波士顿销售培训教案.pptx
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波士顿矩阵案例分析ppt课件
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1 （该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
Ⅲ圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相 对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
4
波士顿矩阵示意图
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各 以10%和20%作为区分高、低的中点，坐标四个象限，依次为“问号 （？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。企业 可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，通过产品所处 不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景 的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。
55二建立波士顿矩阵基本步骤核算产品数据销售增长率市场增长率企业的产品销售额或销售量增长率市场相对占有率或是绝对占有率绝对占有率本企业销售量市场产品销售总量相对市场占有率本企业市场占有率最大者的市场占有率66建立波士顿矩阵基本步骤绘制四象限图纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率用数字020表示并认为市场成长率超过10就是高速增长
10
分析
高
相对市场占有率
低
高
(成长性策略)
(不确定性策略)
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵 长
(稳定性策略)
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
Ⅲ圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相 对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
4
波士顿矩阵示意图
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各 以10%和20%作为区分高、低的中点，坐标四个象限，依次为“问号 （？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。企业 可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，通过产品所处 不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景 的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。
55二建立波士顿矩阵基本步骤核算产品数据销售增长率市场增长率企业的产品销售额或销售量增长率市场相对占有率或是绝对占有率绝对占有率本企业销售量市场产品销售总量相对市场占有率本企业市场占有率最大者的市场占有率66建立波士顿矩阵基本步骤绘制四象限图纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率用数字020表示并认为市场成长率超过10就是高速增长
10
分析
高
相对市场占有率
低
高
(成长性策略)
(不确定性策略)
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵 长
(稳定性策略)
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
波士顿BCG咨询PPt模板
。
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
《波士顿矩阵案例》课件
《波士顿矩阵案例》ppt课件
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
波士顿—品牌培训ppt课件
务型营销的挑战
特别是它发现了关于顾客体验在制定品 牌中的角色的一系列问题
• 例如，品牌环境，品牌人员，“尖峰时刻”
产品和服务是有着根本上的差异 的
服务是一种“行为” (针对于顾客或者顾客的物品发生
的)
产品是一件“东西” (可以成为顾客的财产)
不能够储藏
可储藏的
生产与消费同时发生
生产与消费可以分离
品牌提供哪些具体的功能上的好处？
价值定位
情感上的好处
品牌创造了哪些情感上的好处？
价格
这些好处值多少钱？
期望的 品牌形象
个性 故事 形象 联系 价值 体验
什么是品牌的特征/个性？ 品牌有什么故事/传统？ 客户应该怎样看待这一品牌？ 客户与品牌之间的关系应该是怎样的？ 品牌代表什么价值？ 客户对品牌的体验如何？
• 顾客细分 • 定价 • 定位,形象化 • 渠道策略 • 地点 • 品牌命名 • 品牌延伸
议程
