流程管理与改善

階段四 流程改善
10.改善計劃 11.流程文件化 12.衡量評估
◎企業流程管理(BPM)主要架構包括四階段12步驟
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企業流程管理架構(2) 企業流程管理架構(2)
◎企業流程管理是一種持續性的方法，根據顧客的需求來評估、 分析及改善企業流程的績效
階段一:組織動員 包括組織BPM指導委員會，指派BPM推動人，訂定短、中、長期目標， 及評估目標的達成 階段二:流程評估 包括收集內外部顧客的需求及績效的資料，包括4步驟 階段三:流程設計 分析流程評估所收集的資料，並設計改善後的流程，包括4步驟 階段四:流程改善 根據新流程發展及執行實施計劃，收集內外顧客的回饋資料，改善流 程績效，包括3步驟
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溝通流程改善的重要性
◎取得全員的共識
不執行 不溝通 溝通 執行
走人 留校查看
霸道 明日之星
組織一層的共識只得80%共識時，如果需四個層級則 80%×80%×80%×80%×≒41%只達41%的共識 走人:不溝通也不執行，他存在企業有何價值? 留校查看:只會溝通不執行，動口不動手，只好給他一次機會，但需要 加以輔導 霸道:不溝通但肯執行，會使參與人員不知所以然，未能形成共識，應 加以改善 明日之星:願意溝通又願意執行，將可成為明日之星
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企業流程管理的目的
流程產出零缺點，最佳 最佳 之成果 流程大幅度改進並可配合客戶 需求之改變 流程改善之途徑 流程符合客戶需求，並有效率的運作 健康 穩定 普通 問題
實行流程管理之流程已文件化並改進，產出符合客 戶需求，但仍存有運作問題 目前狀況:流程無效率，產出不符合客戶之需求，績效有問題 目前 時間
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流程管理的意義
◎流程(Process) 一項或一組作業，該作業需要投入，需要增加投入的價值，需要向 內部或外部顧客提供產出項活動的作業 ◎流程管理(Process Management) 流程管理是從流程的觀點來管理及改善企業的運作，由企業流程來 規範企業所有運作 指派流程所有人及其相關的責任者，以顧客的目標，企業的目標， 作為流程的目標及衡量的基準 透過衡量，繼續持續地改善流程績效，以確保組織的架構、文化、 資訊及人力資源與流程的設計及實施契合 達到有效能的流程(Effectiveness) 達到有效率的流程(Efficiency) 適應性強的流程(Adaptable)
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表一:流程說明表 2009 2007.7.15 流程名稱 新樣品送樣流程 日期 因應客戶需求，準備及及時提出新樣品、測試報告 流程目的 14天內達成 流程目標 流程負責人 業務部經理-△△△ 研發○○○、樣品◇◇◇、測試○○○、業務◇◇◇ 流程小組 始於:收到顧客的要求 範圍: 包括:研究達成此方案其樣品、測試、圖面、報價表及 即時向客戶端提出‥‥‥‥ ‥‥‥ ‥‥‥ 終於:顧客收到期望的項目內容 顧客 提供者 名稱 名稱 本公司客戶 樣品工程師 業務代表 產出 產出 樣品、測試報告 新樣品、圖面、測試報告 報價/服務
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流程圖
◎流程圖製作 流程圖是一種依照作業順序，以圖示流程中的次流程、作業與 活動，及其相互間的關聯 流程圖應以簡單的代表性符路表示 每個次流程均賦予流水號與類次號以節點對照，以便依此在說 明欄說明 說明欄的作用是協助流程參與者瞭解各步驟功能，所需要輸入、 產出、相關的作業指導書及紀錄 ◎流程設計標準符號
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流程的層次分類
◎流程架構圖
主流程 次流程 作業 活動
主流程(Main Process):為供應者提供輸入，經過一系列相關作 業，增加其附加價值，產出結果給顧客，通常是跨部門的流程 次流程(Sub process):次流程是主流程的主要因素，每個次流 程都有具特定的功能，通常以部門來區隔 作業(Activities):作業是組織次流程的主要因素，通常是職位 或最小單位的作業描述 活動(Tasks)：構成作業最小單元，活動即工作中一種特定的指 示
為何推行?(why) 何處推行?(where) 如何推行?(How) 何時開始?(When) 誰負責推行?(who) 推動那些流程(what) 要達到何目標(How Much)
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選擇流程， 選擇流程，擬定目標
