银行打造网点核心竞争力的基本思路

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 认识银行核心竞争力的现状；

● 纠正几种有关银行核心竞争力的错误观点；

● 找到提高核心竞争力的六个方向；

● 掌握打造网点核心竞争力的23个步骤。

打造网点核心竞争力的基本思路

一、银行核心竞争力观点分析

在打造银行网点核心竞争力的过程中，会遇到各种各样的观点：

1.银行竞争力就是网点竞争力

有些人认为，银行竞争力就是网点竞争力，只要将银行的竞争力打造出来，每个网点自然就有竞争力。然而，像“银行竞争力”这样层面较高的概念，距离基础的东西很远。例如，有些企业家的口号是“诚信务实”，这个口号当然是对的，但是很难落实到员工行动上、营销过程中、业务实现上。由此可见，虽然网点竞争力与银行竞争力有共性成分，也要有个性成分。

2.一家银行的各网点核心竞争力应该一样

有些人认为，一家银行的各网点核心竞争力应该是一样的，因此银行业经常出现向取得一定效果的网点观摩学习的现象，要求其他网点学习模范网点实现每一

项业务的方法，然后如法炮制，企图统一各个网点的核心竞争力。其实，模范网点之所以取得不错的成效，与其所处的地理位置、周边商圈的特征、周边的客户结构以及目前网点存量客户的特征、网点资源状况等有关，换做其他网点就不一定能够成功。由此可见，网点的核心竞争力不可复制，但可以借鉴。

3.总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力

有些人认为，总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力，这种观点是不正确的。即使总行没有竞争力，网点仍然能够根据自身情况打造具有其特点的核心竞争力。这就好比抗日战争初期，日本军队比较强大，但是中国军队仍然能够在局部打出漂亮的战役，不断以少胜多、以弱胜强。

【案例】

不是天方夜谭

有一家银行的绩效一直很差，考虑到某支行的地理位置非常好，周边客户群结构也比较好，于是准备把这家支行网点打造为标兵。但是这家支行的行长有一肚子的牢骚，说：“我现在业绩不好不能怪我，要怪总行和分行。他们没有竞争力，却希望我这个网点有竞争力，那简直是天方夜谭。”

通过SWOT和各方面分析，这家银行的总行和分行确实没有明确的竞争力，也缺乏自己核心竞争的策略和手段，但是经过三个月左右的网点辅导，这家支行确实在业绩、团队及各方面都有明确的增长。

案例证明，即便总行或分行没有明确的核心竞争力，网点仍然具有打造核心竞争力的潜质。

4.打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关

有些人认为，打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关，于是将打造网点核心竞争力的事情拖着不做，或者直接推给总行，这些都是不正确的。

5.总行是严格的条线管理，支行打造网点竞争力有心无力

有些银行有百年的历史，总行采用严格的条线管理，使得很多想法及改造项目，在支行行长或分理处主任看来是有心无力。遇到条条框框的人员管理问题、资金进出问题或其他问题，支行行长有时也无法解决。然而任何人面临的任何问题都可以分成三类：一是完全失控的事情；二是可以施加影响的事情；三是完全掌控的事情。打造网点核心竞争力要从完全掌控的事情入手，逐渐推动。事实证明，网点做得越好，分行给的权利就越大，可影响的范围就更大，虽然总行具有条块管理政策，但是仍然有可运作的空间。

二、打造网点核心竞争力的23个步骤

提到打造网点核心竞争力时，人们很容易想到团队文化的建设、薪酬考核的调整以及优秀人才的引进等网点内部问题，然而从哈默尔和普拉·哈拉德对“核心竞争力”的原始定义来看，打造核心竞争力并不是从内部着眼，而是从客户和所在的商圈开始的。所以，网点要想打造自己的核心竞争力，就要遵循四个程序，如图1所示：

图1 打造网点核心竞争力的程序

从整体程序来看，第一步是六个输入，第二步是三个决策，第三步是六个方向，第四步是八大行动，共23个步骤。

1.商圈调查

所谓商圈调查，就是了解网点周边商圈的情况，例如是否以居民为主，以及居民收入结构；是否以企事业单位为主，以及企事业单位的特点等。从商圈调查开始入手，是最核心且非常关键的步骤。

2.存量分析

银行都有存量客户，分析这些存量客户可以分析出很多结论，例如目前客户的结构、客户平均资产的状况、理财产品销售情况等。

3.竞争环境分析

打造网点核心竞争力需要分析竞争环境，即分析一定物理距离之内的其它银行网点的情况。具体方式可以运用神秘拜访、信息搜集、客户拦截访谈等手段，对企业性质类似或目标客户群定位类似的银行做进一步分析。

4.总行定位

银行所有终端，包含分行、支行、营业部、分理处、储蓄所等，都离不开总行整体核心竞争力和目标市场的定位。

5.产品规划

目前银行的产品多如牛毛、层出不穷，例如新基金的推出、新理财产品的更叠等，由于理财产品的特征不一样，有些理财产品仅有短短的募集期，即使是非常专业的客户经理，操作起来有时也很困难。此外，银行的常规业务很多，而各个银行都非常重视中间业务的增长，随着中间业务的种类增多，加大了银行相关人员的操作难度。

面对复杂的业务和种类繁多的产品，如果在业务操作上不能很好地把握，最终只能陷入扫射式推销，很难分出重点，也就不能强化目标客户群对产品优点的认知，导致客户觉得各个银行产品种类都差不多，而将关注点转移到银行的认购费率、转换费率上。而这一切的核心是对网点产品的规划。

6.自身资源分析

自身资源的分析是指具体网点自身资源的情况分析。

要点提示

影响输入的关键步骤：

① 商圈调查；

② 存量分析；

③ 竞争环境分析；

④ 总行定位；

⑤ 产品规划；

⑥ 自身资源分析。

7.客户区分

客户区分是指区分客户的类型，如高价值、中价值和低价值的客户，区别对待不同的客户。总体来讲，支行或网点要清楚对网点最重要的客户群，明白哪些客户群要保留、哪些客户群要发掘、哪些客户群要逐渐被替代等。

8.产品定位

产品定位即规划银行产品得出的结论。银行要清楚针对主要客户群的主推产品类型，面向不同类型的客户群推荐不同类型的产品。

很多支行或网点都有这个理念，但是没有落到实处。例如，网点客户经理在学习和掌握所有产品时一视同仁，随着产品不断增加和更叠，逐渐变得疲倦，无法应对推出的新产品，见到客户后只能进行扫射式推销。导致这种情况的原因就是没有分析网点所处的位置、商圈情况和客户情况，没有形成主推产品。

9.竞争策略