品牌管理的基本要点 服务性品牌的独特原则 品牌管理的关键因素 问题和讨论
服务型营销是一门与众不同的管 理技能
“服务型营销”为整个市场营销界做出 了两个重要贡献
• 它指出了产品与服务之间的差异 • 它发现了由于这些差异导致的几项独特的服
声音 • 制作espresso的声音 • 金属铲翻动咖啡豆 • 星巴克CD
麦当劳
全世界麦当劳的统一形象 “金色拱门”
墨西哥
阿根廷 日本
曼谷 德国
英格兰
麦当劳
一贯的、可预知的情感上的吸引
重视儿童
明确的品牌定位（一）
品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）
价值定位
功能上的好处 情感上的好处
目标客户群
特别是它发现了关于顾客体验在制定品 牌中的角色的一系列问题
• 例如，品牌环境，品牌人员，“尖峰时刻”
产品和服务是有着根本上的差异 的
服务是一种“行为” (针对于顾客或者顾客的物品发生
的)
产品是一件“东西” (可以成为顾客的财产)
不能够储藏
可储藏的
生产与消费同时发生
生产与消费可以分离
品牌提供哪些具体的功能上的好处？
价值定位
情感上的好处
品牌创造了哪些情感上的好处？
价格
这些好处值多少钱？
期望的 品牌形象
个性 故事 形象 联系 价值 体验
什么是品牌的特征/个性？ 品牌有什么故事/传统？ 客户应该怎样看待这一品牌？ 客户与品牌之间的关系应该是怎样的？ 品牌代表什么价值？ 客户对品牌的体验如何？
• 顾客细分 • 定价 • 定位,形象化 • 渠道策略 • 地点 • 品牌命名 • 品牌延伸
议程
品牌管理的基本要点 服务性品牌的独特原则 品牌管理的关键因素 问题和讨论
服务型营销是一门与众不同的管 理技能
“服务型营销”为整个市场营销界做出 了两个重要贡献
• 它指出了产品与服务之间的差异 • 它发现了由于这些差异导致的几项独特的服
声音 • 制作espresso的声音 • 金属铲翻动咖啡豆 • 星巴克CD
麦当劳
全世界麦当劳的统一形象 “金色拱门”
墨西哥
阿根廷 日本
曼谷 德国
英格兰
麦当劳
一贯的、可预知的情感上的吸引
重视儿童
明确的品牌定位（一）
品牌定位是对具体目标客户群（对谁）作出的承诺（什么）
价值定位
功能上的好处 情感上的好处
目标客户群
波士顿咨询集团PPT教学示例 - 2005
Good slides, bad slides How to use slides in a presentation How to choose among words, tables, graphics How to display information on slides effectively
Starting Base
Won + Lost = Net 117 (61) 56) 290 7 30 92 419 155 --224 5 384 (32) (50) (37) (11) (130) (98) --(79) (19) (196) 258) (43) (7) 81) 289) 57) --145) (14) (188)
8
Example
PREMIUM LOW CALORIE SWITCHING OCCURRING WITHIN PREMIUM SEGMENT, NOT NEAR PREMIUM
Halt the Leaks to Competitors
Client Brand/Segment Total Super Prem. Product 1 Product 2 Product 3 Other Total PFC Near Prem. Product 1 Product 2 Product 3 Other Total PLC Other Segments Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Total 2,836 Starting Base Won + Lost = Net 60 (98) (38) 198 6 25 153 382 97 79 --1 177 (56) (52) (81) (29) (218) (218) (224) --(55) (497) 142) (46) (56) 124) 164) (121) (145) ---) (54) (320)
波士顿矩阵讲解PPT课件
市场引力
竞争 对手 强弱
目标
市场 容量
销售 增长 率
市场
占有 率
企业实力
技术
设备
资金
外在要素
互为影响
内在要素
互为条件最新课件
2
X轴：市场占有率 Y轴：市场增长率、销售增长率
首先核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是
三年以至更长时间。（取各产品周期的公倍数）
波士顿矩阵
波士顿矩阵பைடு நூலகம்BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士 顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨 德森于1970年首创。
最新课件
1
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个： 产品结构
利润 高低
最新课件
8
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大； 另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资 金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环 的局面。
