王明夫人力资源管理的六个问题

人力资源管理的六个问题

2012-11-30 16:59:16

■文/王明夫

企业管理的一切，说到底就是管理人，都可以归结为人力资源管理。真正杰出的企业家，未必是业务能手，但一定是人力资源管理的高手。找到人、留住人、用好人、培养人、看待人、组织好人，博大精深、广大无边。

怎样找到人？

人力资源管理遇到的第一个问题就是怎样找到人。

在日常工作中，几乎每天都会接到要我帮忙招人的客户要求。目前市场上最需要的人才是哪几类呢？从要求我推荐人的岗位来看，最缺的一类人是董秘和证券经理。为什么呢？因为这几年新上市公司很多，但是每个上市公司突然发现有个新的岗位，是原来所有人员都对付不了的。董秘这个岗位后来很模糊的定义为董秘要办的事，但是迄今为止，这个董秘岗位都没有清晰的定义，但大家都很需要这类人才。

有两家公司，一家即将上市，董事长非常明确，与我们所签合同的服务内容就是要给公司找到合格的董秘。另外一家已经上市，公司不但要找董秘，还要以董秘为核心，协助公司组建一个面向资本市场的工作部门。很多公司上市之后突然发现有大量资本市场工作没有岗位、没有人才可以应付，公司原来做实业的人对资本市场都没有概念。类似这样的事情，一批一批的公司是整个建制的缺人，这种情况下，找到人成了人力资源管理首要的问题。

现在越来越多的企业家开始认识到，资本市场传导给公司的压力以及对公司经营和成长的影响，并不低于产品市场对公司的压力和影响。所以很多已经上市的公司越来越需要有一个得力的董秘，能够像营销总监得力地面对产品市场一样，得力地面对资本市场。这种人在市场上非常稀缺。

另一类最抢手的人才是人力资源总监。越是好企业发展越快，员工队伍也会越来越大，企业要找人，要培养人，管理人，一个得力的人力资源总监就变得非常重要。

和君咨询现在每年做很多成长型企业组织和人力资源方面的项目，我们现在的服务方式，基本上是“方案+ 落地”，不仅做方案，也要帮助企业把方案落地实施。这其中落地的关键就取决于客户方能否有强有力的执行人，尤其是人力资源总监，如果没有，我们就要帮客户招到这个关键人才，因为在组织的早期阶段，人比方案更重要，找一个顶事的人，就可以撑起一片天。

再一类稀缺的人才是国际化人才。很多雄心勃勃寻求国际化战略的企业，面临的最大问题就是缺乏国际化人才，怎么能派出干部管得了美国的员工，管得了以色列的员工，管得了非洲的员工。这种人也非常难找。

目前国际化做得最好的本土企业就是华为。华为1800 亿元的销售额，80% 来自海外市场，11 万员工，140 多个国家。华为真是做成了世界级公司。那华为的危机在哪里呢？是所有想国际化的中国企业都开始盯上华为的人。为什么？因为华为的人是中国人，比挖IBM、可口可乐、宝洁的人管用。我做独立董事的一家香港上市公司要做全球化，然后就挖华为的人力资源部副经理，能管理好国际化的人才，出价1000 万元年薪。我是公司薪酬委员会主任，一听很惊讶，怎么可能花这么多钱去挖个人？结果却得到消息说，这边如果再不决策就晚了，上海的竞争对手马上出价1200万元年薪，外加500 万元安家费！想想看这类人才缺到了什么程度？

此外，市场总监、财务总监甚至是董事长总裁秘书都非常紧缺，我想跟大家说的是，很多企业最主要的问题是找人的问题。目前是什么情况：企业缺人何其多，何其急，急得跳脚，但就是没人，就是找不到人。怎么找到人，这是人力资源管理里的第一个问题。

怎样留住人？

找到了人，怎么留住人？这是一个很大的问题，而且在人力资源管理教科书上估计找不到答案。

最近见了几个企业家，其中有三个人提到的都是同一个问题，就是他们非常痛恨创业板，他自己就是上市公司，有的还是在创业板上市的，他就是创业板最大的利益既得者。但是他却痛恨创业板。

