公司战略与风险管理-课件13846
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公司战略与风险管理PPT课件
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宏观环境要素
政治和法律因素 （Political factors）
阐释
一般来说，一些政治因素对企业行为 有直接影响，而法律法规会间接影响 企业的活动。 1.政治和法律因素分析包括以下方面 ：（1）政局稳定状况；（2）政府行 为影响；（3）路线方针政策；（4） 法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1） 所有权风险；（2）经营风险；（3） 转移风险。 3.政治法律因素特点：（1）不可测 性；（2）直接性；（3）不可逆转性 6 。
12
一般宏观环境因素汇总
政治和法律环境因素
政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
经济环境因素
社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前状态 其他一般经济条件
企业
技术环境因素
技术水平 技术力量 新技术的发展
社会和文化环境因素
人口因素 社会流动性和各阶层对企业的期望
政治风险及其降低措施
措施包括：
1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 2.与其他企业一起执行项目以分散风险。 3.避免完全信赖某个国家。 4.向本国政府寻求政治支持。 5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持。
7
8
案例：可口可乐收购汇源果汁失败
案例：2008年9月3日，汇源宣布可口可乐报价 179亿港元收购该公司。此后，该收购案开始了 在中国商务部漫长的审批之旅。2009年3月18日， 商务部正式宣布根据反垄断法，禁止可口可乐收 购汇源。
14
产 量
起步期 成长期 成熟期 衰退期 时间
15
所处生命周期 阶段
特点
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同 看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场 中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上 市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较 低，市场增长率较高。
宏观环境要素
政治和法律因素 （Political factors）
阐释
一般来说，一些政治因素对企业行为 有直接影响，而法律法规会间接影响 企业的活动。 1.政治和法律因素分析包括以下方面 ：（1）政局稳定状况；（2）政府行 为影响；（3）路线方针政策；（4） 法律法规等。 2.相关的政治风险可分三类：（1） 所有权风险；（2）经营风险；（3） 转移风险。 3.政治法律因素特点：（1）不可测 性；（2）直接性；（3）不可逆转性 6 。
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一般宏观环境因素汇总
政治和法律环境因素
政府行为 法律法规 政局稳定状况 路线方针政策 国际政治法律因素 各政治利益集团
经济环境因素
社会经济结构 经济发展水平 经济体制和经济政策 经济的当前状态 其他一般经济条件
企业
技术环境因素
技术水平 技术力量 新技术的发展
社会和文化环境因素
人口因素 社会流动性和各阶层对企业的期望
政治风险及其降低措施
措施包括：
1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 2.与其他企业一起执行项目以分散风险。 3.避免完全信赖某个国家。 4.向本国政府寻求政治支持。 5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持。
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8
案例：可口可乐收购汇源果汁失败
案例：2008年9月3日，汇源宣布可口可乐报价 179亿港元收购该公司。此后，该收购案开始了 在中国商务部漫长的审批之旅。2009年3月18日， 商务部正式宣布根据反垄断法，禁止可口可乐收 购汇源。
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产 量
起步期 成长期 成熟期 衰退期 时间
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所处生命周期 阶段
特点
起步期
企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同 看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场 中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上 市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较 低，市场增长率较高。
公司战略与风险管理课件
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25.09.2023
2 产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种 类为基础设立若干产品部,而不是以职能为基 础进行划分,
总经理
事业部经理 产品组A 品牌A
事业部经理 产品组B 品牌B
事业部经理 产品组C 品牌C
生产 11
营销
25.09.2023
销售
分销
优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和 工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域；③易 于出售或关闭经营不善的事业部,
企业越强调组织结构中的制度,
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25.09.2023
例题2·单选题 企业在把任务分工到各个层
次的过程中,任务分工的层次、细致程度描述
Байду номын сангаас
的是组织结构中的
,
A.规范性 C.集权性
B.稳定度 D.复杂性
答案 D
解析 任务分工的层次、细致程度描述的是
组织结构中的复杂度,复杂性越高的组织中,
任务分工的层次越多,程度越细致,
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25.09.2023
3.事业部制组织机构 事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定 义出不同的事业部, 1 区域事业部制结构：它按特定的地理位置来 对企业的活动和人员进行分类,
董事会
A区域 董事
