41阶梯式薪酬制度
文件编号：文件名称：薪酬制度
所属体系：行政人事体系文件类型：文案公布时间：
授控状态：高级授控下达对象：全体员工审批单位总经理
一、总责
本公司的薪酬模式以“新老同酬，以结果为导向”为原则。以月为单位进行考核，考核日期为每月1日至31日。公司行政人事部将根据员工考勤、绩效考核、奖惩制度制定当月的薪酬，其具体核算标准如下；
二、岗位薪酬制度
1、适用范围：所有市场营销部员工（包括试用期员工）。
2、公司采用月结及年结两种薪资方法的形式，薪酬结算为每月1-31日，定于每月15日发上月工
资。年结工资在员工工作满整年后的第2个月依据岗位薪酬制度结算。
3、当月的薪酬标准、员工考勤、绩效考核、奖惩制度作为薪酬核算标准。
4、公司依照税法在发放工资前代扣员工个人所得税税金。
5、每月工作日按30天计算。
6、离职员工工作未满整月的，按实际工作日基本底薪计发工资，其它补助，全勤奖不予发放。
7、财务会向每位员工提供一份工资明细单，员工可于工资发放后一周内向人力资源部查询。
8、员工保险及工作未满整月员工工资要按C标准执行。
三、岗位薪酬标准
1、营销总监薪酬制度
标注项目金额（人民币/元）
● 1 月薪
●基本低薪A、6500 B、5500 C、4500
●全勤奖 100
●电话补助 200
●餐费补助 200
● 2 绩效薪 200
● 3 岗位津贴
●领导津贴 100
● 4 业绩提成销售额的1%—2%
5 奖金
月挑战奖金
晋级奖金
冠军奖金
●年终奖年度公司总销售额的1‰
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标20%按A标准执行。达成任务目标按B标准执行。未达成任务目标按C标准执行。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），市场营销总监将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。
（5）、业绩提成，为当月总销售任务完成将享有当月销售业绩2%提成。未完成任务按当月业绩的1%提成。低于任务目标50%无业绩提成。
（6）、岗位津贴；当月下属人员离职超过20%，或因为领导失职造成5000元以上损失扣除岗位津贴。
（7）、奖金发放标准：
年终奖金：市场营销总监在其岗位工作满一年，团队销售额完成全年任务100%以上，并无任何违纪处分将获得其全年销售额的千分之一的年终奖，每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
2、营销助理薪酬制度
标注项目金额（人民币/元）
● 1 月薪
●基本低薪A、5000 B、4500 C、 4000
●全勤奖 100
●电话补助 100
●餐费补助 200
● 2 绩效薪 100
● 3 岗位津贴
●技术津贴 100
● 4 业绩提成
5 奖金
月挑战奖金
晋级奖金
冠军奖金
●年终奖年度公司总销售额的1‰
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标20%按A标准执行。达成任务目标按B标准执行。未达成任务目标按C标准执行。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），营销助理将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。
（5）、业绩提成，为当月总销售任务完成将享有当月销售业绩2%提成。未完成任务按当月业绩的1%提成。低于任务目标50%无业绩提成。
（6）、岗位津贴；由于营销助理工作失误造成公司5000元以上损失将扣除岗位津贴。
（7）、奖金发放标准：
年终奖金：营销助理在其岗位工作满一年，团队销售额完成全年任务100%以上，并无任何违纪处分将获得其全年销售额的千分之一的年终奖，每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
3、区域经理薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪
●基本低薪A、5000 B、4500 C、4000
●全勤奖 100
●电话补助 100
●餐费补助 200
● 2 绩效薪 100
● 3 岗位津贴
●领导津贴 100
● 4 业绩提成当月团队销售额的1%—3%
5 奖金
月挑战奖金
晋级奖金
冠军奖金
年终奖
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标50%执行A级标准。超出任务20%执行B级标准，未完成或刚刚完成任务目标执行C级标准。
1；连着3个月完成任务，可从C级晋升到B级底薪。
2；连续保持6个月完成任务从B级底薪晋升为A级底薪。
3；持续保持每月完成就可持续拿A级底薪。
4；如果低于任务，一个月没完成任务底薪降至B级，如果持续还没完成回到C级。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），区域经理将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。
（5）、业绩提成，为当月所属区域总销售任务完成将享有当月销售业绩3%提成。未完成任务按当月业绩的1%提成。销售额低于40万（张宁）或20万（张璐）无业绩提成。
（6）、岗位津贴；当月下属人员离职超过20%，或因为领导失职造成5000元以上损失扣除岗位津贴。
4、店长薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪
●基本低薪A、3500 B、3200 C、3000
●全勤奖 100
●电话补助 80
●餐费补助 200
● 2 绩效薪 100
● 3 岗位津贴
●领导津贴 100
● 4 业绩提成团队任务完成3%，未完成1%
5 奖金
月挑战奖金
晋级奖金
冠军奖金
●在职干股奖励年度利润额的10﹪
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标60%执行A级标准。超出任务30%执行B级标准，未完成或刚刚完成任务目标按C标准。
1；连着3个月完成任务，可从C级晋升到B级底薪。
2；连续保持6个月完成任务从B级底薪晋升为A级底薪。
3；持续保持每月完成任务就可持续拿A级底薪。
4；如果低于任务，一个月没完成任务底薪降B级，如果持续还没完成回到C级。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），店长将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。
（5）、业绩提成为当月团队任务完成将享有当月销售业绩3%。未完成任务按当月业绩的1%结算。
当月团队销售额低于底线无提成（底线根据不同店实际而定）。
（6）、岗位津贴；当月下属人员离职超过20%，因为领导失职造成5000元以上的损失扣除岗位津贴。
