战略管理案例分析课件PPT课件( 42页)
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战略管理案例分析课件(PPT 42页)
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
战略管理概念与案例(PPT 42张)
TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
可口可乐企业战略管理分析PPT课件
2021/3/12
5
(三）公司的使命与愿景
2021/3/12
6
(四）企业环境分析
经济社会环境：中国具有广阔的市场； 居民生活水平的提高使得可口可乐走进 寻常百姓的家庭。
宏观 环境
政治法律因素：政府支持外资；产业政 策与税收政策相对稳定
技术因素：可口可乐的配料至今也是个 秘密；瓶装与罐装技术的发展为饮料行 业的发展提供了便利条件。
21
2.业务层战略： 可口可乐通过巨额的广告
支出和高超的营销技能进行差异 化产品的营销，力保在全球竞争 中的优势，其产品代言人著名的 有詹姆斯和科比等，在中国有周 杰伦，刘翔，姚明等等。
2021/3/12
22
3.品牌战略： 提高品牌影响的深度与
广度，品牌要与当地文化相融合， 为此可口可乐进行了大规模的融 合，实现生产原料和管理人才的 本地化。
2021/3/12
18
3.汇源： 汇源已成为中国果汁行业第
一品牌。被评为“中国驰名商标”， 汇源产品被授予“中国名牌产品”。 集团累计研发和生产了500多种饮料 食品。汇源果汁中的浓缩汁、水果 原浆和果汁产品远销美国、日本、 澳大利亚等30多个国家和地区。
2021/3/12
19
4.其他竞争对手： 康师傅，统一及公司下的
业的生产成本增加。
2021/3/12
10
(4)替代品的威胁： 饮料行业的替代品不仅是其他类型 的饮料，还将面临其他类别产品的 冲击。替代品的价格的变动也会影 响饮料的价格与销量。 （5）买方的威胁： 当今消费者面对多元化的的饮品的 消费越来越理性，人们对饮料的要 求也是越来越高。
2021/3/12
可口可乐企业 战略管理分析
2021/3/12
贵州茅台战略管理分析PPT课件
0.06
3
0.27
消费群体对于健康理念关注增加，与白酒产业的既有形象相冲 突
0.05
3
0.15
国家政策偏向控制白酒总量，扶持黄酒产业
0.07
2
0.14
高端酒的适用人群过少，内容形式单一
0.04
2
0.08
各种次高端白酒行业的兴起与发展
0.05
2
0.10
消费者追求酒的多样性 .
0.03
1
1
0.03 17
0.08
4
0.32
说白酒明行业我竞争国激烈茅，产台品制酒造周企期长业在利用外部机0.会08 和规2 避 0.16
外生产部技术威不断胁完善方面高于平均水平。 0.09 3
0.27
消费者节假日对高端酒的需求增加
0.08
4.03
3
0.24
经济全球化，同时面临国外制酒企业的竞争
总计
权重
0.3 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 1.0
茅台
评分 加权分数
3
0.9
4
0.8
4
0.8
4
0.4
2
0.2
4
0.4
3.5
五粮液
评分 加权分数
4
1.2
剑南春
评分 加权分数
2
0.6
3
0.6
2
0.4
4
0.8
3
0.6
3
0.3
2
0.2
2
0.2
3
0.3
3
0.3
1
0.1
3.4
3.2
.
