经理人员角色理论述评

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。

明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，1986年，中国社会科学出版社）。

管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。

还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。

他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。

这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。

明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。

一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。

管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。

所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。

你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。

所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。

经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。

这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。

按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。

概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。

这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。

六大特点（1）工作的紧张和繁重。

经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。

”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。

对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。

明茨伯格自己对CEO 的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。

即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。

造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成”——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。

（2）工作的简短、多样和琐碎。

社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。

例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。

所以，经理处理问题的速度是惊人的。

明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。

即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。

经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。

中层和基层经理，处理事务更加快速。

经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。

使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。

如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。

但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。

（3）把现实活动放在优先地位。

明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。

越是新的信息越有优先权。

“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。

他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。

相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。

更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。

可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。

（4）爱用口头交谈方式。

经理在多数时间都在与人交谈。

劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。

明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。

而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。

根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。

这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。

而有明确性和即时要求的文件只占13%。

电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。

包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。

很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。

（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。

明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。

经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。

明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。

收到60%。

总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。

车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。

管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。

（6）权力和责任混合一体。

卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。

明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。

但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。

如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。

十种角色十种角色可分为三类。

组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。

三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。

“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。

例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。

”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。

由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。

所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。

（2）作为领导者的经理。

领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。

领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。

领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。

（3）作为联络者的经理。

联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。

经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。

（4）作为监听者的经理。

所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。

从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。

能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。

经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。

（5）作为传播者的经理。

经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。

这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。

组织中的授权，同信息传播直接关联。

（6）作为发言人的经理。

传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。

经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。

作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。

（7）作为企业家的经理。

企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。

这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。

企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。

（8）作为故障排除者的经理。

故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。

企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。

一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。

在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。

排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。

（9）作为资源分配者的经理。

组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。

经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。

时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。

批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。