（7）、奖金发放标准：
D、在职干股：店长在其岗位工作满一年，销售额完成全年任务100%，并无任何违纪处分将获得其
年度总利润额10﹪的干股奖励。具体规定详见《关于店长享有员工内部股份的规定》。
5、营业督导薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪
●基本低薪A、2500 B、2200 C、2000
●全勤奖 100
●电话补助 50
●餐费补助 200
● 2 绩效薪 100
● 3 岗位津贴
●领导津贴 100
● 4 业绩提成团队任务完成3%，未完成1%，底线8万
● 5 奖金
●月挑战奖金200
晋级奖金
●冠军奖金300
●年终奖全年总销售额千分之二
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标60%按A标准执行。超出任务30%按B级标准执行,未完成或刚刚完成任务目标按C标准执行。
1；连着3个月完成任务，可从C级晋升到B级底薪。
2；连续保持6个月完成任务从B级底薪晋升为A级底薪。
3；持续保持每月完成任务就可持续拿A级底薪。
4；如果低于任务，一个月没完成任务底薪降B级，如果持续还没完成回到C级。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），营业督导将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。
（5）、业绩提成为当月团队任务完成享有当月销售业绩3%提成,没完成将享有当月销售业绩1%提成，低于八万无提成。
（6）、岗位津贴；当月下属人员离职超过10%，扣除岗位津贴。
（7）、奖金发放标准：
A、月挑战奖金；公司各营业督导在每月30日11：00前提出次月业绩挑战，填写《挑战奖金申请
表》，挑战业绩额度不得低于任务额50%。挑战成功，即可获得挑战奖金。
B、冠军奖金：公司以区域（5店一区）为单位，进行终端销售督导评比，当月获得销售业绩第一名
者可获得销售督导冠军奖。
D、年终奖金；营业督导在公司工作一年以上，销售额完成全年任务100%，并无任何违纪处分将获
得其全年销售额的千分之二的年终奖，每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
6、导购主管薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪
●基本低薪A、2500 B、2200 C、2000
●全勤奖 100
●电话补助 50
●餐费补助 200
● 2 绩效薪 100
● 3 岗位津贴
●领导津贴 100
● 4 业绩提成团队任务完成3%，未完成1%，底线8万
● 5 奖金
●月挑战奖金200
晋级奖金
●冠军奖金300
●年终奖全年总销售额千分之二
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标60%按A标准执行。超出任务30%按B级标准执行,未完成或刚刚完成任务目标按C标准执行。
1；连着3个月完成任务，可从C级晋升到B级底薪。
2；连续保持6个月完成任务从B级底薪晋升为A级底薪。
3；持续保持每月完成任务就可持续拿A级底薪。
4；如果低于任务，一个月没完成任务底薪降B级，如果持续还没完成回到C级。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），导购主管将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。
（5）、业绩提成为当月团队任务完成享有当月销售业绩3%提成,没完成将享有当月销售业绩1%提成，低于八万无提成。
（6）、岗位津贴；当月下属人员离职超过10%，扣除岗位津贴。
（7）、奖金发放标准：
A、月挑战奖金；公司各导购主管在每月30日11：00前提出次月业绩挑战，填写《挑战奖金申请
表》，挑战业绩额度不得低于任务额50%。挑战成功，即可获得挑战奖金。
B、冠军奖金：公司以区域（5店一区）为单位，进行终端销售督导评比，当月获得销售业绩第一名
者可获得销售督导冠军奖。
D、年终奖金；导购主管在公司工作一年以上，销售额完成全年任务100%，并无任何违纪处分将获
得其全年销售额的千分之二的年终奖，每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
7、前台收银薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪
●基本低薪A、1800 B、1500 C、1200
●全勤奖 100
●电话补助 50
●餐费补助 200
2 绩效薪
● 3 岗位津贴
领导津贴
●技术津贴50
● 4 业绩提成全店销售额的2～5‰
● 5 奖金
月挑战奖金
●晋级奖金50
月新增客户奖
●年终奖1200
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月所在门店总任务目标而定，当月超出任务目标60%按A标准执行。达成任务目标的30%按B标准执行。未达成任务目标或刚刚完成按C标准执行。
（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成的人员未满勤（迟到、早退、请假），员工将失去获得此奖金资格。
（3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。
（4）、业绩提成为当月所属店完成公司任务前台收银员将享有当月销售业绩5‰提成；该店未完成任务享有2‰提成。
（5）、岗位津贴（技术津贴）；如当月因为客户接待及收银业务出现失误，将扣除岗位津贴。
（6）、奖金发放标准：
A、晋级奖金：每月2日绩效考核合格者可晋级，获得晋级奖金（依据公司晋级制度）
B、年终奖金：前台收银员在公司工作一年以上，销售团队销售额完成全年任务100%以上，并无任
何违纪处分将获得其年终奖金1200元。每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
8、美容师（保健师）薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪任务3万
●基本低薪A、1600 B、1300 C、1000
●全勤奖 100
●电话补助 0
●餐费补助200
2 绩效薪
3 岗位津贴
领导津贴
●技术津贴50
● 4 业绩提成 0----12%
项目服务费
● 5 奖金
●晋级奖金50
●月挑战奖金200
●冠军奖金300
●年终奖全年总销售额千分之二
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标80%按A标准。超出任务60%按B 标准。未达成或刚完成任务目标按C标准。
1；连着3个月完成任务，可从C级底薪晋升到B级底薪。