那么，怎样的产品组合是比较好的呢？按照产品在象限内的位置及移动 趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基
本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份
额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
原点：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图
市场分析工具波士顿矩阵模板ppt课件
同产品，采用不同策略。
黑球失败法则
如果在第三象限内一个 产品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于零， 可用一个大黑球表示。该种 状况显示企业没有任何盈利 大的产品，说明应当对现有 产品结构进行撤退、缩小的 战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。
9
波士顿矩阵应用法则
西北方向大吉
一个企业的产品分布 越是集中于西北方向，则 显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展 潜力；相反，产品的分布 越是集中在东南角，说明 瘦狗类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退，经 营不成功。
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵健康产品系列)
市
场
成 长
(稳定性策略)
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
低
12
建议
高
相对市场占有率
低
高
明星产品建议
5
二、建立波士顿矩阵基本步骤 ①核算产品数据
销售增长率
市场增长率
企业的产品销售额或 销售量增长率
6
市场相对占有率或 是绝对占有率
绝对占有率=本企业销售量/市场产品销售总量 相对市场占有率 =本企业市场占有率/最大者的市场占有率
建立波士顿矩阵基本步骤
②绘制四象限图
Ⅰ纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表 示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1 （该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
黑球失败法则
如果在第三象限内一个 产品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于零， 可用一个大黑球表示。该种 状况显示企业没有任何盈利 大的产品，说明应当对现有 产品结构进行撤退、缩小的 战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。
9
波士顿矩阵应用法则
西北方向大吉
一个企业的产品分布 越是集中于西北方向，则 显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展 潜力；相反，产品的分布 越是集中在东南角，说明 瘦狗类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退，经 营不成功。
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵健康产品系列)
市
场
成 长
(稳定性策略)
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
低
12
建议
高
相对市场占有率
低
高
明星产品建议
5
二、建立波士顿矩阵基本步骤 ①核算产品数据
销售增长率
市场增长率
企业的产品销售额或 销售量增长率
6
市场相对占有率或 是绝对占有率
绝对占有率=本企业销售量/市场产品销售总量 相对市场占有率 =本企业市场占有率/最大者的市场占有率
建立波士顿矩阵基本步骤
②绘制四象限图
Ⅰ纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表 示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
Ⅱ横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1 （该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售 量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
波士顿矩阵使用方法演示课件
低温纯牛奶 219.73% 24.46%
低温酸牛奶 -28.45% 39.05%
低温乳饮料 -46.48%
5.11%
常温纯牛奶 0.48%
50.75%
常温调制乳 56.88%
0.99%
常温儿童奶 -23.14%
0.10%
常温高端奶 -33.01%
1.58%
常温乳饮料 -53.59%
8.59%
0%
瓶装纯牛奶 17.43%
31.4% 相对市场份额
金牛产品——保持
