天宏公司的绩效管理体系案例.doc
天宏公司的绩效管理体系
2003年春节前某天下午，天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于2002年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。
一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人，这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
天宏公司成立仅四年，但是实际上前三年都在进行国家重点工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工，在2000年才正式开始煤炭运输的工作，为了更好的进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在2002年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。
其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
特点一：全员参与。
公司规定全体在编人员都进行考核（频率年度和季度两种）。
特点二：内容统一。
所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。
--参见附表一和附表二。
特点三：民主评议。
考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
特点四：结果排序。
所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
附表一：中层管理人员考核要素与权重
附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）
姓名：部门：时间：
人力资源部负责人接着介绍道：本次考核虽然是公司一年中最大的一次大规模全面的考核，却也取得了绝大多数干部职工的认可，同时各级领导组织积极配合人力资源部考核工作，据统计，全公司在编的5700人中有96％的人参加了本次考核，很多干部职工反映现在的考核比在原先单位的考核进了一大步，考核内容更加容易量化了。
当然，我们在考核中也发现了一个奇怪的现象：就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。
还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。
但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。
另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。
听完这些汇报，赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一
些实际情况。
因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，赵总非常想知道他们目前的感受和想法。
1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现"工作业绩差的情况"，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，还算有第九个指标，口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后一个就是项目中"专业知识技能考核"，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？
听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。
问题：
1、您认为天宏公司绩效管理方面真正的问题是什么？
2、您认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么？
3、您认为天宏公司的绩效考核指标内容有哪些问题？
4、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？
5、如何设计新的绩效管理体系，应从哪些地方入手？
公司背景：
天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。
天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础。
天虹绩效管理规范
天虹绩效管理规范绩效管理是企业管理中的重要环节，对于提升员工工作效率、激励员工、优化组织绩效具有重要作用。
天虹作为一家知名的零售企业，为了更好地管理和激励员工，制定了一套绩效管理规范，以确保员工的工作表现与企业目标相一致。
本文将详细介绍天虹绩效管理规范的内容和实施方法。
一、绩效管理目标天虹的绩效管理目标是通过制定明确的工作目标，评估员工的工作表现，激励员工提升工作效率，实现企业的战略目标。
