薪酬预算控制与沟通

薪酬预算控制与沟通
加薪
l 准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析
l 明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定
l 合理制定加薪幅度 l 选择加薪的形式 l 形成书面形式的加薪方案
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•+
•平均福 利成本
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•核心员 工 •临时员工
•基本工资 •薪可酬预变算控工制资与沟通
讨论
l 人工成本是否等于工资成本 l 低工资是否意味低人工成本
案例解析：美国两大仓储超市（山姆及好市 多）案例
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二、薪酬预算的基本方法
1、薪酬预算的环境分析 l 外部市场环境 l 企业内部环境 l 生活成本的变动 l 企业现有的薪酬状况
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薪酬总额的确定
l 薪酬比率推算法 薪酬比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人
数） l 人工成本比重基准法 以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推
算合理的企业人工成本总额。
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薪酬总额的确定
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企业现有的薪酬状况
•企业现有的薪酬政策
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¡ 现有的薪酬水平政策
l 薪酬的市场定位：领先、跟随或低水平 l 哪些职位理应得到水平较高的薪酬
¡ 现有的薪酬结构政策
l 外部竞争性与内部一致性的权衡 l 薪酬等级的数量 l 薪酬等级间的重叠度 l 员工加薪政策
工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平。
（2）相对工资率=实际支付的平均工资率/全 距中点值
（3）可变工资
（4）成本分析：对加薪带来的经济影响进行深 入和透彻的分析。
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加薪
l 一般说来，企业员工加薪有5种情况： （1） 年度加薪 （2） 基于市场整体薪资水平的加薪 （3） 基于能力的加薪 （4） 基于晋升的加薪 （5） 试用期满加薪
罢工而大幅提高了中国工人的薪酬水平；而在6月末，宝马
在中国最大的经销商燕宝集团，由于拖欠员工奖金，其大连
分公司的全体员工举行了罢工。汽车行业由于薪资问题而爆
发的罢工事件此起彼伏。
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第二节 企业薪酬的调整
一、薪酬体系调整的影响因素 1、外部影响因素
l 员工工作方式改变 l 员工需求的改变 l 竞争对手的变化
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
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3、自下而上预测法（微观接近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 缺点：不容易控制薪酬成本。
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加薪的成本观
l 低成本永远不是薪酬管理所应该追求的目 标。太多的实践表明，那些业绩出色的团 队往往也是工资水平较高的团队。
l 加薪支付巨额的成本，但公司同时会从另 外的方面，如员工生产效率的提高、其他 隐性管理成本的降低等获得补偿。
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加薪的成本分析
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外部市场环境
l 了解外部市场的常见方式：薪酬调查 l 通过调查，企业搜集到有关基于职位的市场薪酬的信息，
它有助于企业根据自己的实际情况进行薪酬战略定位，从 而为薪酬预算提供准确的依据 l 薪酬调查时，要特别注意调查数据的时限问题
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企业内部环境
l 企业内部环境的变动情况主要源自于员工 队伍本身发生的变化
l 员工流动的讨论
¡ 员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的平 均薪酬水平。
¡ 资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工，其薪 酬水平位于薪酬等级的底层，这样就会导致整体 薪酬水平的下降
¡ 当员工人数减少或是流动速度缓慢时，则会使得 整体的薪酬水平上升
•
与 收
成
入本
•销售收入线 •盈利
•总成本线
•A
•亏损
•可变成本
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•固定成本 •销售数量
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薪酬总额的确定
l 劳动分配率推算法 劳动分配率是指在企业所获得的附加价值中，有多 少被用来作为薪酬开支的费用；
其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用
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企业内部环境
l 薪酬预算的内部环境还受到技术进步的影 响
¡ 技术的进步带来企业技能水平的总体上升 ¡ 从而也导致了员工平均薪酬水平的上升
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生活成本的变动
l 员工的生活成本衡量
¡ 涉及员工个人的消费模式、婚姻状况、抚养人数 、年纪大小、居住点等
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2020/12/5
薪酬预算控制与沟通
薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的 一系列成本开支方面的权衡和取舍。
功能：
协调企业收益与员工利益
ห้องสมุดไป่ตู้ 向员工传递信息，影响员工行为
适应内外部环境的变化，保证薪酬管理与 外部环境的平衡。
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薪酬预算的目标
2、内部影响因素
l 企业发展阶段的变化 l 企业经营战略的改变 l 企业员工队伍的变化
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二、薪酬调整的目标和步骤
1、薪酬调整的目标 对内更具公平性，对外更具竞争性 员工薪酬满意度提高 管理更加便利和有效
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2、步骤 l 调整前的准备 市场薪酬调查 员工薪酬满意度调查 职能管理者和一线管理者调查 l 调整实施过程 及时沟通、必要的宣传或培训 选择调整的方式和步骤； 协调各方利益。 l 调整的反馈
l 在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。 在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其 计算公式为：公司员工的平均薪酬水平／行业同层 次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公 司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平 均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者 ；等于1，两者相等。
