管理制度著名外企培训管理制度

（管理制度）著名外企培
训管理制度
员工管理制度案例
1.0目的
为配合集团的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力和对公司文化的了解，且有计划地充实其知识技能，发挥其潜于能力，特制定《员工培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施和管理的依据。

2.0适用范围和传达对象
2.1适用范围
集团各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及关联活动
均适用于本制度，员工参加或组织关联培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之壹。

另人力资源管理部门为本制度实施的协调、监督及管理部门。

2.2传达对象
全集团所有子、分公司，营业厅，职能部门，总经理，总监，经理和人力负责人。

3.0管理程序和要求
3.1培训体系
3.1.1艾普集团培训和人力资源开发体系直接为经理人和员工个人
的职业生涯发展服务。

根据本宗旨，艾普集团的培训体系分为以下四部分：
A、新员工入职训练和发展计划；
B、员工职业能力发展计划；
C、后备经理人开发计划；
D、经理人职业能力发展计划。

3.1.2培训内容
培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。

A、知识培训，不断实施员工本专业和关联专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

B、技能培训，不断实施于岗员工岗位职责、作业指导书和专业技能的培训，使其于充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。

C、素质培训，不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司和员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。

3.1.3培训和开发政策
分层级推动员工于职训练，学以致用，培训和开发且进，训用
合壹。

A、高层主管透过领导能力及工作职能的培训，强化思维模式的转换及价值观的转变，让学习成为壹种信念，进而形成学习型组织，使工作效率提升，作业流程改善，且能配合公司创新工作的推动。

B、中、基层主管透过工作职能培训，培育全方位管理及运营主管，达成人才“本土化、科技化、资讯化、国际化”。

C、普通员工透过岗位技能培训，全面熟悉工作流程，提高工作能力和工作效率。

D、开发整合教育训练内外资源，提升全员的专业素养、沟通能力、对新知识、新技术、新工艺、资讯应用及管理能力，拓展员工职业发展空间，促进公司和员工实现“双赢”。

3.2培训需求的确定
3.2.1子、分公司培训需求的确定
各子、分公司于制定年度工作计划中，应根据本公司整体发展运营战略、上年度培训总结、公司目前人力资源现状和未来1-2年内的工作及岗位需求，经过较为充分的培训需求调研后提出本公司的培训需求。

同时对于阶段性或临时性培训需求，应及时向集团人力资源中心反馈。

3.2.2集团整体培训需求的确定
集团人力资源中心根据集团整体发展运营战略、上年度培训总结和人力资源现状，经过较为充分的培训需求调研后，于各子、分公司年度培训需求的基础上，拟定集团年度培训需求分析方案，且将关联内容于年度工作计划中予以体现，报集团领导审核确认。

3.3培训计划的拟定
3.3.1年度培训计划拟定
3.3.1.1子、分公司年度培训计划拟定
每年1月15日前，各子、分公司人力资源部门根据集团整体运营战略，且结合本公司现状和未来1年内的需求拟定本公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等关联细则。

计划拟定后报集团人力资源中心审核。

各分、子公司的年度培训计划经集团人力资源中心汇总和审核通过后，会同集团年度培训计划共同于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.1.2集团年度培训计划拟定
每年1月30日前，集团人力资源中心根据集团整体运营战略，且结合各分，子公司的年度工作计划，拟定集团年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等关联细则。

计划拟定后报集团审核确认，通过后于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.2月度培训计划拟定
3.3.2.1各分、子公司月度培训计划拟定
每月20日—25日各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划，结合当期本公司实际情况拟定次月月度培训计划且填写《月度培训计划表》，于计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等关联内容。

且于25日前将《月度培训计划表》报集团人力资源中心，经人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训计划共同于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.2.2集团月度培训计划拟定
每月25日—30日集团人力资源中心根据年度培训计划，结合当期各分，子公司工作实际情况，拟定次月月度培训计划且填写《月
度培训计划表》（见附录1），于计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等关联内容。

计划拟定后报集团审核确认，通过后于集团OA公告上发布，接受全员监督。

3.3.3培训计划外的培训
各单位、部门组织的不于其培训计划内的培训应由所于单位、部门填写《计划外培训申请表》报人力资源部门审核，经人力资源分管副总同意后，于人力资源部指导下由关联部门组织实施。

对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所于部门负责人同意，填报《员工外派培训申批表》，由人力资源部门确认，经公司领导审核后，报至集团人力资源中心审批。

3.4培训实施
3.4.1培训项目的实施
各子、分公司人力资源部门根据其《月度培训计划表》，组织实施其业务范围内具体的培训项目，制定《培训项目实施表》，集团人力资源中心进行监控且协助做好培训项目的实施。