具体目标包括：1. 提高员工工作效率和绩效水平；2. 激励员工积极主动地参与工作，提升工作质量；3. 促进员工个人发展和职业成长；4. 建立公平公正的绩效评估体系，确保评估结果客观准确；5. 优化组织绩效，实现企业长期可持续发展。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段在每个绩效周期开始前，员工和直接上级一起制定具体、可衡量的工作目标，并明确工作重点和关键指标。
目标设定应符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时间限制）。
2. 绩效评估阶段绩效评估周期一般为一年，通过定期的绩效评估，评估员工在工作目标达成、工作质量、工作态度等方面的表现。
评估可以通过多种方式进行，包括定期面谈、360度评估、员工自评等。
评估结果应客观准确，能够反映员工的真实表现。
3. 绩效反馈阶段绩效评估完成后，直接上级应与员工进行绩效反馈，及时沟通评估结果和改进建议。
反馈应具体、明确，指出员工的优点和不足之处，并制定改进计划，帮助员工提升工作绩效。
4. 绩效奖励与激励阶段基于绩效评估结果，天虹将根据员工的表现给予相应的奖励和激励措施，包括薪酬调整、晋升、培训机会等。
奖励和激励应公平公正，与员工的实际表现和贡献相匹配，以激励员工积极主动地提升工作绩效。
三、绩效管理指标天虹制定了一套绩效管理指标体系，包括以下几个方面：1. 工作目标达成度：评估员工在设定的工作目标方面的完成情况。
2. 工作质量：评估员工的工作成果质量，包括准确性、及时性、完整性等。
案例分析(天宏公司的绩效管理)课件
考核周期
公司按照年度、季度和月度进 行绩效评估。
考核方式
采用360度评价法，包括上级、 同事和自我评价。
奖励机制
根据绩效评估结果，实施薪酬 、晋升和奖励措施。
绩效管理存在的问题
目标设定不合理
目标过于泛化，缺乏具体 可衡量性，导致评估结果 主观性较强。
考核过程不透明
缺乏有效的沟通和反馈机 制，员工对评估结果存在 质疑。
对其他企业的启示
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其他企业应借鉴天宏公司的成 功经验，建立适合自身特点的
绩效管理体系。
企业应重视目标设定和考核标 准的制定，确保绩效管理的科
学性和可行性。
绩效管理应与员工职业发展相 结合，为员工提供更多的成长
机会。
企业应注重绩效管理的持续改 进，不断完善和优化管理体系
。
未来研究方向
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创新
鼓励员工勇于创新，不断探索 新的业务领域和技术。
合作
倡导团队协作，鼓励员工跨优质的服务和解决方案。
诚信
坚持诚信经营，维护公司声誉 和客户信任。
02 绩效管理现状分析
现有绩效管理体系介绍
目标设定
天宏公司采用目标管理法，根 据部门和员工职责设定绩效目
实施效果评估
定期评估
公司应定期对绩效管理体系的实施效果进行评估 ，以便及时发现问题并进行调整。
员工反馈
鼓励员工提供对绩效管理体系的意见和建议，以 便不断完善和优化。
ABCD
数据支持
使用相关数据和指标来客观地评估绩效管理的效 果，如员工绩效评分、业绩数据等。
横向比较
将员工的绩效与同部门或同级别员工进行比较， 以便更全面地了解实施效果。
《绩效评估与人员测评》案例
《绩效评估与人员测评》案例分析集王玉姣2010年2月1：案例分析为了攻克某项技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划。
计划获得公司评定委员会评审通过后，于1999年4月正式投入了运作。
作为项目经理的周君，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。
他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划（包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等），同时自己又不断参加项目管理方面的技能培训与学习（如会议管理、团队建设、有效的沟通等），用周君的一句话来概括：“项目，就是我的生命”。
应该讲，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。
但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到2000年1月份，就是不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。
怎么办？项目组成员包括周君在内，陷入了一种前所未有的恐惧。
“项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系列问题，大家利用头脑风暴法，认真冷静地进行了一天的讨论，从“项目要做下去，从哪里作为突破口?”，慢慢过渡到“项目本身会不会有问题?”上。
经过大家反复、认真地思考，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前事实，他一下于就病倒了，一病就是两个月。
问题：恰值该公司年终绩效评定开始，对于他们的绩效该如何评估？请你拿出一套评估意见。