B区域 C区域 董事 董事
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产品服 务部
人事部 财务部
25.09.2023
营销部
优点：①在企业与其客户的联系上,区域事业 部制能实现更好更快的地区决策；②与一切 皆由总部来运作相比,建立地区工厂或办事处 会削减成本费用；③有利于海外经营企业应 对各种环境变化, 缺点：①管理成本的重复；②难以处理跨区 域的大客户的事务,
公司战略与风险管理课件(PPT 64页)
• （6）该模型对产业竞争力构成要素考虑不全面。 ·哈佛商学院教授大卫·亚非：任何一个产业 内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合 一起使用）的产品或服务业务。
• 在产业发展初期阶段，企业可以考虑控制部分 互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构， 包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象， 提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争 程度。多？专？多？ · 随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促 进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑 式经营（存话费送手机）或交叉补贴销售（打 印机与墨盒）等策略。
• 『正确答案』BCD 『答案解析』进入航空业需要大量的资本 投入，可以有效抵御潜在的新进入者威胁， 因此会产生有利影响。航空产业的行业增 长率开始处于下降趋势，意味着行业增长 速度变慢，业内竞争会日趋激烈，不利于 该公司获得行业竞争优势。选项C廉价航空 公司兴起，使得机票价格大幅降低，以及 选项D替代品的出现造成需求下降都会使得 业内竞争激烈，不利于该公司竞争优势的 形成。
结构性障碍
决定进入壁垒高度 的主要因素
现有企业对关键资源的控制（表现为对 资金、专利或专有技术、原材料供应、 分销渠道、学习曲线等资源及资源使用 方法的积累与控制）
现有企业的市场优势（品牌优势、政府 政策）
行为性障碍 限制进入定价（降低价格）
（或战略性障碍）进入对来自领域 —— 围魏救赵干中学
2009 2010 2011 2012
『正确答案』C 『答案解析』从产业环境角度分析，产品生命周期可以分为导 入期、成长期、成熟期和衰退期，从国际生产要素的组合角度 分析，产品生命周期可以分为创新阶段、成熟阶段和标准化阶 段，所以选项A、B错误。波特的产品生命周期总结了常见的关 于产业在其生命周期中如何变化以及它们如何影响战略的预测， 选项D的说法不正确。
公司战略与风险管理培训教材(PPT 83张)
• （二）内部风险 • 1.战略风险。 • 战略风险定义为“未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响”。
这一定义的内涵可以从以下两个方面展开： • （1）从战略风险可能导致的结果来看，有整体性损失和战略目标无法 实现两种结果。 • （2）从战略风险产生的原因来看，战略风险产生于外部环境和战略管 理行为和战略成功必要条件。
含义
分类
源头
• 2.法律风险与合规风险。 • 合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金 融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关 标准而给企业信誉带来的损失的可能性。 • 法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或 者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。 • 法律风险通常包括以下三方面：一是法律环境因素，包括 立法不完备、执法不公正等；二是市场主体自身法律意识淡薄， 在经营活动中不考虑法律因素等；三是交易相对方的失信、违 约或欺诈等。 • 合规风险 —— 行政责任和道德责任的承担 • 法律风险 —— 民事责任的承担
• 二、企业面对的风险种类 （重点掌握）
• • • • • 综合各种分类，可以将企业面对的主要风险分为两大类： 外部风险和内部风险。 外部风险主要包括政治风险、法律风险与合规风险、社会 文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、 信用风险等。 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财 务风险等。
风险管理技术与方法 12种
• —、风险的概念 （了解）
• • • • • • • • • • • 1.风险（＝不确定性）＝ 损失； 2.风险（≠不确定性）＝ 损失； 1921年，奈特： 可测定的不确定性（概率）——风险 不可测定的不确定性（不知道概率） 3风险（≠不确定性）≠损失； 风险＝损失＋机会 企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。 理解这个定义需要把握以下几个方面: （1）企业风险与企业战略相关。 （2）风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可 能的结果。 • （3）风险既具有客观性，又具有主观性。 • （4）风险总是与机遇并存。技 Nhomakorabea研发风险
公司战略与风险管理ppt课件
狭窄多元化（进 入几个行业）还 是广泛多元化 （进入很多行业）
采取措施，分离 衰弱或者没有吸 引力的业务单元
总体战略（管理 一家多元化公司
的行动计划）
努力将多元化同那种 能够创造强大公司认 知的主题联系起来
采取措施将新的 业务加进业务组 合中去，在有吸 引力的行业中建
立新的地位
采取一定的行动来加强 公司多元化经营所进入 的各项业务的竞争地位
完整最新ppt
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公司目标是一个体系
• 将业务使命转换成明确具体的业绩目标， 使得公司的进展有一个可测度的标准
• 业绩标准两种类型： • 和财务业绩有关 • 和战略业绩有关
• 要求管理层建立 • 财务目标体系 • 战略目标体系
完整最新ppt11财务标体系表明：• 公司必须致力于达到如下结果：
• 市场占有率
• 终点（波特定义：公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的 结合物。）
• 使命（公司的根本性质与存在理由）、 • 目的（使命的具体化、直接体现）生存、发展、获利 • 目标（使命的具体化）数值
• （一）公司的使命三方面
• 1、公司目的： 营利-非营利，利润最大化-股东价值最大化
• 2、公司宗旨：长期战略意向、经营业务范围、 德鲁克（Drucker F.）产品、顾客、市场、技术 企业的定位-企业采取措施适应环境，（相对其他企业市场定位、生产什
和盈利水平
图1-2 总体战略的核心要素
完整最新ppt