?低温酸牛奶，如八连杯、塑 杯，保持现有的市场份额，无 需额外投资，所产生现金流投 资问题产品
利用BCGM分析单品 发展态势
需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 金回报将可再投资于其他产品。
场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一
直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入， 项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领
而它本市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。
增
转化为金牛产品、甚至瘦狗产品
长
? 金牛产品：处于产品生命周期的成熟
率
阶段，能提供大量现金，可用于投资
明星产品和问题产品
低
高
? 问题产品：处于产品生命周期的导入
相对市场
阶段，需相当数量的现金以维持份额。
份额
在问题产品上投资可能增加相对份额， 并转化为明星产品
? 瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退
阶段，不但市场增长率低，而且竞争
本品总销售额
平均相对市场份额 ＝
市场最大竞品总销售额
?平均相对市场份额为31.4% (430712.52÷1371694＝31.4%) 即，横坐标轴原点为31.4%
波士顿矩阵通用课件
波士顿矩阵通用课件
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
《波士顿矩阵讲解》课件
明星产品（High Market Share, Low Market Growth）
指市场份额高但市场增长率低的产品，通常具 有市场地位稳固但利润增长相对较低。
波士顿矩阵四个象限的解读
1 问号（Low Market Share, High Market Growth）
指市场份额低且市场增长率高的产品，具有潜力但需要更多投资才能获得市场份额。
波士顿矩阵案例分析
通过案例分析，我们可以更好地理解波士顿矩阵的应用。我们将研究一些成 功和失败的波士顿矩阵案例，并从中吸取经验教训。
总结和展望
波士顿矩阵是一个强大的战略工具，可以帮助公司制定合理的市场策略和产 品发展计划。通过深入学习和实践，我们可以更好地应用波士顿矩阵来提高 竞争力和创造商业价值。
相对市场份额（市场份额）
指产品在特定市场中的销售额占该市场总销售 额的比例，用于衡量产品的竞争地位。
现金牛（High Market Share, High Market Growth）
指市场份额高且市场增长率高的产品，通常具 有强大的竞争力和利润潜力。
市场增长率（市场增长率）
指特定市场的销售额在一段时间内的增长率， 用于衡量市场的吸引力和潜力。
《波士顿矩阵讲解》PPT 课件
想了解《波士顿矩阵》吗？本课件将向你解释什么是波士顿矩阵，它的构成 要素，如何解读四个象限以及应用场景。让我们开始吧！
什么是波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种经济学工具，用于帮助公司评估和管理其产品组合。它基 于市场增长率和市场份额来划分产品，使公司能够做出战略决策rket Share, Low Market Growth）
指市场份额低且市场增长率低的产品，通常面临激烈竞争，而且利润限制较多。
波士顿矩阵的应用场景
指市场份额高但市场增长率低的产品，通常具 有市场地位稳固但利润增长相对较低。
波士顿矩阵四个象限的解读
1 问号（Low Market Share, High Market Growth）
指市场份额低且市场增长率高的产品，具有潜力但需要更多投资才能获得市场份额。
波士顿矩阵案例分析
通过案例分析，我们可以更好地理解波士顿矩阵的应用。我们将研究一些成 功和失败的波士顿矩阵案例，并从中吸取经验教训。
总结和展望
波士顿矩阵是一个强大的战略工具，可以帮助公司制定合理的市场策略和产 品发展计划。通过深入学习和实践，我们可以更好地应用波士顿矩阵来提高 竞争力和创造商业价值。
相对市场份额（市场份额）
指产品在特定市场中的销售额占该市场总销售 额的比例，用于衡量产品的竞争地位。
现金牛（High Market Share, High Market Growth）
指市场份额高且市场增长率高的产品，通常具 有强大的竞争力和利润潜力。
市场增长率（市场增长率）
指特定市场的销售额在一段时间内的增长率， 用于衡量市场的吸引力和潜力。
《波士顿矩阵讲解》PPT 课件
想了解《波士顿矩阵》吗？本课件将向你解释什么是波士顿矩阵，它的构成 要素，如何解读四个象限以及应用场景。让我们开始吧！
什么是波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种经济学工具，用于帮助公司评估和管理其产品组合。它基 于市场增长率和市场份额来划分产品，使公司能够做出战略决策rket Share, Low Market Growth）
指市场份额低且市场增长率低的产品，通常面临激烈竞争，而且利润限制较多。
波士顿矩阵的应用场景
2024年《波士顿矩阵分析》PPT课件
战略建议
对于瘦狗产品，企业应尽快退出该市场，以避免浪费资源 和时间。如果无法直接退出，则可以通过降低成本、提高 产品质量等手段来尽可能延长其生命周期。