2；连续保持6个月完成任务可从B级底薪晋升为A级底薪。
3；持续保持每月完成任务底薪持续保持A级不变。
4；如果未完成任务，一个月未完成任务就退回B级，如果持续没完成任务回到C级。
（2）、全勤奖将以员工上岗满勤情况而定，如有任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），美容师（保健师）将失去获得此奖金资格。
（3）、业绩提成为当月完成3万任务将享有当月销售业绩10%提成。未完成任务按当月业绩的5000以下无提成，5000以上---提5%（含5000），10000以上---提6%（含10000）；15000以上---提7%（含15000）；20000以上---提8%（含20000）；30000以上---提10%（含30000）；50000以上--- 提12%含（50000）。
优士阁19层提成在以上提成法基础上另有，面部积分提5%,身体积分提8%。
星光店新会员提成按以下标准：办卡提5%，服务费提8%，单次消费提15%。
（4）、岗位（技术）津贴；美容师（保健师）因为服务技术造成客户投诉将被扣除岗位津贴。
（5）项目服务费：顾客服务项目1～90按1块每项提，项目90～120按3块每项提，项目120以上按5块提。
（6）、奖金发放标准：
A、晋级奖金：每月2日绩效考核合格者可晋级，获得晋级奖金（依据公司晋级制度）
B、月挑战奖金；公司各店美容师在每月30日11：00前提出次月业绩挑战，填写《挑战奖金申请
表》，挑战业绩额度不得低于任务额60%。挑战成功，即可获得挑战奖金。
C、销售冠军奖；公司以区域（5家店为一区）为单位，进行终端美容师（保健师）业绩评比，当月
获得销售业绩第一名者可获得销售冠军奖。评比标准：超出任务的百分比多少为标准。
D、年终奖金；美容师在公司工作一年以上，销售额完成全年任务100%，并无任何违纪处分将获得
其全年销售额的千分之二的年终奖，每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
9、外拓导购员薪酬制度
标注项目金额（人民币元）
● 1 月薪任务3万
●基本低薪A、1600 B、1400 C、1200
●全勤奖 100
电话补助
●餐费补助 200
2 绩效薪
● 3 岗位津贴
●技术津贴 300
● 4 业绩提成 0----10%
● 5 奖金
●晋级奖金50
●月挑战奖金200
●冠军奖金300
●年终奖全年总销售额千分之二
制度说明：
（1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标80%按A标准执行。超出任务30%按B标准执行。未达成或刚完成任务目标按C标准执行。
1；连着3个月完成任务，可从C级底薪晋升到A级底薪。
2；连续保持6个月完成任务可从B级底薪晋升为A级底薪。
3；持续保持每月完成任务底薪保持A级不变。
4；如果未完成任务，一个月没完成任务退回到B级，如果持续还没完成回到C级。
（2）、全勤奖将以员工上岗满勤情况而定，如有任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），导购员将失去获得此奖金资格。
（3）、业绩提成为当月完成任务将享有当月销售业绩10%提成。未完成任务按当月业绩的，5000以下无提成,5000以上---提5%(含5000)，10000以上---提6%（含10000）；15000以上---提7%（含
15000）； 20000以上---提8%（含20000）；30000以上---提10%（含30000）；
（4）、岗位（技术）津贴；导购员因为服务技术造成客户投诉将被扣除岗位津贴。
（5）、奖金发放标准：
A、晋级奖金：每月2日绩效考核合格者可晋级，获得晋级奖金（依据公司晋级制度）*
B、月挑战奖金；公司各店导购员在每月30日11：00前提出次月业绩挑战，填写《挑战奖金申请
表》，挑战业绩额度不得低于任务额60%。挑战成功，即可获得挑战奖金。
C、销售冠军奖；公司以区域（5家店为一区）为单位，进行导购员业绩评比，当月获得销售业绩第
一名者可获得销售冠军奖。评比标准：超出任务的百分比多少为标准。
D、年终奖金；导购员在公司工作满一年以上，销售额完成全年任务100%，并无任何违纪处分将获
得其全年销售额的千分之二的年终奖，每年一月底发放上一年度的年终奖。上一年度在公司工作未满一年的员工没有资格享有年终奖金。
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1、
2、3、
[全]按劳分配、新老同酬-阶梯式薪酬分配制度
按劳分配、新老同酬-阶梯式薪酬分配制度 一、总则 本公司的薪酬模式以“新老同酬，以结果为导向”为原则。以月为单位进行考核，考核日期为每月1日至31日。公司行政人事部将根据员工考勤、绩效考核、奖惩制度制定当月的薪酬，其具体核算标准如下； 二、岗位薪酬制度 1、适用范围：所有市场营销部员工（包括试用期员工）。 2、公司采用月结及年结两种薪资方法的形式，薪酬结算为每月1-31日，定于每月15日发上月工资。年结工资在员工工作满整年后的第2个月依据岗位薪酬制度结算。 3、当月的薪酬标准、员工考勤、绩效考核、奖惩制度作为薪酬核算标准。 4、公司依照税法在发放工资前代扣员工个人所得税税金。 5、每月工作日按30天计算。 6、离职员工工作未满整月的，按实际工作日基本底薪计发工资，其它补助，全勤奖不予发放。
7、财务会向每位员工提供一份工资明细单，员工可于工资发放后一周内向人力资源部查询。 8、员工保险及工作未满整月员工工资要按C标准执行。 三、岗位薪酬标准 1、营销总监薪酬制度 制度说明： （1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标20%按A 标准执行。达成任务目标按B标准执行。未达成任务目标按C标准执行。（2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），市场营销总监将失去获得此奖金资格。 （3）、电话补助只针对工作满整月的员工，如离职未满月者将不享有电话补助。（4）、绩效薪将以业绩考核、纪律考核、问卷考核，三项及格为考核标准。任何一项未及格将失去获得绩效薪资格。 （5）、业绩提成，为当月总销售任务完成将享有当月销售业绩2%提成。未完成任务按当月业绩的1%提成。低于任务目标50%无业绩提成。 （6）、岗位津贴；当月下属人员离职超过20%，或因为领导失职造成5000元以上损失扣除岗位津贴。
最新万达商管公司制度知识点