使多元化经营进 入相关的各项业 务并抓住可获得 的协同作用，从 而建立竞争优势
，
• 收益增长率
，
• 满意的投资回报率，
• 股利增长率
，
• 股票价格评价 ，
公司战略与风险管理课件(PPT 76页)
略
略
略
战略
略
略
第一章 战略与战略管理
1、可选择的战略类型 （1）总体战略选择 （2）业务单位战略选择 （3）职能战略选择 2、战略选择的过程 （1）制定战略选择方案
第一章 战略与战略管理
①自上而下制定 ②自下而上制定 ③上下结合制定战略方案 （2）评价战略备选方案 一是适宜性标准； 二是可接受标准； 三是可行性标准
职能战略的关键作用体 现在： （1）职能战略是保证 公司战略和业务单位战 略成功的基础； （2）各项职能的发挥 为企业制定战略提供条 件。 职能战略的制定者是职 能部门管理层。
练一练：
【例题1·单选题】业务层战略处于战略结构中 的第二层次，也被称之为（ ）。
A.总体战略
B.业务单位战略
C.职能战略
2008年销售结构
总计 6 亿人民币
其他
C产品
A产品
B产品
B产品外贸
2012年目标销售结构
总计 20 亿人民币
新兴业务 其他业务
A产品
B产品 内贸
B产品外贸
目前业务结构主要以A产品为主
到2012年业务结构以B产品内、外贸为主
案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业 务（发展型目标）
2008~2012销售成长 (亿元)
（一）总体战略（corporation strategy） 在大中型企业里，特别是在多种经
营的企业里，总体战略是最高层次的战略 。
图1-2描述业务多元化公司战略的 核心要素。
第一章 战略与战略管理
Hale Waihona Puke 战略层 次战略的特点应注意的问题
公司战 略
又称企业总体战略，是 指为实现企业总体目标 ，对企业未来发展方向 作出的长期性和总体性 战略。它是统筹各项分 战略的全局性指导纲领 ，是企业最高管理层指 导和控制企业的一切行 为的最高行动纲领。
第六章公司战略与风险管理PPT课件
● 在实务中进行衡量存在困难，主要表现在： （1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映 公司价值。 （2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？ （3）企业如果没有股15东，则市场价值法就没有意义了。
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
7
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
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❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
17
❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
3
主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
2、基本内容框架
4
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
利益相 关者观
● 企业是为所有利益相关者的利益而存在的 ● 不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生 矛盾和冲突 ● 涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量 方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如 何处理等等？
❖ 类型
▪ 早期失效——战略实施初期 ▪ 偶然失效——偶然因素出现的影响 ▪ 晚期失效——战略实施一段时间后
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❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
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❖ 关键性业绩指标：为每一个关键成功因素确定一个 或多个关键性业绩指标。
活动 市场营销 生产 物流 新的生产发展 广告计划 管理信息
关键业绩指标 销售数量；毛利率；市场份额 利用能力；质量标准 利用能力；服务水平 投诉率；回购率 成本水平 报告时限；信息准确度
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❖比较业绩
（1）对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与 相应的值（历史数据、行业平均数据、行业最好 水平等）进行比较。
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主要阐述了战略 控制的过程、战 略控制的方法以 及变革管理内容。 复习时按照战略 控制和变革管理 两大主线进行。
2、基本内容框架
4
3、主要考点
❖ 1.战略失效的含义、原因及其类型 ❖ 2.战略控制和预算控制之间的差异（选择题） ❖ 3.预算的类型与预算控制的目的 ❖ 4.对衡量企业业绩的不同观点（股东观VS利益
《公司战略与风险管理》课件13846共329页
01.04.2020
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5P
阐释
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组 织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 计（划Plan） 来（是位1有）置意战的识略问、是题有在。 目企根的业据地发这开生个发经定和营义制活，定动的战之计略前划具制。有定与两的其个；他本（计质2划特）相点战比：略， 战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了 企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
3
第一章 战略与战略管理
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）
（一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、
方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定的全局 性、长远性和宏观性。
01.04.2020
4
（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）