11
03
波士顿矩阵应用步骤
2024/2/29
12
确定产品类型
现金牛产品
低市场增长率和高相对市场份额 的产品。
瘦狗产品
低市场增长率和低相对市场份额 的产品。
01
02
明星产品
高市场增长率和高相对市场份额 的产品。
03
04
问题产品
高市场增长率和低相对市场份额 的产品。
2024/2/29
13
分析市场增长率与相对市场份额
市场增长率
反映市场整体增长速度和潜力的指标 ，通常以年复合增长率或年均增长率 来衡量。
相对市场份额
企业在目标市场中的销售额占该市场 总销售额的比例，反映企业在市场中 的地位和竞争力。
2024/2/29
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在 要素，它直接显示出企业竞争实力。
5
波士顿矩阵作用
帮助企业确定投资方向
通过波士顿矩阵分析，企业可以明确各个产 品的市场地位和盈利能力，从而确定投
波士顿矩阵可以帮助企业识别出哪些产品具 有发展潜力，哪些产品需要改进或淘汰，从 而优化产品组合，提高整体竞争力。
对于现金牛产品，企业应尽可能延 长其成熟期，通过提高产品质量、 降低成本、加强营销等手段来保持 其市场份额和盈利能力。
9
问题产品
1
定义
问题产品是指具有高市场增长率和低市 场份额的产品。
2
特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高 速增长，但由于市场份额较小，因此可 能无法产生足够的现金流来支持这些投 资。
对于瘦狗产品，企业应尽快退出该市场，以避免浪费资源 和时间。如果无法直接退出，则可以通过降低成本、提高 产品质量等手段来尽可能延长其生命周期。
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03
波士顿矩阵应用步骤
2024/2/29
12
确定产品类型
现金牛产品
低市场增长率和高相对市场份额 的产品。
瘦狗产品
低市场增长率和低相对市场份额 的产品。
01
02
明星产品
高市场增长率和高相对市场份额 的产品。
03
04
问题产品
高市场增长率和低相对市场份额 的产品。
2024/2/29
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分析市场增长率与相对市场份额
市场增长率
反映市场整体增长速度和潜力的指标 ，通常以年复合增长率或年均增长率 来衡量。
相对市场份额
企业在目标市场中的销售额占该市场 总销售额的比例，反映企业在市场中 的地位和竞争力。
2024/2/29
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在 要素，它直接显示出企业竞争实力。
5
波士顿矩阵作用
帮助企业确定投资方向
通过波士顿矩阵分析，企业可以明确各个产 品的市场地位和盈利能力，从而确定投
波士顿矩阵可以帮助企业识别出哪些产品具 有发展潜力，哪些产品需要改进或淘汰，从 而优化产品组合，提高整体竞争力。
对于现金牛产品，企业应尽可能延 长其成熟期，通过提高产品质量、 降低成本、加强营销等手段来保持 其市场份额和盈利能力。
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问题产品
1
定义
问题产品是指具有高市场增长率和低市 场份额的产品。
2
特点
这类产品通常需要大量投资以支持其高 速增长，但由于市场份额较小，因此可 能无法产生足够的现金流来支持这些投 资。
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的力度不够。 网络不健全，基础很薄弱。 公司硬件及公司形象待进一步完善。 没有较强的综合实力。
波士顿的威胁（T）
来自知名品牌的压力，如价格、品牌忠诚 度等。
来自国外有实力的大品牌的冲击，如OEM、 广告力度等吸引众多客户。
来自同档次品牌的影响，如优惠的价格、 强大的市场支持、灵活的市场操作等。
来自于原材料渠道不稳定带来的威胁。 来自于行情的进一步洗牌及不稳定因素的
威胁。
世界级销售—— 拜访客户的技巧
客户拜访步骤
➢请描述你现在是如何 进行整个客户拜访的流 程：有多少步骤？每一 步骤的主要内容是什么？ 需要花多长时间？
世界级销售拜访的总览
计划与准备 店面检查 展列助销 回顾并确定重点
………………..
停止推销，促成协议!
运用达成协议的技巧来促成交易
征询法
特别利益法
假定法
选择法
担忧法
运用达成协议的技巧来促成交易
征询法
▪ 看看客户是否已准备购买 ➢ “您觉得我的建议如何？”
选择法 假定法
▪ 提出选择方案，让客户二中取一。 ➢ "你是希望选择第一种方案，还是第二种方案？ "
▪ 假定客户同意你的建议, 立即尝试促成交易。 ➢ “如果您同意我的建议，明天我给您安排送货。”
第5步 销售
内： 使用说服式销售和销售工具 了解客户的需求 运用说服式销售
目的 使新客户购进波士顿产 品 使现有客户保持充足库 存 贯彻波士顿公司的市场
第 6 步 达成协议
内容： 使用积极、适时、完整、 实际的成交技巧 制订下一步的具体行动
目的： 实现销售拜访中所达成的 协议 达成销售目标
确认客户的接受并提出跟进的行动计划
识别客户的购买信号
语言的购买信号(言)：
你所谈的促销计划好象是为我们维修厂专门制定的 我们在什么时候可以开始这个促销？ 这个促销建议对我们这个店很合适
我的旧库存怎么办? 广告活动什么时候开始?