2016版制度专项类题目知识点 （商管系统） 筹备计划 1、商管筹备计划涉及8个阶段：拓展、人力、招商、营运、物管、工程、财务、行政。 2、项目开发计划节点时间调整（涉及商管节点）由商管总部计划部负责发起，且需有项目 公司签确同意的延期申请函作为附件。 3、与筹备期广场相关的各类计划中，项目开发计划、商管筹备计划、装修管控计划，均需 上线管控及考核。 4、装修管控计划中共有：合同签署、装修进场、达到消防验收条件、装修完成、达到开业 条件，共5类模块节点。 5、项目开发计划共涉及12个阶段：筹备、摘牌、交地、四证、经营、设计、招标、销售、 招商、工程、验收、交付；由集团实施考核。 6、商管总部将对商管筹备计划中节点红灯或节点瞒报等情况，按节点级别不同，对个人和 公司实施经济处罚。 7、商管筹备计划是商管系统筹备项目的总体管控计划，设置商1至商3级管控级别，由商 管总部计划部制定，商管总部各部门、各区域公司及所属单店执行完成。 8、商管筹备计划1-3 级计划节点的调整，节点责任部门需按照OA固化流程发起延期申 请。 9、下发前期推进工作内容及要求有：商管系统前期筹备人员到岗、市场调研、商管公司注 册、物业费测算、物业管理区域确权及备案等业务事项的推进工作计划。 招商管理 1、负责依据《筹备期市场调研提纲》要求，在交地日后70天内完成筹备期市场调研，并 报运营中心招商部、综管中心综合业务部备案。 2、项目选址调研，发展中心发出联合调研通知后2周内，总部综合管理中心综合业务部根 据项目信息分解调研任务，组织各运营中心开展项目调研。 3、综管中心综合业务部负责制定市场调研标准模板，各运营中心营运部负责组织各区域公 司共同完成市场调研。 4、总部各运营中心营运部常务副总经理（专职）与调研项目所在地区域公司总经理共同完 成项目的实地考察、形成市场调研报告，在资产管理系统中提报至商管公司副总裁（分管运营）审批。 5、开业日前320日内由总部各运营中心招商部编制完成室内步行街定位、业态规划。 6、《招商政策执行书》内容包括：项目总体定位、室内步行街档次定位、《室内步行街业 态规划图》、《室内步行街铺位租金分解表》。 7、商业地产研究部根据《年度新开业万达广场品质排名办法》，负责对筹备期招商落位进 行考核。 8、主力店、次主力店及经商管公司总裁批准的室内步行街联发品牌，由综管中心大客户部
汽车4S店薪酬制度(附工资标准表)
公司工资制度方案 第一章总则 第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章年薪制 第六条适用范围。 1. 公司总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。 第七条工资模式。 公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。 年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。 第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。 第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。 第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。 第四章正式员工工资制 第十一条适用范围。 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第十二条工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 1. 基础工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性 补贴确定，在工资总额中占％（如40％～50％）。 2. 岗位工资。 （1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2）公司岗位工资分为（如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表， 分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％（如20％～30％）。 3. 工龄工资。 （1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作； （2）年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄； （3）年功工资标准见正式员工工资标准表。 4. 奖金（效益工资）。 （1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立； （2）绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系； （3）奖金在工资总额中占％（如30％）左右，也可上不封顶；
解码万达商管运作架构_组织结构图、各部管理职责
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责 万达（专题阅读）集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商业管理有限公司组织架构 三、招商中心和运营中心架构 四、各部管理职责 1、万达商管公司——管理职能
负责向集团提供投资兴建万达广场（专题阅读）（相关干货）的支持信息； 参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件； 负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作； 负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审； 负责步行街商铺租金市场调研； 负责组建各在建万达广场的商管公司； 负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理； 负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）； 负责组织万达广场的运营接管； 负责指导和督促各地万达广场设备设施移交； 负责万达广场开业的策划和组织实施； 负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作； 负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核； 负责监管和考核各地万达广场的安全工作；
万达集团成本管理规定
万达集团成本管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
项目成本管理1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括： 1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本
万达商业地产经营模式
万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介： 大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。正因为如此，万达开发的商业