的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐 述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模 式（Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective），这构成了企业战略的 “5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这 一概念进行了阐述。
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境 定位 中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并 （Posi 据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位 tion） 观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和
情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念 （Pers pectiv
01.04.2020
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三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
要素
阐释
有愿景
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。
公司战略与风险管理-课件.ppt
2021/2/9
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5P
阐释
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组 织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 计（划Plan） 来（是位1有）置意战的识略问、是题有在。 目企根的业据地发这开生个发经定和营义制活，定动战的之略计前具 划制有。定两与的个其；本他（质计2特划）点相战：比略， 战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了 企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
考试题型
1、单项选择题（26题，每题1分，共26分） 2、多项选择题（16题，每题1.5分，共24分） 3、简答题 （4题，每题5分，共20分） 4、综合题 （1题，共30分）
题型为客观题和主观题
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第一章 战略与战略管理
本章主要内容：
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点） 二、企业战略的结构层次（了解） 三、战略的关键要素（重点） 四、战略测试（重点） 五、企业的使命（重点） 六、确定企业的战略目标（重点） 七、企业战略的发展途径（了解） 八、战略管理（了解）
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要
将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一
2021/2/9 种威胁竞争对手的计策。
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模式 （Patt ern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。
公司战略 与风险管理
主讲人—刘友权
2021/2/9
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目录
第一章 战略与战略管理 第二章 战略分析——外部环境
第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第六章公司战略与风险管理课件
第六章公司战略与风险管理
本节小结
❖ 本节主要知识点为战略失效，战略控制。从近三年 的考试情况看，本节并未涉及考题。
❖ 复习时建议主要掌握的知识点为战略失效、战略控 制与预算控制的区别、衡量企业业绩的不同观点 （股东观和利益相关者观），将基本知识点掌握， 应对选择题即可。
第六章公司战略与风险管理
第二节 战略控制方法
第六章公司战略与风险管理
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
第六章公司战略与风险管理
例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
关键信息，以指导信息系统的发展；
（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争 对手比较。
第六章公司战略与风险管理
2.企业经营业绩的衡量（理解）
❖ 衡量企业业绩的重要性
（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部
分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增
含义
在每一个新的 期间必须重新 判断所有的费 用。
优点
（1）能够识别和去 除不充分或者过时 的行动； （2）能够促进更为 有效的资源分配； （3）需要广泛的参 与； （4）能够应对环境 的变化； （5）鼓励管理层寻 找替代方法。
本节小结
❖ 本节主要知识点为战略失效，战略控制。从近三年 的考试情况看，本节并未涉及考题。
❖ 复习时建议主要掌握的知识点为战略失效、战略控 制与预算控制的区别、衡量企业业绩的不同观点 （股东观和利益相关者观），将基本知识点掌握， 应对选择题即可。
第六章公司战略与风险管理
第二节 战略控制方法
第六章公司战略与风险管理
❖ 原因
▪ 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同 行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
▪ 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ▪ 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出
现较大缺口； ▪ 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ▪ 公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或
第六章公司战略与风险管理
例子：一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通
过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。 该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其 平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个 计量方法如下：