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：企业利润为零的销售额或销售量
• 盈亏平衡点= 固定成本/（1-变动成本比例） • 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比例） • 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比例） • 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 • 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 • 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
l 降低高薪人员比例 l 提高高薪人员比例 l 调整低薪员工的薪酬比例
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三、企业薪酬水平的调整
•薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等 不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
1、薪酬水平调整的原因 基于市场变化的调薪 基于工作表现的调薪 基于能力需求的调薪
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2、调整的类型 奖励性调整 补偿性调整 效益性调整 工龄性调整
高层3.38％；而2012至13年度的公务员递
增薪额开支为低层1.38％、中层0.87％、高
层0.83％。
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l 据悉，上述薪酬趋势指标是特区行政长 官会同行政会议决定2013至14年度公务员 薪酬是否调整及如何调整的考虑因素。其 他因素包括香港的经济状况、政府的财政 状况、生活费用的变动、职方对薪酬调整 的要求和公务员士气。
l 员工就会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成， 而不是追求职位的晋升或是加薪方面的盲目攀比
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2、人工成本控制
人工成本分为主成本（工资、奖金、津贴）、副成本（福 利和退休金）、其它成本（招聘费用、培训费用、解聘 费用
•劳动力成本 •= •雇用量
•× •平薪均酬现金
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
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三、人工成本控制的基本方法
1、人工成本控制的途径
l 劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利水
平）
•1.通过雇佣量进行薪酬控 制 •2.通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控 制 •3.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控 制
¡ 企业通常采用消费价格指数（CPI）作为参照物 ，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况
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企业现有的薪酬状况
•上年度的加薪幅度
•保持薪酬政 策的连续性
•企业的支付能力
•与企业的财务状况 紧密相关
•企业现有的 薪酬政策
l 现有的薪酬水平政策 l 现有的薪酬结构政策
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l 加薪时应考虑的因素
（1） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异
（2） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化
（3） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他
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l 2010年6月2日，富士康宣布将一线员工的基本薪资从每月 900元上调至1200元，涨薪幅度超过30％。话音刚落，富士 康又于6月7日宣布，从今年10月1日起将经考核合格的一线 员工的基本薪资从每月1200元上调至2000元，上调幅度更 是超过了66％。
l
几乎是在富士康加薪的同时，本田汽车中国公司因工人
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l 人民网5月15日讯（刘茸） 据香港政府新闻 网消息，根据刚刚公布的2013年薪酬趋势 调查报告，2013年香港薪酬趋势总指标增 量为3.38％至5.3％，而公务员薪酬增量则 为0.83％至1.38％。
l
具体数据分别是：2013年薪酬趋势总
指标为低层薪金级别5.3％、中层4.79％、
¡ 其他问题
l 员工个人的具体薪酬水平 l 员工与管理者的薪酬满意度状况
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2、自上而下预算法（宏观接近法）
是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确 定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按 照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管 理者进一步分配到员工身上。 优点：容易控制整体的薪酬成本； 缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预 算的准确性，不利于调动员工的积极性。
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2、雇员数量和工作时间控制
（1）分层雇佣与人工成本控制 员工通常分为核心员工与临时员工 雇主通过扩充和精简临时员工实现管理灵活性和对
人工成本的控制。 （2）工作时间安排与人工成本控制 考虑加班时间成本与增加劳动力数量的成本之间的
对比。适当加班以降低雇佣人员数量；增加雇佣 或提高工作效率，减少不必要的加班。
l
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四、企业薪酬结构的调整
薪酬结构线运作多年，经历多次升降调整， 需要加以调整。另外，为兼顾外部竞争性， 也要对薪酬结构线进行调整。
1、调整的内容 横向调整：各薪酬要素的组合的调整 纵向调整：薪酬的等级结构的调整
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2、调整的方法 减少薪酬等级 增加薪酬等级 调整不同等级的人员规模和比例
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3、控制现金报酬和福利
（1）控制现金报酬 基本薪酬：基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转为可变
薪酬支付 可变薪酬：设计不同的激励薪酬计划
（2）控制福利 l 试用期;福利限制;共同支付;降低管理成本;福利外包
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4、内生性控制
（1）工资全距的最大值与最小值
l 合理控制员工流动，同时降低企业的劳动力成本 l 有效影响员工的行为
¡ 员工的流动率 l 薪酬因素是影响员工流动决策的非常主要的影响因素 l 员工希望得到的报酬至少等于、最好超过自身贡献的 回报
l 企业则考虑合理的劳动力成本控制，同时保持一个较 为合理的员工流动率
¡ 员工的绩效表现 l 薪酬预算角度看，即企业在绩效薪酬方面增加预算， 而在基本工资的增长方面注意控制预算的增长幅度， 然后再根据员工的绩效表现提供奖励