薪酬制度-职系等级表调整
公司薪酬管理制度 第一章总则 一、目的：为了建立健全公司的价值评价与价值分配体系，充分发挥薪酬的激励作用，促进XXXXXX有限公司持续发展，特制定本制度。 二、适用范围：本制度适用于XXXXXX有限公司总经理及以下全体员工。 三、分配依据：薪酬分配依据组织效益、岗位价值、工作绩效和员工能力素质，参考社会平均工资水平和行业平均工资水平、生活物价水平、劳动力市场的供求状况。 四、制定原则： 1、合法原则：建立薪酬制度应遵守国家政策、法律法规和公司基本管理制度。 2、公平原则：薪酬分配应体现按劳分配，体现薪酬的外部公平、内部公平和个人公平。 3、竞争原则：薪酬分配以具有市场竞争力和对人才的吸引力为导向，能够反映市场变化。 4、关联原则：在个人薪酬与个人绩效、组织（公司、部门、集体）绩效之间建立逻辑关系，反映员工对公司的贡献。 5、激励原则：通过建立具有优良激励机制的薪酬系统，激发员工的责任心和工作积极性，实现最佳绩效。 6、效益原则：公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平，合理配置人力资源。 7、总控原则：薪酬实行总额控制，薪酬增长速度不超过经济效益、劳动生产率增长速度，不低于行业同类企业薪酬增长速度。 8、预算原则：根据年度经营计划的主营业务收入、利润与薪酬总额之间的比例关系，预测下一年度各岗位人员定编及工资基数，做出年度薪酬预算。 9、调整原则：薪随岗变，易岗易薪；薪随档变，调档调薪。 第二章管理职能 一、董事长职能：
1、审批公司薪酬管理制度及调整方案。 2、裁决年度薪酬预算。 3、审批年终奖金发放方案、特殊津贴发放、工资等级调整等薪酬议案。 二、总经理职能： 1、审核公司薪酬管理制度及调整方案审。 2、拟定公司年度薪酬预算方案，提出薪酬调控意见。 3、审核年终奖金发放方案、特殊津贴发放、工资等级调整等薪酬议案。 4、检查和监督公司薪酬制度的执行情况，提供咨询、指导。 三、其他分管领导的职能： 1、提出下属部门或管理范围内各岗位的薪酬及其调整意见。 2、对分管部门员工的薪酬进行审核。 四、综合部的职能： 1、编制公司薪酬制度。 2、核算薪资并制定发放表，报总经理审核，董事长批准，送财务部发放工资。 3、建立员工薪酬档案。 五、其他部门负责人的职能： 1、对本部门员工的工资、津贴和奖金等薪酬进行审核。 2、组织部门内员工的考核工作。 第三章薪资体系 一、薪资体系： 公司员工薪酬为结构化薪酬，薪酬包括工资总额（分为基本工资和个人绩效工资两部分）、公司绩效工资、奖金、津贴/补贴、加班工资、兼职工资、福利（按国家规定执行，不在本制度做具体规定）等。 二、薪资级别： 公司员工分为八级，每级分为4档：
公司薪酬管理方案
公司薪酬管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系 2．盈亏平衡点的粗略估算 （1）开支部分 1）公司启动费100万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按1平方米每天1元计算，则每年房租费用为： 400平方米×1元×365天=(万元) 3）资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝（万元）
4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300万元 5）税金以及不可预见支出：30万元 合计约：500万元 （2）预期的投资回报为300万元 （3）盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％ （4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率r’=(500+300)÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想 （1）基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资； （2）注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效； （3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行政管理部门员工强调福利待遇； （4）注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员工积极性，又能留住人才的双重机制； （5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体； （6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。
万达集团薪酬福利管理制度
万达集团薪酬福利管理制度 万达集团有很多不同的岗位，也因地区不同，工资的薪酬制度 也有所不同。下面是为你精心推荐的万达集团的薪酬福利制度，希望对您有所帮助。 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工， 万达集团薪酬福利制度。具体包含集团董事会、监事会专职成员，集团公司总裁、副总裁、财务总监;集团各专业公司/控股公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等对经营单位(投资/利润中心) 整体或某方面工作负全责的高级经理级以上干部。 第二条年薪设计办法 凡适用年薪制干部，年薪结构为基本年薪+绩效年薪+奖励年薪。基本年薪为与集团公司/专业公司工资等级表所对应的岗位工资(全 额按月发放);绩效年薪基数为全年实际发放岗位工资总额，根据考核系数进行发放;奖励年薪为集团董事会根据整体效益情况年终设定的 奖励薪酬，其基数为1-3个月的岗位工资总额，考核及其系数设计办法由董事会薪酬考核委员会即时规定，不透明发放。 第三条考核目的 通过考核真实反映集团及集团下属公司主要经营者的经营业绩，激励经营者积极努力完成年度经营目标，为效益年薪的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。
第四条考核原则 (一)务实、适用原则。 (二)定量指标为主，定性指标为辅的原则。 (三)科学合理原则。 第五条考核周期 实行年度考核，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度第一月份的15号。 第六条考核组织 集团及专业公司董、监事会成员考核由集团董事会、监事会分别组织实施，交叉考核。集团经营层考核由集团董事会组织实施，专业公司经营层的考核由集团总裁组织实施。战略发展部负责考核的具体工作。 第七条考核程序 (一)考核前3天，战略发展部通知参加考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 (二)考核前1天，被考核人将年度工作总结报告交直接上级。 (三)考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交战略发展部。 (四)战略发展部将考核资料汇总出考核结果，撰写考核总结报告报集团董事会、监事会或总裁审核。 (五)战略发展部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向集团董事会、监事会或总裁提出申诉。