2：作业练习以下是某公司总经理2005年经营目标：●提高20%市场份额；●增加20%销售额；●降低20%成本；●减少10%员工人数；●推广绩效考核系统，培养后备干部；●产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解并设计评估指标角色：销售总监及销售员、人力资源总监及工作人员、生产经理及作业人员3：作业练习A公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。
天宏公司绩效管理分析
人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际 情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进 行适当调整上。
问题分析：
3 考评人员有很大局限性
)民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的 成见 疑。
4.企业往往希望在引入信息化管理体系之后，能 够在短期之内对企业的整体绩效产生立竿见影的 影响。忽视了各级人员在客观上对信息化管理体 系的思维转变周期、工作习惯转变周期所需的时 间。
5.要认识到企业信息化管理体系内在所蕴含的 是管理思想和执行方式的转变，而并非是一种 单纯的提高效率的辅助工具。
人力资源信息化管理措施：
2
增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。 购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重 的统计，填表，计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对 公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案 完善上。
确定考核人员
3
民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消， 即使保留，也只能是一种分量很小的参考。组建 考评小组。针对各部门负责人的考评，考评小组 由公司领导与人力资源部组成。
4 考评内容不合理 作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评 这个人与公司目标达成相关的部分。.天宏公司的绩效考评中，有 些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面 作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗。
5 考评内容过于统一
不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别， 所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的 特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。
• 所有管理干部统一进行成绩排序，结果一 目了然。
天虹绩效管理规范
天虹绩效管理规范绩效管理是企业管理中的重要环节，对于提高员工工作效率、激励员工积极性、优化资源配置具有重要作用。
为了规范天虹公司的绩效管理，提高企业整体绩效，制定了以下绩效管理规范。
一、绩效管理目标1. 提高员工工作效率和绩效水平，实现企业目标；2. 激励员工积极性，增强员工的责任心和归属感；3. 优化资源配置，提高企业整体绩效。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段：a. 上级领导与员工共同制定年度绩效目标；b. 目标要具体、明确、可衡量、可达成，并与岗位职责相对应；c. 目标设定要与员工个人发展和企业战略目标相契合。
2. 绩效考核阶段：a. 定期进行绩效考核，一般为年度考核；b. 绩效考核采用多维度评价，包括工作业绩、工作态度、团队合作等；c. 评价方法灵活多样，可以采用自评、上级评、同事评、下级评等方式；d. 绩效评价结果要及时反馈给员工，确保透明公正。
3. 绩效奖励与激励阶段：a. 根据绩效评价结果，给予员工相应的奖励和激励措施，包括薪酬调整、晋升机会、培训机会等；b. 奖励和激励要与绩效评价结果相匹配，公平合理；c. 奖励和激励要及时给予，以激发员工的积极性和动力。
4. 绩效改进阶段：a. 根据绩效评价结果，及时发现问题和不足，并制定改进措施；b. 建立持续改进机制，定期跟踪绩效改进情况；c. 提供必要的培训和辅导，帮助员工提升绩效水平。
三、绩效管理的原则1. 公平公正：绩效评价要公平公正，避免主观偏见和个人情感的干扰；2. 透明公开：绩效管理过程要透明公开，员工要清楚了解绩效管理的标准和流程；3. 鼓励创新：绩效管理要鼓励员工创新，提供积极的反馈和奖励；4. 激励发展：绩效管理要激励员工积极发展，提供培训和晋升机会；5. 持续改进：绩效管理要持续改进，不断优化绩效管理的流程和方法。
四、绩效管理的监督与评估1. 绩效管理部门负责监督和评估绩效管理的执行情况；2. 定期组织绩效管理的评估和审查，确保绩效管理的有效性；3. 根据评估结果，及时调整和改进绩效管理的规范和流程。
绩效管理案例分析含目录、案例及答案.doc