原因是这样的：企业一上市，大家都暴富了，原来一年是几千万的利润，突然之间大家都变成亿万富翁了，一部分人立刻丧失了事业热情，不再有当年的奋斗和拼搏精神，想回家养老了。另一方面，这个暴富神话使得公司的一些骨干人员按捺不住，蠢蠢欲动想创业。因为他是和老板一起合作干起来的，那他想为什么我不能创业呢？结果呢，都想出去创业。

另外，上市带来了示范效应，同行业前几名的竞争对手都开始准备上市。这些竞争对手就开始挖人，尤其是骨干人员。举个例子，“到我这来，立马给你10% 的股权”，这些骨干人员看着自己企业上市后，10% 的股权价值几个亿啊，我到他那去，那就做三个月上市，然后也值几个亿，所以就都想去。你说这老板能不恨这创业板吗？

怎么留住人？教科书里面讲，感情留人，待遇留人，机制留人，平台留人，等等，每一条都有系统的阐述。但面对这个问题的时候，我们忽然发现所有知识失灵了，就是解决不了这个问题。因为感情留人，待遇留人，机制留人，这种方式是一个慢变量，不可能立即就有作用。怎么办？

我给出的一个思路是这样的：把整个公司的理念、体制完全颠覆。原来公司做供研产销，现在把公司平台化，用富裕资本演变成孵化器，谁想创业就到公司平台上来创业。以进为退，以攻为守，全行业人才都到你这创业，你就给他股权，给他品牌和资金。这样一来，竞争对手来你这儿挖人，结果是他的人到你这儿来创业。将来TMT 行业真正有前途的公司，一定是平台化公司，一个孵化体公司，不可能是产品型公司。

但是这样的“终极解决方案”是要冒风险的，而且问题是企业家自己能不能升级到驾驭一个平台化公司的境界。

要变成平台化公司，整个人力资源部部门的职能都要彻底改造。什么意思呢？通常来说，一个企业人力资源总监只管自己的员工，但是你要把自己人力资源部的职能改造成整个行业的人力资源部，把全行业的人力资源地毯式地扫描进入你的数据库。比如你做地产，你要把万科、万达、保利的人才都收进你数据库。所以你的人力资源管理理念是什么？这个人才是现在先放在万科、先放在万达工作五年，五年之后再找他，但你随时跟踪全行业的人才的要求和动态，如果能这样的话，留住人这个问题上，整个思维空间都变了。

另外是一个薪酬的竞争力问题。一个企业出价1000 万元年薪挖一个华为的人，然后上海的对手出1200万元年薪去竞争，这种事情类似“冤冤相报何时了”。马云针对这个现象说，整个社会、整个行业都搞错了。一个能挣到1000 万元年薪的职业经理人，他的人生究竟要什么？是不是增加那200 万元年薪？这对他的人生有什么边际贡献？如果是一个普通的职场人士，他能在北京或上海留下来，就很好了。但对那个有1000 万元年薪的职场精英，真正缺的是什么？他缺的肯定不是那多出来的200 万元，他要的可能是干净清洁的空气，安全的食品保障，天人合一的生活方式这些更高层次的东西。所以将来真正有志向、对事业有信心的企业，对人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的东西。

怎样用好人？

怎么用好人呢？首先，你对这个人的认识和判断要是准确的，如果不准确的话，那你一定用不到位。

怎么用好人，这是个大学问。其中很重要的一点是人岗适配的问题。据我观察，保守的估计，中国企业至少40% 的员工岗位不适配。一个适合做A 岗位的员工被安排去做B 岗位，适合做B 岗位的员工去做A 岗位了。结果就是他的工作产出和效率、工作满意度都有问题。

针对这种情况，和君咨询开发了一个人力资源资质测评系统，通过资质测评，可以测出你的天分和职业倾向，然后对你的职业生涯或岗位调整做指导。事实说明，通过把一个员工所有资质和职业性格测出来，据此来调整工作岗位，在薪酬整体水平不变的情况下，整个公司的员工工作满意度和效率能提高30%。为什