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进
万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责 行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构？ 三、万达招商运营中心架构？ 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、英他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销 售讣划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报 2、项目经营决策文件？ 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部 经营决策文件 ①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控
员工薪酬管理制度及岗位等级划分-定稿
员工薪酬管理制度体系 1.目的 为了健全工资管理体系，规范员工薪酬管理制度,促进公司和员工间的共同发展，给所有员工提供一个公平、公正的晋升机制,特制定本制度。 2.适用范围 适用于XXXX有限公司全体员工。 3.内容 3.1 新雇佣的员工、在职员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所任职岗位或所担任的职务，确定其薪级。新进员工试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.2因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它重大原因时，公司可对工资做临时调整。 4.员工岗位/职位等级说明 4.1 公司员工岗位分为办公室（含行政人事部）、业务部、门市部、储运部等四大部门，部门下设司机、员工（店员）、职员、组长（店长）、主管、经理等专业类别岗位，每个岗位再分别设定四个级别。 4.2公司员工职位级别是按照公司日常运作的工作性质进行设
定，并依据员工对岗位工作内容的熟练与掌握程度进行分级，通过岗位熟练程度、日常工作绩效、综合表现等进行相应的考核晋升、降职与升级岗位调整(考核标准和规范后续推出)。 4.3招聘人员原则上一律按照各岗位所对应的薪酬等级进行试用期的工资标准设定，拥有特殊技能与工作能力人员经报请公司董事长同意后，可按相应岗位薪酬标准直接设定到位。 4.4 职位等级及相应工资标准参见附件《XX公司岗位等级工资标准》。 5.薪酬结构 5.1本规定提及的薪酬体系=基础薪资+司龄工资+岗位补助+业绩提成+餐费补助+交通补助。 5.2基础薪资=基本工资+社保工资+级别工资 +全勤奖+职务津贴。 5.3员工的薪酬标准是参照怀化市同类型职位薪资水平标准制定的。 5.4 新入职业务员实行保底XXXX元/月；新入职司机实习期间实行保底XXXXX元/月。 6.释义 6.1基本工资：按照XXX政府2015年规定颁发的鹤城区最低生活保障工资标准XXXX元的基础执行。 6.2 社保工资：公司发放给员工自己购买社会基本养老保险，应由公司所缴纳部分的费用，含养老、失业、工伤、生育+医保。
4.1 阶梯式薪酬制度
文件编号：文件名称：薪酬制度 所属体系：行政人事体系文件类型：文案公布时间： 授控状态：高级授控下达对象：全体员工审批单位总经理 一、总责 本公司的薪酬模式以“新老同酬，以结果为导向”为原则。以月为单位进行考核，考核日期为每月1日至31日。公司行政人事部将根据员工考勤、绩效考核、奖惩制度制定当月的薪酬，其具体核算标准如下； 二、岗位薪酬制度 1、适用范围：所有市场营销部员工（包括试用期员工）。 2、公司采用月结及年结两种薪资方法的形式，薪酬结算为每月1-31日，定于每月15日发上月工 资。年结工资在员工工作满整年后的第2个月依据岗位薪酬制度结算。 3、当月的薪酬标准、员工考勤、绩效考核、奖惩制度作为薪酬核算标准。 4、公司依照税法在发放工资前代扣员工个人所得税税金。 5、每月工作日按30天计算。 6、离职员工工作未满整月的，按实际工作日基本底薪计发工资，其它补助，全勤奖不予发放。 7、财务会向每位员工提供一份工资明细单，员工可于工资发放后一周内向人力资源部查询。 8、员工保险及工作未满整月员工工资要按C标准执行。 三、岗位薪酬标准 1、营销总监薪酬制度 标注项目金额（人民币/元） ● 1 月薪 ●基本低薪A、6500 B、5500 C、4500 ●全勤奖 100 ●电话补助 200 ●餐费补助 200 ● 2 绩效薪 200 ● 3 岗位津贴 ●领导津贴 100 ● 4 业绩提成销售额的1%—2% 5 奖金 月挑战奖金 晋级奖金 冠军奖金 ●年终奖年度公司总销售额的1‰ 制度说明： （1）、基本底薪将根据当月销售任务目标而定，当月超出任务目标20%按A标准执行。达成任务目标按B标准执行。未达成任务目标按C标准执行。 （2）、全勤奖将以上岗满勤情况而定，任何因为个人因素造成未满勤（迟到、早退、请假），市场营销总监将失去获得此奖金资格。
万达集团成本管理制度
万达集团成本管理 制度 1
项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果, 经过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本, 并进行成本动态统计分析, 确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控, 所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核, 非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中, 项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作, 统计分析项目成本变化, 调整成本细项, 及时发现、纠正异常成本情况, 以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行, 在不同阶段形成相应的目标成本, 并完成规定的报批程序, 包括: 1) 可研目标成本: 项目可研阶段, 依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算, 作为项目可研目标成本, 在《项目经营控制决策文件》中明确。原则上, 以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 计划目标成本: 项目经营策划书初稿阶段, 依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以 及进一步的市场调研结果等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本, 形成计划目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如计划目 210