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案）（本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。
未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） (2)案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3)案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4)案例4：通达公司员工的绩效管理 (4)案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6)案例6：有一家家电销售公司， (7)案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8)案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8)案例9：李某是某公司生产部门主管， (9)案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10)案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10)案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10)案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11)案例14：公司是一家大型商场， (11)案例15：北方公司 (12)案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13)案例17：某公司年底考评工作 (14)案例18：A公司已有20年的历史， (15)案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16)案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16)案例21：慧能公司下有若干子公司 (16)案例22：当项目经理老郭 (17)案例23：光华公司总经理认为， (17)案例24：石头公司的绩效考核： (18)案例25：某国有企业的绩效误区： (18)案例26：如此面谈 (19)案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19)案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19)案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20)案例30：企业是一家房地产公司 (20)案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20)案例32：一家生产型公司，在过去 (21)案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21)案例34：客户服务经理吴静 (22)案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23)案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23)案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25)案例38：A公司，成立于五十年代初。
[天宏公司绩效管理体系] 天宏公司绩效管理
《[天宏公司绩效管理体系] 天宏公司绩效管理》摘要：作者佚名知00389，天宏公司成立仅四年但是实际上前三年都进行国重工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工000年才正式开始煤炭运输工作了更进行各级人员评价和激励天宏公司引入市场化用人机制建立了套绩效管理制这套方案目前已00年考核试行实施对这套方案用人力部理话说是细化传统德能勤绩几项指标突出工作业绩套考核办法，人力部责人接着介绍道次考核虽然是公司年次规模全面考核却也取得了绝多数干部职工认可各级领导组织积极配合人力部考核工作据统计全公司编5700人有96％人参加了次考核很多干部职工反映现考核比原先单位考核进了步考核容更加容易量化了天宏公司绩效管理体系作者佚名知00389003年春节前某天下午天宏公司总部会议室赵总理正认真听取关00年公司绩效考核执行情况汇报其有两项策让他左右难是年考核成绩排序成绩排几名却是公司干活多人这些人是否按照原先考核方案降职和降薪下阶段考核方案如何调整才能更加有效？另是人力部提出上套人力管理软件提高统计工作效率建议但套软件能否真正起到支持绩效提高效？