………………..
非语言的购买信号(行)：
身体向前倾。 不断点头。 微笑并且表示兴奋
第 3 步 展列助销
内容： 改善我们产品品牌地位： 产品系列 陈列 促销 定价
目的： 加大我们产品品牌的冲击力 吸引顾客的注意 突出重点产品及促销主题 加快“售出” 现有库存
第4步 回顾并确定重点
内容： 回顾已获得的信息 准备销售对话中的内容 及技巧 增强自信 目的: 增加完成各项销售目标 的可能性
销、助销、分销，建立完善的终端网络。
波士顿的机遇（O）
通过行业洗牌、重新整合后，市场更加规 范，市场潜力和空间更大。
国三新标准的执行，高档油需求剧增。 用户的消费观念趋向理性化，对品牌和服
务越来越重视。 能源与国际接轨后，原材料的渠道更多，
选择的空间更大。
波士顿的劣势（W）
品牌的知名度不高。 广告宣传的手段和方式较落后，而且投入
运用达成协议的技巧来促成交易
特别利益法
▪利用特别的利益来促成客户的 决策
➢“如果您在今天订货，您可 以得到额外的优惠。 “
担忧法
▪利用特别的压力来迫使客户作 出决策
➢“如果您今天不下订单, 我 可能无法替您保留相应的产 品"
在说服式销售中随时都可能出 现异议
确定 机 会
提出 建议
解释 如何 运作
波士顿SWOT分析
S （优势） W（劣势） O（机遇） T（威胁）
波士顿的优势（S）
透明度不高而且相对稳定的价格，带给经 销商最大的利润。
较好的广告宣传及强大的市场支持力度。 人性化的售后服务和灵活的市场营销。 严格的区域管理，保证市场的规范化。 市场营销指导、培训，积极帮助经销商协
➢快速修理店
❖为汽车提供修理、保养等服务。一般拥有5个以 下的修理车位。车主在一天之内能够取回所修车 辆。
➢换油中心
❖拥有5个以下的修理车位，主要以换油、汽车美 容、洗车等服务为主。也提供修理的服务
➢配件店
❖主要经营汽车配件，同时也经销润滑油的商店 。商店主要分布于路边或配件城内。
➢加油站 ➢大型商场 ➢车队
说服式销售是销售的核心
确定 机 会
提出建议
解释如何运 作
强调主要利 益
达成协议
达成协议中常见的问题
95% 的销售对话并未积极促成成交！
主要原因 不善控制时间 害怕否定回答 易受客户异议影响
不愿 “强迫” 顾客作出决定,因为担心会显 得 “过于急切”.