标成本超出可研目标成本, 报集团经营决策委员会批准。计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。 3) 目标控制成本: 项目经营策划书中间稿阶段, 依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件, 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本, 形成目标控制成本, 由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本, 报集团经营决策委员会批准。 4) 预目标成本: 项目经营策划书正式稿阶段, 项目开工前, 原则上应完成施工图设计, 细化目标控制成本中工程成本部分, 确定目标成本中工程成本部分, 形成预目标成本; 如因特殊原因不能完成施工图设计, 必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的, 确定目标成本中工程成本部分, 并形成预目标成本, 由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标控制成本, 报集团经营决策委员会批准。 5) 目标成本: 项目开盘前, 确定目标成本中非工程成本部分, 依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入, 确定非工程成本, 形成项目实施的目标成本( 如项目无销售部分, 预目标成本直接形成项目实施的目标成本) , 由集团成本控制部和财务部组织审核, 集团经营决策委员会批准, 作为《项目经营决策文件》的组成部分。 2.2 各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的规定, 使用正式的目标成本表单。 2.3 集团所属项目公司在制定项目进度计划时, 必须明确完成 2.1 211
万达商业管理模式完整版
万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件
薪酬制度附带岗级表
薪酬制度附带岗级表 Prepared on 24 November 2020
********有限公司 薪酬管理制度 1 目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际情况，特制定《******有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 2 遵循原则： 本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收入形成显性化竞争机制。 3 员工薪酬结构构成：
工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加班及其他补助等。 基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算,每年调整一次。 补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成情况给予的奖励，具有激励功能。 计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价，来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分7个岗级、12个档级。 公司各岗位工资标准按以下规定执行： 公司高级管理人员：7岗1档起； 公司中层管理等岗位: 6岗1档起； 机关主管、车间主任、机台长等岗位： 5岗1档起。 机关专员、机台主操手等岗位: 4岗1档起。 机关文员、机台副操手等岗位: 3岗1档起。 普通操作工等岗位: 2岗1档起。 内保、保洁等岗位: 1岗1档起。 工程技术人员按照以下规定执行。 高级职称套6岗1档起； 中级职称、高级技师5岗1档起； 助理职称4岗1档起； 职务工资和职称工资采取就高不就低的原则。 员工有职称资格证书但没有被公司聘任，不享受职称工资。 机关岗位应与所学专业对口，一线工人不受限制，否则。不享受相关待遇。销售系统人员按照以下规定执行。
公司薪酬体系如何建立
公司薪酬体系如何建立 一、公司薪酬现状分析与设计思路 1、公司薪酬现状分析 公司现阶段实行“以岗定酬”的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬。各岗位薪酬固定，无上下浮动范围，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按“薪酬管理制度”要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资（计件、计时工除外）。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资面言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 2、薪酬体系设计思路 为使薪酬制度改革有的放矢，我首先对原有的薪酬体系进行了诊断和剖析。针对原有薪酬制度的弱点和企业自身特点，此次薪酬设计我采用“职级式”薪酬体系，依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力等因素拉开职级和档次。所谓的职级，就是把职位分为后勤员工、普通员工、高级员工、部门主管、部门经理、副总经理和总经理7个职级，每个职级对应不同的薪酬并设立薪金范围，分别由10个薪金档次体现。判定员工属于哪个职级，就拿哪个职级的薪水，但因个人背景、工作经验、技能、效率等的不同，同一职级的员工也存在档次差距，相应的薪酬也不一样。这样一来，员工报酬呈现一个非常明显的阶梯式结构，员工可以在不断的激励中获得被认可的成就感，促使员工逐步向更高的目标发展。 二、薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为xx公司的员工提供了系统的薪酬管理政策及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。