天宏公司成立仅四年但是实际上前三年都进行国重工程"西煤东运"煤炭铁路基建与施工000年才正式开始煤炭运输工作了更进行各级人员评价和激励天宏公司引入市场化用人机制建立了套绩效管理制这套方案目前已00年考核试行实施对这套方案用人力部理话说是细化传统德能勤绩几项指标突出工作业绩套考核办法其设计重是将德能勤绩几方面容细化延展成考量0项指标并把每指标都量化出5等级定性描述等级定义考核只将被考核人实际行与描述相对应就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩这套方法操作起简单易行另外这套体系汇总起有比较明显四特特全员参与公司规定全体编人员都进行考核（频率年和季两种）特二容统所有干部考核都使用量表容包括方面0项指标以及规权重参见附表和附表二特三民主评议考核形式采用类似民主评议方法每被考核干部分别由与其相关所有人员考核（包括上级部门员工相关部门代表等）成绩取平成绩特四结排序所有管理干部统进行成绩排序对前几名和几名落实薪酬和晋升附表二具体考核标准量表（摘选部分）姓名部门人力部责人接着介绍道次考核虽然是公司年次规模全面考核却也取得了绝多数干部职工认可各级领导组织积极配合人力部考核工作据统计全公司编5700人有96％人参加了次考核很多干部职工反映现考核比原先单位考核进了步考核容更加容易量化了当然我们考核也发现了奇怪现象就是原先工作比较出色和积极职工考核成绩却常常排多数人面些工作业绩并不出色人和错误很少人却都排前面还有就是些管理干部对考核结排队方法不理和有抵触心理但是综合各方面情况我们认目前绩效考核还是取得了定成各部门都能够很地完成唯要确定是对考核排序人员如何落实处罚措施另外对这些人降职和降薪无疑会伤害批像他们样认真工作人但是不落实却容易破坏我们考核制严肃性和连续性另是次考核统计成绩工具比较原始考核成绩统计工作量太我们人力部就三人却要统计总部00多人考核成绩平每人有份表格统计计算平排序发布还要和这些人分别谈话整考核半月我们人力部几乎都做这事情其他事情都耽搁了因我们希望尽快购买套人力信息化软件这样方面提高公司整体人力水平和统计工作效率减少因相公开打分而造成人矛盾听完这些汇报赵总理定亲请车辆设备部、财部和工程部责人到办公室深入了些实际情况因他知道这几人平常工作非常认真坚持原则也从不计较人得失说话也比较直率赵总非常想知道他们目前感受和想法以车辆设备部李理财部王理到了总理办公室当总理简要地说明了原因车辆设备部李理首先快人快语回答道我认次考核方案要尽快调整因它不能真实反映我们实际工作例如我们车辆设备部主要责公司电力机车设备维护管理工作总共只有0人却管理着公司总共近60台电力机车了确保它们安全无故障地行驶600公里铁路线上我们主要工作就是按计划到基层各上检和抽设备维护情况我们还主动对线机车司机进行机车保养知识培训累计达到次目前安全行车公里数和保养标准完全合国标准这是我们工作业绩但评估成绩也就是占8分还有日常工作我们不能有次违规和失误因任何次失误都是致命也是造成重损失但是考核业绩有允许出现"工作业绩差情况"因我们考核就是合格和不合格说不存分数等级多少还算有九指标口头表达能力我是做技术工作语言表达能力就不是我强项现我这项成绩和办公室主任成绩如何比较如何科学区分？财部王理紧接着说道我赞成车辆设备部老李见我认考核容要进步调整比如对创新能力指标对我们财部门工作基上都是按照规和标准完成平常填报表和记账等都要万无失这些如何体现出创新级标准？如我们没有这项容评估我们是按照高成绩打分还是按照低成绩打分？还有问题我认我们应该重视次考核我们沿用了传统民主评议方式我对部门部人员评估我没有见但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因我们财工作常得罪人让被得罪人评估我们财这样公正么？比如说物部何某曾多次要我们报销他部门超额费用我坚持原则予以回绝让他产生不满这次评估他给我成绩差我考核成绩也就被拉下了因现我是让违反制人满还是坚持公司原则而得罪他？就是项目"专业知识技能考核"财部人员专业技能是只有上级或者财专业人员能够客观和准确评估现却由量其他非财部门进行评估这样科学么？……听完各种反馈赵总想难道公司绩效管理体系身设计得就有问题问题到底哪里？考核容指标体系如何设计才能适应不性质岗位要公司是否人力部门提出购买软件方案？目前能否有有效方法目前问题总理陷入了深深思考公司背景天宏铁路有限责任公司（以下简称天宏公司）是998年国铁路运输整体提出"运分离"召下前几批进行市场化运营国有型股份制企业主要由天宏集团投控股天宏公司成立初了实现市场化运营和管理引入了现代化法人治理结构进行产权结构现代化变革了充分调动各级人员积极性胆引入市场化用人机制由传统种用工形式国正式工变成正式工三年签劳动合工相对扩了非正式工人员比例形式通这些多种形式改革天宏公司生动力实现了"当年铺通当年运输"行业先例节省量人工也国和企业节省了量开支并下阶段企业快速发展奠定了良基础。
天虹绩效管理规范
天虹绩效管理规范绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到员工的工作表现、目标设定、评估和奖励等方面。
本文将详细介绍天虹公司的绩效管理规范，包括目标设定、绩效评估、奖励机制等内容。
一、目标设定1. 目标的确定天虹公司的目标设定是基于公司整体战略和部门运营目标的基础上进行的。
各部门负责人需要根据公司战略规划和自身部门的职责，制定符合SMART原则的目标，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
2. 目标的沟通和确认目标设定过程中，部门负责人需要与员工进行充分的沟通，明确目标的内容、达成标准和时间要求。
员工对目标的理解和认可是确保目标设定有效的关键。