达成协议的前提
前提: 必须充满自信
销售 达成协议 填写报告 拜访后分析
第1步 计划与准备
内容： 每月、每天的计划 拜访前 拜访结束 拜访后
目的： 确保目标明确 增强时间的利用率 便于与客户预约时间 给客户更专业的印象 有备无患
第 2 步 店面检查
内容： 外部检查 向客户问候 内部检查
目的： 对整个店铺的彻底了解 找出潜在机会 确定“必做”的任务
强调 主要 利益
达成 协议
处理异议
处理异议的关键点
▪ 保持平和、积极的心态 ▪ 对事不对人 ▪ 预见问题、采取主动 ▪ 用事实、数据来说话 ▪ 先听后讲、避免争论 ▪ 不要攻击竞争对手 ▪ 维护良好的沟通氛围
销售培训
波士顿国际控股有限公司
销售渠道类型定义——销售模式
波士顿公司
进货 经销商 批发
零售商A
零售商B 零售商C
零售
最终用户1 最终用户2 最终用户3 最终用户4
➢特约修理厂 ❖由汽车制造商支持，维修特定品牌的汽 车。一般拥有5个以上的修理车位，并且有
功能分区
➢独立修理厂
❖独立运营。一般拥有5个以上的修理车位，并且 有功能分区
坚信自己的建议,使双方都能获益 引导客户作出明智的决定,是你的职责 坚信你的产品和服务都是优秀的
客户将被您的自信所影响！
达成协议的步骤
• 时机:在客户已经完全了解我们的建议是如 何满足他们的需求并表露出相关的“购买信 号”时…
• 步骤: ▪ 识别客户的“购买信号”
▪ 运用达成协议的技巧来促成交
第 7 步 工作报告
内容： 记录销售拜访中所得到的信 息 更新客户资料卡 完成所需的报告
目的： 更新客户档案 完善当地市场信息 反映销售人员的效率
第 8 步 拜访后分析
内容： 对照本次拜访所设订的目 标与结果
分析拜访的成功或失败之 处
为下次拜访的销售目标做 准备
目的: 取长补短提高个人能力 提高未来拜访的成功率
波士顿的威胁（T）
来自知名品牌的压力，如价格、品牌忠诚 度等。
来自国外有实力的大品牌的冲击，如OEM、 广告力度等吸引众多客户。
来自同档次品牌的影响，如优惠的价格、 强大的市场支持、灵活的市场操作等。
来自于原材料渠道不稳定带来的威胁。 来自于行情的进一步洗牌及不稳定因素的
威胁。
世界级销售—— 拜访客户的技巧
客户拜访步骤
➢请描述你现在是如何 进行整个客户拜访的流 程：有多少步骤？每一 步骤的主要内容是什么？ 需要花多长时间？
世界级销售拜访的总览
计划与准备 店面检查 展列助销 回顾并确定重点
………………..
停止推销，促成协议!
运用达成协议的技巧来促成交易
征询法
特别利益法
假定法
选择法
担忧法
运用达成协议的技巧来促成交易
征询法
▪ 看看客户是否已准备购买 ➢ “您觉得我的建议如何？”
选择法 假定法
▪ 提出选择方案，让客户二中取一。 ➢ "你是希望选择第一种方案，还是第二种方案？ "
▪ 假定客户同意你的建议, 立即尝试促成交易。 ➢ “如果您同意我的建议，明天我给您安排送货。”
第5步 销售
内： 使用说服式销售和销售工具 了解客户的需求 运用说服式销售
目的 使新客户购进波士顿产 品 使现有客户保持充足库 存 贯彻波士顿公司的市场
第 6 步 达成协议
内容： 使用积极、适时、完整、 实际的成交技巧 制订下一步的具体行动
目的： 实现销售拜访中所达成的 协议 达成销售目标
确认客户的接受并提出跟进的行动计划
识别客户的购买信号
语言的购买信号(言)：
你所谈的促销计划好象是为我们维修厂专门制定的 我们在什么时候可以开始这个促销？ 这个促销建议对我们这个店很合适
我的旧库存怎么办? 广告活动什么时候开始?
………………..