16
EFE矩阵
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
战略管理概述课件PPT课件( 42页)
国家公务员制度教程（修订版） 公共管理硕士（MPA）系列教材
5.1.2战略管理的意义
1. 有效整合资源 2. 引导组织发展 3. 适应环境变化
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第5章 战略管理
5.1 战略管理的概念和意义 5.2 战略管理的过程 5.3 组织战略的类型
5.2.1战略分析
战略管理是一个动态管理的过程，它是对组 织的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制 定和实施战略的一系列管理决策与行为。
耐克VS.阿迪达斯
可口可乐VS.百事可乐
一般来说，组织借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、 战略意图等。
5. 内部分析
内部分析(internal analysis)主要是分析组织的核心竞争力。正 如前面提到的，核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织 带来竞争优势的特定资源和能力。
判断核心竞争力的标准：有价值的能力、稀缺的能力、难以 模仿的能力、不可替代的能力
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略形成的主要学派
战略学派
说明性战略流派
描述性战略流派
结构性战略流派
设
计
定
企
认
学
权
文
环
结
计
划
位
业
识
习
利
化
境
构
学
学
学
家
学
学
学
学
学
学派派源自派学派派
派
派
派
派
派
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略管理的发展
20世纪80年代末到90年代以后，出现了很多较有影响 的企业战略管理理论，其中最具影响力的是核心能力 理论，它与产业结构理论一起成为战略管理最具影响 力的两大主流思想，引起了战略管理的“内”、“外” 之争。
京东企业战略管理分析报告ppt课件
• 规模销售：先积累客户，扩大规模，而不是过早 的追求利益。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
无法持续的低成本
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
售
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
京东SWOT分析
•S
• 商品运输速度: 京东商城创网购最快物流速度最新 推出的“211限时达”服务
• 京东商城有自建的物流，全国各地还有自提地点 ，而淘宝商城的物流不是。（比如商品有质量问 题需要退换货，淘宝商城需要自己邮寄过去 而京 东商城，会把所退还的商品给你快递上门。）
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
无法持续的低成本
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
•O
• 第一大途径是“采销”。在京东看来，零售企业 的竞争就是成本和效率的竞争。未来，京东将通 过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、 供应商；并利用京东商城的规模效应，推进链各 方的效益最大化；同时，为加盟京东商城开放平 台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的 服务，使其能够集中精力做好产品。
售
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
• 公司层战略 • 1.一体化战略 • 建立涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在
内的绿色供应链。 • 2.多元化战略 • 增加产品种类，减少自营比例。 • 3.区域化战略 • 增加线下外部品牌加盟店，实现零物流成本，所
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
《宝洁战略管理》课件
经济环境
分析全球经济发展趋势、通货膨胀、 利率等因素，评估其对宝洁业务的影 响。
社会文化环境
研究不同国家和地区的文化、教育水 平、价值观念等，以了解市场需求和 消费者行为。
技术环境
关注行业技术发展趋势、竞争对手技 术创新情况，评估对宝洁的机遇和挑 战。
内部环境分析（SWOT分析）
优势
宝洁在品牌、渠道、研发等方面的优势，以 及高效的管理和运营能力。
各部门为实现公司整体战略目标 ，制定具体的工作计划和实施措 施，以提升组织效率和绩效。
战略制定中的关键要素
市场环境分析
了解行业趋势、竞争对手、客户需求等信息，为 制定战略提供依据。
战略目标设定
根据市场环境和内部条件，设定具体的战略目标 ，如市场份额、利润、品牌知名度等。
ABCD
资源与能力评估
分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁，以便 更好地配置资源和发展核心竞争力。
战略选择与决策
基于目标设定和资源评估，选择合适的战略路径 ，如成本领先、差异化、集中化等。
战略制定的方法与工具
SWOT分析
通过对公司内部的优势、劣势、外部机 会和威胁进行分析，帮助制定合适的战
略。
PEST分析
从政治、经济、社会、技术四个方面 分析外部环境，为战略制定提供宏观
背景。
五力模型
分析行业内的竞争程度、进入壁垒、 替代品威胁等五种力量，以确定公司 的竞争地位和战略方向。
制定和完善各项管理制度和流程，规范公司运营和管理，确保 战略实施的有序进行。
培育与战略相匹配的企业文化，提高员工的战略意识和执行力 ，推动战略的有效实施。
战略监控与调整的方法
监控指标设定
设定关键绩效指标（KPI），对战略实施过 程进行实时监控和评估。
战略管理讲义(PPT 41页)
一、外部环境分析
社会 科技
文化
行业、地理
供应者同盟者竞争者顾客
公众
法律
政治 经济
宏观环境
中观环境
微观环境
1、宏观环境
对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、 文化等因素的集合。包括： • （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、社会 政治气氛。（政治反作用于经济） • （2）法律环境——与组织相关的社会法制系统及运 行状态。组织既要受法律的保护，又要接受法律的 限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业 基本法规）
SWOT 分析六问
• （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) • 如何防止劣势会削弱优势(SW) • （2）如何利用机会减少威胁（OT) • （3）如何发挥优势来利用机会(SO) • （4）如何利用机会来减少劣势(WO) • 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) • （5）如何利用优势来减少威胁(ST) • 如何防止威胁削弱优势(ST) • （6）如何克服劣势避开威胁（WT) • 如何防止威胁加大劣势(WT)