各单位、部门实施的培训项目，各参训人员必须按时签到接受培训，且于《员工培训考勤记录表》上签字，培训现场工作人员必
须认真予以把控。

培训项目实施前应通过公司内部网络和其他平台发布信息，培训对象为公司职能部和各分公司的所有员工，以有效利用培训资源。

于同壹城市地区内的员工，不论其所属于哪家子公司，均共享公司的培训资源，通知参加培训的员工，必须参加。

各子、分公司所开展的外训、公司文化培训、大型培训（人数于200人，培训时间于1天及其之上时间的）等培训，必须由各子、分公司需填写《培训项目审批表》，上报集团人力资源中心审核确认，集团领导批准后方可组织实施。

3.4.2培训时间的安排及管理
由集团组织安排的各类专业技能培训，于时间安排上，尽可能安排于正常工作时间内，且兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度；对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能和公司有关会议相结合，以节省时间和费用。

另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。

3.5培训方式
艾普的培训形式能够分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

3.5.1公司内部培训又能够分为公司自主内部培训和外聘培训师或培训机构开展的公司内部培训俩种形式。

3.5.1.1公司内训
各单位、部门的内部培训由集团人力资源中心或各分，子公司人力资源部门负责组织安排，且由各单位、部门的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为集团内部各层级员工。

于有关联培训需求时，此类培训为第壹选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。

公司内训又能够分为以下五种形式：
a、新员工培训
具体内容见《新员工培训管理办法》。

b、岗位技能培训
具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

c、转岗培训
根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。

转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

d、继续教育培训
继续教育培训是指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作（如会计、人力资源管理等）的员工每年均须参加不少于72小时的继续教育。

每年由各关联专业的部门和人力资源部共同商议且于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，经各子、分公司总经理审批后报集团人力资源中心，经总裁办公会批准后，按计划执行。

e、部门内部培训
部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。

部门内部培训由各部门组织，定期向各子、分公司人力资源部门汇报培训情况，接受监督和指导。

3.5.1.2外聘培训师或培训机构开展的公司内训
对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施的培训项目或活动，壹般情况由集团人力资源中心负责联系和组织。

对于专业性较强的培训，关联业务部门可向集团集团人力资源中心推荐培训师或培训机构。

集团人力资源中心根据所需培训项目的关联需求及和对方联系情况，填写《培训项目审批表》，报集团领导审核确认后方可实施。

3.5.2外派人员参加关联培训
对于因公须外派人员参加关联专业培训，则派出人员到集团人
力资源中心或本公司人力资源部门领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门负责人签字确认后、本公司总经理审核后，报本中心负责人审批。

具体内容见《员工外派培训管理办法》。

3.5.3员工自我培训
公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训；同时也鼓励各单位、部门开展丰富多样的读书活动、学习活动等形式的培训。

3.6培训分类和内容
3.6.1新员工入职培训
集团新入职的员工必须接受入职培训，培训内容主要包括公司简介、企业文化、规章制度、行为规范等关联内容，以帮助新入职员工增进对集团及工作环境的了解，迅速进入工作状态。

新员工培训壹般采用内训方式，集团人力资源中心和各分，子公司人力资源负责部门根据当期新员工的数量，不定期开展。

3.6.2员工于职培训
公司员工于职期间，每年必须接受壹定时间的培训和学习。

员工于职培训的内容应包括专业技能（含市场营销等）、通用管理技
能、职业发展和心态等方面的内容。

采用外训和内训相结合的方式开展进行。

3.6.3员工外训
对于因工作需要，集团派出员工参加关联培训机构组织的商业培训，属于员工外训（时间不超过30天）。

参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向集团人力资源中心提交受训总结和培训课件备案，方可到财务部门核销关联费用（培训费、差率费等）。

集团人力资源中心根据培训所涉及的费用及培训内容，于员工派出参训前确定是否和员工签订《培训协议》，明确关联责任。

3.6.4关于委托培养
因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的运营管理或技术性人才，能够采用委托关联培训机构或院校培样的方式进行培训（培训时间超过30天）。

委托培养的人选必须经集团人力资源中心审核，战略决策委员会批准认可同意，且和集团签订《培训协议》，明确委培人员须于公司服务的年限、委培费用的承担等关联事宜。

3.7培训考核和评估
3.7.1培训的考核壹般就下列几种情况进行：
A.培训前就培训内容进行课前考核，以了解参训员工的实际知识水平。

B.培训过程当中进行考核，以了解参训员工的掌握情况，利于培训的调整。

C.培训结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果。

D.培训考核应根据具体的培训主题采用以下几种方法进行：
a.现场操作；
b.书面答卷；
c.书面测试。

E.培训考核由培训师设置考题，人力资源部门组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部门派人监考。

