某公司战略管理案例分析教材(PPT 28张)
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案例分析
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
• 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变 革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程 的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建 设的均衡发展。 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链 (ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人 力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。
• • • •
华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
华为的战略管控
•
创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路 反驳“唯技术论” • 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。 • 决策权前置，让听得见炮声的人来决策：提出将指挥所放 到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线 团队，后方起保障作用。以需求确定目的，以目的驱使保 证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必 要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
华为技术有限公司
• 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多 个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 • 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿 美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿 元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已 经成功跻身全球第三大设备商。 • 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销 售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72 亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功 闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中 唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• • 1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为 华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过 10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在 海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客 户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的 产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华 为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡 献。
程晓美、杨心怡、梅梦圆、 叶坷、朱燕、周园玲
华为技术有限公司 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的 生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年 成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决 方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
塑造企业文化
• 核心价值观： 成就客户 、 艰苦奋斗、自我批判 、开放进取、至诚守信 、 团队合作、聚焦、创新、 稳健、 和谐 • 愿景：丰富人们的沟通和生活。 • 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共 同的远景作了清晰而系统的演绎 。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资渠道、内部职工银行、参股合作
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速回应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？ • 华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造 流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果：
一、 管理体系 二、 流程重整 三、企业文化 四、战略管控
规范管理体系与流程重整
• 在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变 革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、 集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控 制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT的管理体系。 经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程 的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建 设的均衡发展。 • 华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链 (ISC)和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人 力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革， 引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT架构。
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华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
华为的战略管控
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创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路 反驳“唯技术论” • 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。 • 决策权前置，让听得见炮声的人来决策：提出将指挥所放 到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线 团队，后方起保障作用。以需求确定目的，以目的驱使保 证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必 要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
华为技术有限公司
• 目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多 个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 • 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿 美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿 元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已 经成功跻身全球第三大设备商。 • 根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销 售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72 亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功 闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中 唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
砍掉非强项业务、不差钱，不上市
华为的战略管控
华为公司层所采用的战略
• • 1 全球运营 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为 华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。 经过 10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在 海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客 户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的 产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员， 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华 为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡 献。