• （5）战略是一种观念（perspective）——战略表达了组织对 客观世界固有的认知方式，体现了组织对环境的价值取向和组织 成员对客观世界固有的看法，进而反映了组织战略决策者的价值 观念。
3.战略的基本特征
（1）企业战略具有全局性——根本特征； （2）企业战略具有长远性——具有长效的稳 定性； （3）企业战略具有纲领性——有重点、有指 导作用； （4）企业战略具有竞争性——有特色。
第5章 战略管理(2学时）
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ---毛泽东
主要内容
• 战略及战略管理的内涵； • SWOT分析法； • 企业战略的层次与类型； • 战略管理的基本过程。
长城汽车战略管理案例分析ppt课件
无形：
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
11
公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
13
S W O T 分析矩阵
14
S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
9
10
公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
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公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
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S W O T 分析矩阵
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S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
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公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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案例背景资料——小肥羊战略转型
◆第一阶段：加盟为主，重 点直营
在全国各地设立省、市、县级 总代理及单独加盟店。两三年 时间里遍布全国各地，一举打 响了知名度。
◆第四阶段：资本市场，敢 进敢退
中国内地品牌餐饮行业： 首家香港上市 首家摘牌退市
◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
“小肥羊”竞争力分析——新竞争者 进入威胁
结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影 响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受 程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；
“小肥羊”竞争力分析——替代产品 威胁
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
◆第三阶段：重启加盟，全球 扩张 在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。
案例背景资料——百胜
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球 110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集 团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及Long John Silver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味 食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
案例背景资料——百胜经营战略
◆多品牌扩张策略
将多个品牌放在一起，形成独 特的优势。
◆积极进行国际扩展
百胜餐饮全部利润的1/3来自于 美国以外的业务。
◆增加全球特许经营
将品牌特许权作为公司经营的 基础，建立竞争优势
◆产生与回流充足现金
目的在于保证资本回报率，更 好吸引投资者。Biblioteka 案例背景资料——百胜收购小肥羊
结论 火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部 分季节性影响，替代产品广泛
1）传统家常菜及本地特色菜； 2）川、湘、鲁、粤等八大菜系； 3）西餐、中东、泰国、印度、越南等海外菜品； 4）茶餐厅等
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月 2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属 公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
并购原因&目的
客观原因 百胜收购小肥羊是双赢之举，对百胜而言，小肥羊为其提供进军
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93 亿港元。
2009年10月21日，百胜再次增持。交易完成后 百胜持股量将由20%增至27.3%， 与第一大股东Possible Way的股权比例仅相差2.7%。
2010年5月，包括主席张钢在内的多名小肥羊董事出售公司股份4.34%，套现约 1.88亿元。
2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销 价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务 部提交反垄断申报，商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。 根据双方的协议，在此次私有化完成后，百胜集团所持有小肥羊的股权，将由现 在的约27%增加至93%，其余6.8%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。
深层次分析——“小肥羊”竞争状况 分析
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
小肥羊竞争力分析——行业内竞争
结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
北京理工大学 2011MBA 集中班
报告目录
案例背景资料 并购原因分析 并购利弊SWOT分析 对比分析——小肥羊VS肯德基 对比分析——可口可乐收购汇源 延伸&尾声
案例背景资料——小肥羊
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。