某集团投资公司失败案例分析(doc10)

某集团投资公司失败案例分析

第一部分D 公司生死结及其败因

一、 D 公司之败

D 公司老三股崩盘，D 公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D 公司系企业还债，银行对D 公司系企业收贷，D 公司高层震恐出走，政府介入让H 公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D 公司集团。可见：D 公司之死，死在股市投资。

二、D公司败因辩析

论一：

短融长投

短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D 公司失败的原因。

论二：

多元化结构失调

D 公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着 D 公司

轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。

论三：

总体战略迷乱

D 公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用 2 年时间做10 年业务，

只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。

驳析：

以上观点均误。D 公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，

99% 都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。

论四：

公司治理缺位

实际上，整个D 公司只有T 总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。 D 公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T 总一个人说了算

的困局。

驳析：

D 公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是

D 公司未能作得更好的原因但却不是死因。

公司治理的最关键层面在于董事会。在 D 公司，T 总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T 总还是说服了他们，使他们勉强同意了T 总的决策。说明T 总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度尊重的。只是董事会的构成中没有人能有与T 总相抗衡的能力。但假设有，可能也会一山难容二虎，导致分裂，出现两个不同的“D公司”。因为T总思想意识深处还存在霸权思想，此点特征在

他的言行风格上都非常明显。支持决策的基础信息在高层也未能充分透明地分享，这更加强化了决策层面的独裁困局。因此，D 公司公司治理缺位是事实。

但公司实现了高层民主决策就一定能避免战略决策失误吗？如果是这样，那么西方发达国家

的公司就永远不会出现战略决策失误了，这显然不是事实。民主决策机制虽然非常重要，但在既定的高度集权的决策机制下决策者为什么会犯严重的决策错误？这才是失败的直接原因。犯这个错误是必然还是偶然？后来有无醒悟？如有醒悟，有无纠错之举和纠错之策？且

是否得到有效执行？

论五：

企业文化浑浊

1999年，D公司业务急剧扩张，高端人才匮乏，T总认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决D 公司人才短缺问题。结果是"海归派"觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为"海归派"盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。

在遭遇了职业经理人与创业元老，中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后， D 公

司的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊，甚至混乱不清！浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过

程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业精英俱乐部式文化。

驳析：

D 公司企业文化混杂不清是事实。正所谓“妖魔鬼怪齐集D 公司，只有

E 总才能降服”。职业经理人与创业元老在商业文化方面的碰撞冲击也是事实，正所谓“先别听那帮酸秀才的，

来不及了。老江湖们赶紧干，过了这个坎，两路人马自然就能融合在一起了”。但是，这同

样只是D 公司未能作得更好的原因或者说只是企业运转的公司文化背景状况而已，而不是

D 公司死因。

论六：

天下第一傻庄

D 公司老三股的流通股股权90％以上（注：实际达98% 以上）全砸在D 公司手中，为此形成巨额亏损。D 公司打肿脸充胖子，最终套住了自己，T 总不想做庄，却成了中国股市的第一大庄。被人讥讽成天下第一大傻庄。

驳析：

此观点犯了典型的结果导向论的错误。说T 总傻，没人会相信。说T 总不想做庄但被迫做庄到很有几分道理，但不全对。

论七：

投资者挤兑

如果不是挤兑，不至于此”……

驳析：

此观点倒果为因。

论八：

用人不当

此观点认为，T 总大方向是对的，可惜他相信和依靠了一帮贼大胆的人，这些人不顾后果只顾自己捞，结果不但害了债权人客户，也把老板T 总给害了。

驳析：

T 总在执行层高管上用人存在严重不当是事实。这实质上受T 本人的人才标准及其评价观念所左右。T 用人不拘一格，用人之长，容人之短是T 的明显风格和长处。但同时，不讲究系统化的综合能力，只图使用其一两项特长，不要求其具有全面规范化的管理能力则又是T

的短处。T 本人也特别强调“只求其神，不求其形”，所以往往即使是要干一件好事，派去的人也可能把事情干坏掉了，经常不得不要轮番换人去救火。恶性循环，后期几乎到了四面狼烟救火都忙不过来的危机状态，最后在危机总爆发中倒掉。

在决策层面的用人上，由于T 存在霸权思想，T 对合作伙伴的信任也是有限的，合作伙伴之间的利益分配也不平衡，导致D 公司出新疆后，虽然有过数次合作伙伴层面人物的际遇，但最终几乎都没有融合到长期合作的战略伙伴（有些人物水平可能尚未达到 D 公司事业所

需要的高度）。此点也就导致T 周围不存在能与之抗衡的决策级人物，使得T 犯错误后没

人能阻止和纠正。

总之，T 的用人失误，导致D 公司所要追求的事业与决策团队和执行团队在能力和工作配合上不相匹配，导致D 公司最终失败。但是，此观点虽然接近真理，但尚不够全面贴切。

三、D公司真正败因

D 公司失败的真正原因在于：内因：战略、人才、监控制度；外因：金融环境和社会舆论。

战略决策过分激进自掘坟墓，对外高息负债及资产负债比率过高装上炸药，宏观金融环境收紧和媒体舆论不良导向酝酿强化了起爆氛围，金融团队溃烂使得流通股高位套牢装上导火索，实业团队人才不匹配导致流通股权迅速大幅升值的战略目标无法实现，股市不能出货迟早点燃引信，集团内部防火墙的缺位无法切断风险，内部系统化监控纠察机制缺位无法纠正风险。上述内外因最后导致危机总爆发成为必然。

战略上高风险（参见下文D 公司赢利模式），股票市场“集中持股”其实很容易变成“集中炒股”，实践上也正是走了一条集中炒股的路。（二级市场上“集中持股”一论很可能是2001 年以后半被迫半强词夺理并借鉴实业方面的“战略控股”提出来的）；人才上贼大胆，即偏重于使用一些胆子大路子野的人。