3. 目标的调整和追踪在目标设定的过程中，难免会出现一些变化和调整。
天虹公司鼓励部门负责人和员工之间进行及时的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
同时，定期追踪目标的进展情况，及时进行反馈和调整。
二、绩效评估1. 绩效评估的周期天虹公司的绩效评估周期为一年，评估周期从每年的1月1日开始，到12月31日结束。
在这一年的评估周期内，绩效评估会按照一定的频率进行，以确保评估结果的准确性和客观性。
2. 绩效评估的方法天虹公司采用多种方法进行绩效评估，包括定性评估和定量评估。
定性评估主要通过直接上级、同事和下属的评价来进行，采用360度评估的方式，以全面了解员工在工作中的表现。
定量评估主要通过考核指标和数据来进行，如销售额、客户满意度等。
3. 绩效评估的标准天虹公司为不同岗位和职级制定了相应的绩效评估标准，以确保评估的公正性和准确性。
评估标准主要包括工作成果、工作态度、专业能力和团队合作等方面。
在评估过程中，还会考虑员工所处的工作环境和条件，以及个人的成长和发展情况。
三、奖励机制1. 奖励的形式天虹公司通过多种形式来奖励绩效优秀的员工，包括薪资调整、奖金、晋升和培训机会等。
天虹绩效管理规范
天虹绩效管理规范一、背景介绍天虹是中国知名的连锁零售企业，拥有众多门店和员工。
为了提高企业的绩效和员工的工作效率，天虹决定制定一套绩效管理规范，以确保员工的工作目标与企业的战略目标相一致，并为员工提供明确的绩效评估和奖励机制。
二、目标和原则1. 目标：通过绩效管理规范，实现以下目标：a. 提高员工的工作效率和工作质量；b. 激励员工为企业目标做出更大的贡献；c. 促进员工的职业发展和个人成长；d. 建立公平、公正、透明的绩效评估和奖励机制。
2. 原则：a. 目标导向：员工的绩效评估应基于明确的工作目标和绩效指标；b. 公平公正：绩效评估过程应公平、公正，避免主观因素的影响；c. 反馈和改进：及时向员工提供绩效反馈，并匡助他们改进工作表现；d. 奖励激励：根据绩效评估结果，赋予员工适当的奖励和激励措施；e. 持续改进：不断优化绩效管理规范，以适应企业发展和员工需求的变化。
三、绩效管理流程1. 目标设定：a. 上级与下级共同制定员工的工作目标，确保目标的可量化和可衡量性；b. 目标应与企业战略目标相一致，并能够激励员工为之努力。
2. 绩效评估：a. 定期对员工的工作表现进行评估，采用多种评估方法，如360度评估、绩效考核等；b. 绩效评估应基于明确的绩效指标和量化数据，避免主观评价的偏差。
3. 绩效反馈：a. 及时向员工提供绩效反馈，明确表扬优秀表现和指出改进的方面；b. 匡助员工制定个人发展计划，提供培训和发展机会。
4. 绩效奖励：a. 根据绩效评估结果，赋予员工适当的奖励和激励措施，如薪资调整、晋升、奖金等；b. 奖励应与绩效评估结果相一致，公平公正。
四、绩效指标和评估方法1. 绩效指标：a. 工作目标完成情况；b. 工作质量和效率；c. 团队合作和协作能力；d. 个人职业发展和学习能力。
2. 评估方法：a. 360度评估：通过向员工的上级、同事、下级和客户采集反馈，综合评估员工的绩效；b. 绩效考核：根据绩效指标和量化数据，对员工进行评分和排名。
天虹绩效管理规范
天虹绩效管理规范一、绩效管理概述绩效管理是指通过制定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估和激励的过程。
天虹作为一家知名的零售企业，为了提高员工的工作效率和整体绩效，制定了以下绩效管理规范。
二、目标设定1. 目标制定原则天虹绩效管理以SMART原则为基础，即目标必须具备以下特点：- 具体（Specific）: 目标应该明确、具体，能够清晰地指导员工的行动。
- 可衡量（Measurable）: 目标应该能够通过量化指标进行衡量和评估。
- 可达成（Achievable）: 目标应该合理可行，既具有挑战性又能够实现。
- 相关性（Relevant）: 目标应该与员工的工作职责和组织的战略目标相关。
- 时限性（Time-bound）: 目标应该设定明确的截止日期，以便监测和评估进展。
2. 目标层级天虹的绩效管理分为三个层级的目标设定：- 公司级目标: 由公司领导团队设定的战略目标，涵盖整个组织的发展方向。
- 部门级目标: 由各部门领导根据公司级目标制定的目标，与部门的职能和任务相关。
- 个人级目标: 由员工与直接上级共同商定的个人目标，与员工的职责和发展需求相匹配。
三、绩效评估1. 绩效评估周期天虹的绩效评估周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
2. 绩效评估方法天虹采用360度评估和KPI评估相结合的方法进行绩效评估。
- 360度评估: 包括员工自评、直接上级评估、同事评估和下属评估，全面了解员工在不同角色中的表现和影响力。
- KPI评估: 根据员工的岗位职责和个人级目标，评估其在关键绩效指标上的表现。
3. 绩效评估标准天虹制定了明确的绩效评估标准，以确保评估的公平性和准确性。
评估标准包括以下几个方面：- 工作成果: 根据员工在工作中实现的业绩目标和贡献进行评估。
- 工作能力: 评估员工在岗位要求的专业知识和技能方面的表现。
- 工作态度: 评估员工的工作态度、团队合作和沟通能力。
- 自我成长: 评估员工在个人发展方面的努力和成果。