最优化的流程的基本实施 • 为高级管理层准备决策概要
• 为PE制定最优化流程提供支持 • 支持PE的立即实施 • 在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施
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图8
阶段1— 诊断业绩和制定蓝图
模块
1A. 诊断公司 总体业绩