3.7.2培训效果的评估
评估培训效果的方式因培训项目而异，人力资源部门的培训主管人员必须组织培训参和部门对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下柯式四级（4R）培训评估模式，且有七个步骤，具体细节详见《员工培训评估管理办法》。

3.8培训总结的管理
3.8.1年度培训总结
3.8.1.1各分、子公司年度培训总结
每年12月15日前，各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划的实施情况，编写本公司年度培训总结。

总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等关联细则。

总结完成后报集团人力资源中心审核。

各分、子公司的年度培训总结，经集团人力资源中心汇总和审核通过会同集团年度培训总结共同于集团OA上发布。

3.8.1.2集团年度培训总结
每年1月1日前，集团人力资源中心根据集团年度培训计划实施情况，编写集团年度培训总结。

总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等关联细则。

总结完成后报集团审核确认，通过后于集团OA上发布。

3.8.2月度培训总结
3.8.2.1分、子公司月度培训总结
每月1日—3日各分、子公司人力资源部门根据本公司月度培训计划，结合当期本公司实际情况编写上月月度培训总结且填写《月度培训总结表》和《月度培训工作小结》，于计划中，应体现出上
月开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用、培训目的等关联内容。

且于3日前将《月度培训总结表》报集团人力资源中心，经集团人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训总结共同于集团OA上发布
3.8.2.2集团月度培训总结
每月4日—5日集团人力资源中心根据月度培训计划，结合当期各分，子公司工作实际情况，编写上月月度培训总结且填写《月度培训总结表》和《月度培训工作小结》，于总结中，应体现出上月开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用、培训目的等关联内容。

总结完成后报集团审核确认，通过后于集团OA上发布。

3.9培训讲师管理
3.9.1培训讲师分为内部讲师和外部讲师，公司人力资源部门集中建立培训讲师档案供各培训组织部门调阅使用。

各子、分公司人力资源部门将培训讲师信息及时同集团人力资源中心沟通，以便全集团内共同分享培训讲师和培训资源。

3.9.2内部讲师由公司各级经理人和优秀员工构成，各级经理人负有培训员工的义务和责任，各级经理人于本职工作同授课不相冲突的
情况下，必须配合培训组织部门的工作。

讲授课时的数量、培训效果的调查将成为经理人讲师和员工讲师绩效考核的重要组成部分。

3.9.3内部讲师的课酬按照集团的关联规定予以支付。

内部讲师由员工提出申请，然后经培训主管部门进行资格培训，考核后，发给上岗证，持证上岗，方可进行讲授培训课程，且将其培训课时计入统计表中，否则不得记入！
3.9.4外部讲师是通过培训顾问公司或其他方式聘请的授课讲师，外部培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。

具体详见《艾普集团培训讲师管理办法》。

3.10培训考核
3.10.1外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，包括培训课件、书籍，连同考核成绩、结业证书等关联资料送所属部门人力资源部存档。

若不予之上交，不得予以费用报销！
3.10.2外出培训人员有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料，于公司人力资源部的安排下须向关联人员讲授，有效利用外出培训成果。

凡参加外出培训人员，均应相应填写《员工外出培训审批表》，且于培训结束后填写《外出培训训练方案书》，于返回后壹周内交所属部门人力资源部门培训主管处，否则进行处罚100-300元，且不予以报销外出培训费用和关联费用支出。

3.10.3培训学时及认定原则
A、学分和受训学时是不同概念，学时仅表示壹个人学习的时间积累，学分则体现壹个人透过学习积累的知识和技能。

为方便计算，以1学时等同1学分。

B、员工年度受训学时规定：原则上要求普通员工每年接受公司提供培训的时间不小于40学时，管理人员接受集团提供培训的时间不小于50学时，部门经理（含）之上接受集团提供培训的时间不小于40学时。

C、学时认定原则：
3.10.4培训考核奖惩
受训学时和每月绩效工资发放挂钩，未于规定时间内完成受训学时，则予以扣罚绩效工资（若无绩效工资的，则以月度工资总额为标准）作为扣罚基数。