关键信息，以指导信息系统的发展；
（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争 对手比较。
第六章公司战略与风险管理
2.企业经营业绩的衡量（理解）
❖ 衡量企业业绩的重要性
（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分； （2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部
分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增
含义
在每一个新的 期间必须重新 判断所有的费 用。
优点
（1）能够识别和去 除不充分或者过时 的行动； （2）能够促进更为 有效的资源分配； （3）需要广泛的参 与； （4）能够应对环境 的变化； （5）鼓励管理层寻 找替代方法。
公司战略与风险管理课件(第四章)
伸）
2024年10月22日星期二
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Tankertanker Design
战略类型
Tankertanker Design
横 向 一 体 化 战 略
指企业收购或兼并 同类产品生产企业 以扩大经营规模的 成长型战略，所常 用的途径有购买、 合并和联合。
适宜条件
存在风险
企业文化 （ （ 显 （ 反 得 （ （ 资12345著 垄 一 金） ） ） ） ）、； 断 定企 企企 如 企人法 的业 业业 果 业的力垄所 所所 企 具资断规在 在在 业 备源地定行 行行 的 横等位，业 业业 横 向。；则竞 增向 一规能长争一 体模在潜较体化经局力为济化所部激较需较符取烈大的为合；；的往横化管增品以协复不会向后理加质保调杂同导一出成、量证关等致体现本产难、系问往
战略类型
实施方法
适宜条件
市场 渗透 （现 有产 品和 现有 市场）
（1）扩大市场
通过充分开发现 份额；
有的产品、市场，（2）开发小众
从而促进企业的 市场；
发展。
（3）保持市场
份额。
（1）当整个市场正在增长或可能产生增 长时； （2）若一家企业决心将利益局限在现有 产品或市场领域，即使在整个市场衰退 时也不允许销售额下降，那么企业可能 必须采取市场渗透战略； （3）其他企业离开了市场； （4）企业拥有强大的市场地位，并能利 用经验和能力获得独特竞争优势； （5）市场渗透战略对应的风险较低、高 级管理者参与度较高，且需要的投资较 低时，该战略也比较适用。
2024年10月22日星期二
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Tankertanker Design
2.密集型战略 也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产
Tankertanker Design
公司战略与风险管理ppt课件
管理者能及时地预测到未来的
提前性变革
危机，提前进行必要的战略变 革。
危机发生之前
没有
有远见的企业应该选择第一种。
企业已经存在有形的可感觉到 反应性变革 的危机，并且已经为过迟变革 危机发生之后
付出了一定的代价。
轻微影响
如果企业已经存在根本性的危
危机性变革
机，再不进行战略变革，企业 将面临倒闭和破产，是一种被
【例题4·简答题】
• (2012年）好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连 锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经 济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务 慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收 入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司 面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网 上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董 事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
•
（4）战略实施涉及选择适当的组织协调
和控制系统。
•
（5）要保证战略实施成功，必须要协调
好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
精品课件
14
【例题·单选题】甲公司评估战略备选方案时，主要 考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势， 是否利用了机会，将威胁减弱到最低程度，是否有助 于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案使用的标 准是（ ）。
• 二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利 益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各 方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体 的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的 选择；
• 三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战 略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
公司战略与风险管理ppt课件
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
第
一
章 战 略 与 战 略 管 理
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
•第一节 公司战略的基本概念
•本节主要内容简介： ● 公司战略的定义 ● 公司的使命与目标 ● 公司战略的层次
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如营销、财务、生产、研发( R&D)、人力资源、信息技术等。
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公司战略与风险管理课件
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公司战略与风险管理课件
• 【思考】
单一业务企业的战略层次是什么？
•
【典型例题】
【例题1·单选题】下列各项表述中，可以作为企业使命的是( )。(2011年)
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公司战略与风险管理课件