万达商业管理模式
万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、 项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求 计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程 成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财 务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目 公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控 制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项 目奖金测算） 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半 年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
薪酬制度附带岗级表
薪酬管理制度 1目的 为了适应市场竞争、人才竞争新形势，进一步团结队伍，调动公司员工积极性，为顾客提供优质产品，促进企业稳定和发展，更好体现市场需求和劳动力价值及“使员工富裕、让客户满意、促企业发展、对社会负责”的企业宗旨，从整体上提高公司经济效益，公司根据国家有关政策，并结合自身实际情况，特制定《****** 有限公司薪酬管理制度》，本制度是员工获得正当劳动报酬的根本保证，也是维持企业效率和持续发展的基础保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 2遵循原则： 2.1本制度皆在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进，提高员工工作兴趣与热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 2.2本制度以战略为导向，充分发挥薪酬的竞争性，确保通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力，并向关键部门核心岗位倾斜。 2.3本制度体现了市场经济原则，根据国家有关规定，遵循按劳分配，兼顾公平的原则，以工作岗位、工作技能、工作责任、工作条件、工作强度、工作绩效为要素，建立适当匹配的员工工资制度。 2.4以岗位职务技能为主进行分配，体现劳动力市场价格规律和供求关系，适当拉开复杂劳动与简单劳动、关键岗位与一般岗位的工资档距。 2.5规范现有工资、奖金结构，建立新型工资晋升通道分配模式，力求工资收入形成显性化竞争机制。 3员工薪酬结构构成：
3.1工资由基本工资、工龄工资、计件工资（生产单位）和补助工资四部分组成。其中补助工资包括：全勤安全奖、计划完成奖、质量奖、学历职称奖、加
班及其他补助等。 3.2基本工资：不低于焦作市最低生活保障工资。 3.3工龄工资：属年功工资，按到厂实际年限计算, 每年调整一次。 3.4补助工资：是公司对员工在学历、职称、安全、出勤、计划、质量取得和完成情况给予的奖励，具有激励功能。 3.5计件工资：是公司按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价，来计算报酬的一种工资形式，兼具激励功能。 4. 岗位工资管理：按照岗位特征，岗位工资共分7 个岗级、12 个档级。 4.1公司各岗位工资标准按以下规定执行： 4.2公司高级管理人员：7岗1档起；公司中层管理等岗位: 6 岗1 档起；机关主管、车间主任、机台长等岗位：5 岗1 档起。机关专员、机台主操手等岗位: 4 岗1 档起。机关文员、机台副操手等岗位: 3 岗1 档起。普通操作工等岗位: 2 岗1 档起。 内保、保洁等岗位: 1 岗1 档起。 4.3工程技术人员按照以下规定执行。中级职称、高级技师5岗1档起；助理职称4岗1档起； 4.4销售系统人员按照以下规定执行。 4.4.1销售经理6 岗2 档起；高级业务员5 岗8 档起； 业务员4 岗6档起；实习业务员3 岗2 档起； 4.5岗位工资实行动态管理，员工岗位发生变化后，岗位工资随之调整，岗变薪变，并按职务或岗位直接与岗级、档级相对应。 4.6因岗位变动导致岗级、档级改变的，实行岗变薪变，从职务（或岗位）变动当月起执行新的岗位工资标准。以当月15 日为界，即当月15 日之前调动执行新岗位工资。如果当月15 日之后调动执行原岗位工资。 4.7借调人员报公司力资源部办理审批手续后，工资按原岗位工资，考勤月底由借调部门转入原部门报人力资源部。
业务人员薪酬管理制度
业务人员薪酬管理制度 薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。因此，业务人员的薪酬设计是员工激励中非常重要的部分，那怎样设计业务人员的薪酬呢? 1.低底薪+高提成 “低”是指在本行业、本地区最低标准。“高”是指本地区、本行业最高。底薪很高，提成很低，他的焦点就在底薪部分。底薪很低，而提成很高，他焦点就是提成，他每天想的是：完成业绩就有提成，完不成就没有提成;完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵。”总之，要让业务人员的`焦点集中在提成上。 2.阶梯式升降 一成不变的工资提成制度不可能刺激业务人员拼命销售。而要升降有序。“升”就要“越多越高”，“降”就要“越少越降”。此外，要制订基本任务值。如以10万元为准，往上的开始高，往下的开始降。很多业务人员缺少目标，甚至根本没有想过这个月要创造多少成果，结果一遇到点困难就放弃。有了基本任务值，等于就是帮这些人制定了一个目标。 3.季度奖金 无论普通业务人员，还是部门领导，都需要经常给他们刺激，才能激励他们更好的创造价值。季度奖金就是一个很好刺激方法，每过三个月就让他们冲刺一下。怎样设置季度奖金呢?一个季度是三个月，每个月都有固定的基本任务值，可以在三个月之后再设立一个基本任务值的超额部分。 假设基本任务值是5万元，超过10万元另有奖励的话，当业务人员做到6万元的时候，他会不会想努力在剩余的时间完成另外的4万元?肯定会，要不然他会觉得这6万元亏掉了。当然，这个超额部分还是由你自己根据实际情况来定。 4.领导级差奖金 什么是领导级差奖金?假设业务经理领导20个业务人员，这个月做了50万元的业绩，给他500元的奖金;如果做了100万元，给他1500元的奖金;超过100万元以上的部分，每增加20万元再奖励他500元。通过这样的奖金模式，业务经理才会拼命帮助业务人员做业绩，协助他成交，而且跟着业务人员一起跑，签大单。