同时受训学时每年进行最后汇总，若未能完成规定学时的，则予以扣罚年终奖作为扣罚基数。

其扣罚标准为：
A普通员工：未完成时数÷应完成时数×（扣罚基数×10%）。

B组长级的管理人员：未完成时数÷应完成时数×（扣罚基数×15%）。

C主管级的管理人员：未完成时数÷应完成时数×（扣罚基数×20%）。

D经理级（含副经理级）之上的管理人员：未完成时数÷应完
成时数×（扣罚基数×30%）。

各子公司壹级部门负责人（含副总、所有高层管理人员）之上管理：不规定应受训学时数，但须担负起部门培训和开发督导责任。

整个部门培训课时数未达标，将受连带处罚。

扣罚标准为：部门未完成时数÷部门应完成时数×4000元。

各单位、部门（包括各子公司、二级部门）负责人于本部门平均受训学时数未达到考核值的，将受到连带责任，扣罚标准为：部门未完成时数÷部门应完成时数×3000元。

各单位、部门所有员工必须完成受训学时数，否则按所有未完成受训学时数的员工的所有未完成受训学时数予以统计考核，即：单位、部门（未完成受训学时总数÷应受训学时数）×单位、部门年终奖总额。

3.10.5培训纪律
参加培训的人员应按时参加，因故不能参加培训者须提前壹天办理请假手续，请假条须由直接上司（至少是部门负责人，按考勤管理中规定的请假原则进行）签字。

对于无故迟到、早退者处罚100-150元；
旷课者给予处罚100-500元；
扰乱培训秩序者处罚50-200元；
具体处罚额度于每次培训通知中壹且通知。

子、分公司人力资源部门和集团人力资源中心将不定期地进行抽查。

于同壹城市地区内的员工，不论其所属于哪家子公司，均共同享有公司的培训资源，通知参加培训的员工，必须参加，否则处罚100-500元。

4.0管理部门和职责
集团人力资源中心（简称人力中心）、各子、分公司人力负责部门。

4.1培训机构和职责
集团的培训工作实行集团人力资源中心归口管理，各分，子公司和营业厅及各职能部门配合实施的原则。

集团人力资源中心为集团的培训主管机构，集团人力资源中心应依据集团的人力资源情况、各分，子公司，营业厅和各部门的培训需求及集团的全年工作安排制定出集团总体的年度和月度培训计划，经批准后组织实施且考核。

集团的各分，子公司均成立培训部，以作为该公司的培训机构，
各部门负责人应定期向培训部提交本部门的培训需求计划，且积极配合培训部开展培训工作。

各部门内部应定期组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。

4.2集团人力资源中心的培训职责
集团人力资源中心于培训工作中的主要职责有：
4.2.1集团培训体系的建立，培训制度的制订和修订；
4.2.2集团培训计划的制订和组织实施；
4.2.3对各分，子公司培训计划实施督导、检查和考核；
4.2.4培训课件、教具的购置、保管；
4.2.5培训所需仪器设备的申购，保管；
4.2.6培训课件的组织编写及关联教学资料的制作分发；
4.2.7对培训师的选聘，确定及协助教学；
4.2.8外派培训关联事项的管理及外派参训员工的管理；
4.2.9年度、月度培训方案的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理和归档。

4.2.10参训员工的出勤管理。

4.3各分、子公司培训部于培训中的主要职责：
4.3.1各单位及其部门日常工作主管人员（即负责人）为本单位、部
门的培训第壹负责人，也是教育训练推动负责人，以诱导鼓励为主，严厉处罚为辅的作业方式，确实推动教育训练；
4.3.2各单位、部门必须指定专人（联络员）来负责本单位、部门日常培训工作的开展和日常协调、和集团培训事宜的联络、培训计划的提报，单位和部门内员工受训课时的登记等工作；
4.3.3呈报单位、部门培训计划和培训需求；
4.3.4制定单位、部门专业课程的培训大纲、收集且提供关联专业培训信息；
4.3.5配合公司和部门内部培训的实施和效果反馈、交流的工作；4.3.6确定单位、部门内部讲师人选，且配合、支持内部培训工作。

4.3.7各分、子公司职能部门负责专业知识课程规划，各分、子公司培训主管部门负责新进人员通识类课程规划。

4.3.8各分、子公司人力资源管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，且同集团人力资源中心培训主管的整体培训工作相衔接。

各营业厅和部门负责人应定期向人力资源部门提交本部门的培训需求计划，且积极配合人力资源部门开展培训工作。

各营业厅和部门内部应定期组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。

5.0术语
无。

6.0引用/支持性文件
6.1《新员工培训管理办法》；
6.2《员工培训讲师管理办法》；
6.3《员工培训评估管理办法》；
6.4《岗位技能培训管理办法》；
6.5《员工外派培训管理办法》。

7.0附件和附表
7.1附件
7.1.1《培训协议》；
7.1.2《外出培训训练方案书》；
7.1.3《月度培训工作小结》7.2附表
7.2.1《月度培训计划表》
7.2.2《计划外培训申请表》7.2.3《员工外派培训申批表》7.2.4《培训项目实施表》
7.2.5《培训项目审批表》7.2.6《月度培训总结表》。