◎選擇流程 能將部門相關流程同時進行效果最佳，但考量經驗、能力、人力 及財力得做需求選擇 導入期可選擇以核心流程為實施對象 ◎擬定短、中、長期目標 將流程分為五級來管理 5:代表五級，尚未建立流程管理 4:代表四級，己建立基礎，並按流程管理的方法建立書面化文件 3:己建立零缺點標準，並在流程中做部份改善 2:流程已在管制中，缺點在2%以下 1:流程已在管制中，並達零缺點 目標可按流程分級來制定，依短、中長期計劃，步向零缺點
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階段二: 階段二:流程評估
了解流程 顧客評估 流程評估 決定改善順序
◎ 2.了解流程
完成「流程說明表」;其主要功能為定義流程，使流程相關人員能 一目了然的瞭解流程的主要功能 1.流程名稱:流程主要功能名稱，能〝視其名，知其意〞 2.流程目的:依據最終顧客的需求，訂定流程目的 3.流程目標:將流程中各項目以數據化訂定 4.流程負責人:組織內指定該流程負責人 5.流程小組成員:成員主要為次流程負責人，考量需要加上資訊人員 6.範圍:確定流程的起點、終點及其所包括的次流程 7.顧客名稱及產出:主要的最終顧客及主要的產出 8.提供者及產出:主要的提供者與什麼是他們所提供的
Vo-Vi>Vp
Vo：產出的價值 Vp:流程的價值 Vi：輸入的價值
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衡量 輸入 輸出
工作活動
產出
輸入 原料
流程
產出 產品
流程的特性(2) 流程的特性(2)
◎可衡量的產出 可衡量表示可預期、可定義的結果，也就是儘量以數量表示 方可衡量 最終的產出若是可衡量，目標就非常清楚，衡量系統即可建 立 透過顧客資訊回饋，就可知流程的產出是否符合顧客的需求 ◎重複性的系列活動 任何重複性系列活動都是流程，沒有重複性只做一次的稱為 專案 利用其重複性，在其所定的週期進行其作業，就不會發生沒 執行，或沒按時間而失去時效
任命流程負責人 設立評量和回饋系統 以流程為重心
企業流程管理架構(1) 企業流程管理架構(1)
◎企業流程管理(Business Process Management)
持續改善
階段一 組織動員
1.組織動員
階段二 流程評估
2.了解流程 3.顧客評估 4.流程評估 5.決定改善 順序
階段三 流程設計
6.標竿比較 7.設定目標 8.流程設計 9.取得認同
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為何需要流程改善
◎我們的生產力 藍領員工實際產出量提高15%，而人數減少6%→生產力提高 21% 白領員工(工程師、管理師、經理等)人數增長了21%，而實 際產出量只提高15% →生產力下降了6% ◎完成時間與作業時間的比較
工作項目
處理顧客訂單 信用調查 顧客諮詢 房貸申請 理賠作業
完成時間 (Elapsed)
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流程的特性(1) 流程的特性(1)
◎可衡量的輸入(Measurable Input) 提供者應以滿足工作活動的需求，輸入 可衡量的相關資源，以確保工作活動的需 求能被滿足 可衡量應包括何種輸入及輸入規格 EX:〝採購單〞即何種輸入，〝填寫採購 單相關欄位〞，即填寫規格 ◎附加價值的活動 流程、次流程、活動是否增加附加價值
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流程管理的目標
◎有效能的流程→Do the Right Things 提供〝對〞的產品及服務，對的產出就是顧客所要的，也就是 滿足顧客需求 焦點在流程的產出是否能達到〝零缺點〞及〝第一次就做對〞 ◎有效率的流程→ Do the Right Things Right 有效率的流程就是把對的事情做對 而且以最少的資源完成對的事 效率的焦點在於流程的設計，有效率的流程可以減少流程的成 本及達到時效 資訊時代，效率的提昇以倍數計算 ◎適應性強的流程 流程的設計不只要根據目前市場的狀況，也應預測將來市場的 變化 適應性不佳的流程將導致改變費時、成本高、有時甚至僵化
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階段一: 階段一:組織動員
◎組成〝企業流程管理〞指導委員會 成立的目的，在於設立並監督組織整個企業流程管理的運作， 並與各高階主管建立定期的溝通管道 運 用計劃(Plan) →執行(Do) →檢討(Check) →行動(Action) 持續改善的管理模式 ◎指導委員會的職責 架構企業流程管理組織 任命企業流程管理推動負責人 溝通企業流程管理的重要性 擬定推動計劃 架構企業流程圖 選擇流程，擬定企業流程改善短、中、長期目標 任命流程所有人 確認組織企業流程改善計劃 定期檢討流程績效，以確保目標達成