企业的声音：
• 阿里巴巴总裁马云：真正让他担心的问题，不是眼前看 得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司 什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会 爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是 挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。 企业发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算， 这就是战略。而企业战略发展之路永远是一条充满荆棘 的道路，因此“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。
A.公司战略 B.业务单位战略 C.产品战略
D.职能战略
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公司战略与风险管理课件
•第二节 公司战略管理
• 本节主要内容简介： ● 战略管理过程 ● 战略变革管理 ● 战略管理中的权力与利益相关者 ● 信息技术在战略管理中的作用
公司战略与风险管理——课件
（七）战略变革的实现 在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是
最困难的。 1.变革的支持者推进战略变革的步骤。 （1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做
什么（劳心者）。 （2）指定一个代理人（劳力者）来掌握变革。
高级管理层通常有三种作用： ①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体
之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人； ②审议和监控变革的进程； ③签署和批准变革，并保证将它们公开。
一般包括三个方面： 1.公司目的。（为什么存在？） 2.公司宗旨。（在什么领域干？） 3.经营哲学。（怎么干？）
万科的经营原则： •追求卓越: 持续领跑，敢为天下先 •客户导向: 懂得客户生活 •报效股东: 创造优异回报 •与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴 •效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益 •可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处
第一章 导论 1.公司战略的基本概念 （1）公司战略的定义 （2）公司的使命、目标与公司战略的功能 （3）企业战略的层次 2.公司战略管理 （1）战略管理过程 （2）战略变革管理
第一节 公司战略的基本概念
一、公司战略的定义 （一）公司战略的传统概念（20世纪60、70年代）（常）
美国哈佛大学教授波特：“……战略是公司为之奋 斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物。”强调公司战略的一方面属性——计划性、全局性 和长期性。 （二）公司战略的现代概念（20世纪80年代）（无常）
（二）公司的目标
公司目标是公司使命的具体化。
同仁堂——经营目标：医疗技术一流，药品 质量一流，服务水平一流，科学管理一流。
·公司目标是一个体系。目标体系可明确具体 的业绩目标，有可以测度的标准。
·两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业 绩标准以及和战略业绩有关的标准。
《公司战略与风险管理》完整版ppt全套教学教程(最新)
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第一节
❖ 2.公司宗旨
公司战略的基本概念
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第一节
公司战略的基本概念
为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品 和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更 多消费者的生活。
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第一节
公司战略的基本概念
❖ 3.经营哲学
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为 准则，是企业文化的高度概括。（我们是如何干的）
第1章 战略与战略管理
公司战略基本概念 公司战略管理
第1章 战略与战略管理
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第一节
公司战略的基本概念
❖ 【知识点】公司战略的定义 C ❖ 传统概念 ❖ （波特 （Porter M.）——战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到
它们而寻求的途径的结合物。 特点：
——计划性 ——全局性 ——长期性
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第一节
公司战略的基本概念
❖ 现代概念 ❖ （明茨伯格（Mintzberg H.）——战略是一系列或整套的决策或行动方式，
这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性 ）的战略。
特点： ——应变性 ——竞争性 ——风险性
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第一节
公司战略的基本概念
❖ 传统概念：目标+途径 现代概念：途径+应变
A.应变性 B.竞争性 C.风险性 D.计划性
❖ 【答案】ABC
❖ 【解析】战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期 性；战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性
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第一章 战略与战略管理
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）
（一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、
方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定的全局 性、长远性和宏观性。
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（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）