非语言的购买信号(行)：
身体向前倾。 不断点头。 微笑并且表示兴奋
第 3 步 展列助销
内容： 改善我们产品品牌地位： 产品系列 陈列 促销 定价
目的： 加大我们产品品牌的冲击力 吸引顾客的注意 突出重点产品及促销主题 加快“售出” 现有库存
第4步 回顾并确定重点
内容： 回顾已获得的信息 准备销售对话中的内容 及技巧 增强自信 目的: 增加完成各项销售目标 的可能性
销、助销、分销，建立完善的终端网络。
波士顿的机遇（O）
通过行业洗牌、重新整合后，市场更加规 范，市场潜力和空间更大。
国三新标准的执行，高档油需求剧增。 用户的消费观念趋向理性化，对品牌和服
务越来越重视。 能源与国际接轨后，原材料的渠道更多，
选择的空间更大。
波士顿的劣势（W）
品牌的知名度不高。 广告宣传的手段和方式较落后，而且投入
运用达成协议的技巧来促成交易
特别利益法
▪利用特别的利益来促成客户的 决策
➢“如果您在今天订货，您可 以得到额外的优惠。 “
担忧法
▪利用特别的压力来迫使客户作 出决策
➢“如果您今天不下订单, 我 可能无法替您保留相应的产 品"
在说服式销售中随时都可能出 现异议
确定 机 会
提出 建议
解释 如何 运作
波士顿SWOT分析
S （优势） W（劣势） O（机遇） T（威胁）
波士顿的优势（S）
透明度不高而且相对稳定的价格，带给经 销商最大的利润。
较好的广告宣传及强大的市场支持力度。 人性化的售后服务和灵活的市场营销。 严格的区域管理，保证市场的规范化。 市场营销指导、培训，积极帮助经销商协
➢快速修理店
❖为汽车提供修理、保养等服务。一般拥有5个以 下的修理车位。车主在一天之内能够取回所修车 辆。
➢换油中心
❖拥有5个以下的修理车位，主要以换油、汽车美 容、洗车等服务为主。也提供修理的服务
➢配件店
❖主要经营汽车配件，同时也经销润滑油的商店 。商店主要分布于路边或配件城内。
➢加油站 ➢大型商场 ➢车队
说服式销售是销售的核心
确定 机 会
提出建议
解释如何运 作
强调主要利 益
达成协议
达成协议中常见的问题
95% 的销售对话并未积极促成成交！
主要原因 不善控制时间 害怕否定回答 易受客户异议影响
不愿 “强迫” 顾客作出决定,因为担心会显 得 “过于急切”.
达成协议的前提
前提: 必须充满自信
销售 达成协议 填写报告 拜访后分析
第1步 计划与准备
内容： 每月、每天的计划 拜访前 拜访结束 拜访后
目的： 确保目标明确 增强时间的利用率 便于与客户预约时间 给客户更专业的印象 有备无患
第 2 步 店面检查
内容： 外部检查 向客户问候 内部检查
目的： 对整个店铺的彻底了解 找出潜在机会 确定“必做”的任务
强调 主要 利益
达成 协议
处理异议
处理异议的关键点
▪ 保持平和、积极的心态 ▪ 对事不对人 ▪ 预见问题、采取主动 ▪ 用事实、数据来说话 ▪ 先听后讲、避免争论 ▪ 不要攻击竞争对手 ▪ 维护良好的沟通氛围
销售培训
波士顿国际控股有限公司
销售渠道类型定义——销售模式
波士顿公司
进货 经销商 批发
零售商A
零售商B 零售商C
零售
最终用户1 最终用户2 最终用户3 最终用户4
➢特约修理厂 ❖由汽车制造商支持，维修特定品牌的汽 车。一般拥有5个以上的修理车位，并且有
功能分区
➢独立修理厂
❖独立运营。一般拥有5个以上的修理车位，并且 有功能分区
坚信自己的建议,使双方都能获益 引导客户作出明智的决定,是你的职责 坚信你的产品和服务都是优秀的
客户将被您的自信所影响！
达成协议的步骤
• 时机:在客户已经完全了解我们的建议是如 何满足他们的需求并表露出相关的“购买信 号”时…
• 步骤: ▪ 识别客户的“购买信号”
▪ 运用达成协议的技巧来促成交
第 7 步 工作报告
内容： 记录销售拜访中所得到的信 息 更新客户资料卡 完成所需的报告
目的： 更新客户档案 完善当地市场信息 反映销售人员的效率
第 8 步 拜访后分析
内容： 对照本次拜访所设订的目 标与结果
分析拜访的成功或失败之 处
为下次拜访的销售目标做 准备
目的: 取长补短提高个人能力 提高未来拜访的成功率