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擬定推動計劃
◎流程管理與改善是一項動大變革，將根據組織的文化，變革的 經驗及資源的條件，來擬定推動計劃 ◎組織的阻力 阻力不是顯而易見的，如何發掘阻力並加以分析，做妥善的措 施，以消除各項阻力 ◎員工的能力及意願 透過訓練培養員工此方面的能力 透過溝通及各種獎勵，激勵員工參與，提高意願度 ◎組織團隊的文化塑造，尤其跨部門團隊的運作
◎所有流程的產出是符合或超過顧客的需求 ◎流程的過程是最有效率的 ◎流程最有競爭力，合乎顧客需求變化，持續的改善，以達最佳化
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最佳流程管理的效益
◎收入增加 產出符合顧Hale Waihona Puke Baidu的需求，顧客滿意度提昇，經重複下單及推 薦，使營收增加 ◎降低成本，提高競爭力 產出的品質提昇，重工及退回減少，品質成本降低 ◎有效率的運作 需求及績效目標由雙方訂定，並取得內外部顧客的同意 流程經合理化改善，步驟減少，不需要的審核大量減少 使部門間的主管溝通良好 支援部門提供高水準績效 組織的願景、策略方向與重點形成共識 ◎員工因效率提昇，士氣提高，部門間合作愉快
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企業流程的改善
◎流程改善是幫助組織顯著提高管理流程運作水準的一種系統的方法體系 ◎主要目標確保組織擁有以下特徵的流程 剔除錯誤 減少延誤 資產使用最大化 提高理解力 容易使用 ◎成功的流程改善 取得管理層的支持 有長期投入的規劃 運用嚴謹的方法
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面向顧客 能夠適應顧客變化的需求 使組織具有競爭優勢 減少多餘的成員
流程管理與改善
陳建雄
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為何要關注流程管理
◎急遽變化的環境形成激烈競爭的時代
資訊 科技 急遽變化 的環境 激烈 競爭 需 求 企業能力 效能、效率、適應力 更高的顧客 需求
◎企業競爭策略的新規則 〝核心能力的競爭〞是企業成功的策略 企業不再只是把焦點放在市場及產品定位上，因為它們變得太快， 應該把焦點重點放在最不容易被模仿的〝組織的能力〞 〝組織的能力〞是由策略思考所定的一系列企業流程，以〝能力 為基礎〞的企業，找出核心流程，塑造競爭優勢
3星期 8天 3天 3星期 20天
工作時間 （work)
6小時 5分鐘 5分鐘 1小時 3小時
比例
27 480 288 120 53
問題在 那裡?
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提供顧客滿意的產品與服務
◎放棄組織結構的依賴，關注能夠控制與顧客接觸的各個環節
以組織為核心 員工是產生問題的原因 員工 做自己的工作 了解自己的工作 考核個人 改變人員 總能找到更好的員工 激勵員工 控制員工 不相信任何人 誰產生了錯誤? 矯正錯誤 利潤導向 以流程為核心 流程是產生問題的原因 人員 幫助把事情做好 了解自己的工作是如何與整個流程相協調 考核流程 改變流程 總能改進流程 消除障礙 開發人員 我們都是在一起的 是什麼導致了錯誤的產生? 減少差異 顧客導向
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任命流程負責人
◎流程負責人的職責 選擇小組成員 決定次流程負責人 督導流程績效 解決上述問題 提供資源 瞭解外在的環境變化 掌握狀況做持續改善 ◎流程負責人選擇標準 能達成流程之績效者 職權對流程有影響者 對流程有完全了解者
流程小組成員職責 進行流程管理 改善流程 次流程負責人 流程成敗的負責
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流程的種類
◎企業價值鏈
基礎 流程 核心 流程 人力資源、財務、法律、公 關、總務、策略規劃、資訊 市 場 研 發 工 程 製 造 成本 銷 售 倉 儲 服 務 價值 盈 餘
基礎流程主要在於提供各項資源、技術、法律等資源，並為組織設定經 營方向 核心流程(Core Process)就是關係企業的成敗流程，與企業主要的收入關 係密切，如果核心能力能滿足顧客的需求，提供產品與服務的附加價值， 可提昇業績及市場佔有率
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改革流程圖
P1:當前的狀況 P2:期望的狀況 P3:痛苦 P4:高興 A1:達不到P3或P4的循環 A2:能達到P3或P4的循環
◎改革流程圖 P1波動大，P1與P2之間存在著一個時間間隔 管理者為出色的績效設置越來越高的標準 A1為傳統循環下的平均績效 A2當痛苦和高興的水準隨學習經歷而變化的平均績效