的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐 述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模 式（Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective），这构成了企业战略的 “5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这 一概念进行了阐述。
良好的战略应能够传递公司的发展目标，一
般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验 战略是否良好。
检验层 面
释义
检验战略
应用相 是否与企
关性检 业及其作
验
业的现状
相关。
检验内容
价值增值 检验
竞争优势 检验
一致性检 验
战略能否为企业带来价值 增值。
战略能否为企业带来可持 续的竞争优势。
战略是否与企业所处环境 相一致。
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还
可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种
在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞
计谋 （Ploy）
争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩 大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量 优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的
企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次：
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
公司战 略
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又指对出略略是和的称为企的。的企控最企实业长它全业制高业现未期是局最企行总企来性统性高业动体业发和筹指管的纲战总展总各导理一领略体方体项纲层切。目向性分领指行，标作战战，导为是，（使发市策（管事高人1命展场。2理会级员））和计决层成管。公公目划策制员理司司标、以定、人战战、整及，总员略略企体其包经和规由业的他括理相定企宗产重及关C了业E旨品大其专O企最、及或决他业业高董10
e）
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的 认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对 客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值 观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而 形成共享，变成企业共同的期望和行为。
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二、企业战略的结构层次（了解）
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检验层 面
释义
检验内容
原创性检验
优秀的战略在于原创性，但 要避免偏离主题。
从学术角 度严谨地
目标性检验
考察战略对实现企业目标的 帮助程度。
学术严 谨性检 验
思考战略 的原创性、 灵活性检验 思维的逻 辑性和方 逻辑一致性
良好的战略要有一定的灵活 性以适应变化着的环境。
战略应以清晰且合乎逻辑的
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境 定位 中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并 （Posi 据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位 tion） 观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和
情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念 （Pers pectiv
具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。
有效传递战略的 战略会对企业产生长期影响。 流程
与获取竞争优势 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。 有关
能利用企业与环 战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政
境22之.02.间202的1 联系 府之间的正式或非正式的联系。
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四、战略测试（重点）
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5P
阐释
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组 织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 计（划Plan） 来（是位1有）置意战的识略问、是题有在。 目企根的业据地发这开生个发经定和营义制活，定动的战之计略前划具制。有定与两的其个；他本（计质2划特）相点战比：略， 战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了 企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
战略层 次
业务单 位战略
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 单位”被赋予一定的战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于能够 在不同的类似业务中找到适合 自己的战略，若企业只经营某 一特定产品，在某一特定市场 中开展业务，那么公司战略和 业务单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是事业 部门管理层。
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战略层 次
战略的特点
应注意的问题
职能战 略
职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 行公司战略和业务单位战 略的过程中，企业中的每 一职能部门所采用的方法 和手段。
职能战略的关键作用体现在： （1）职能战略是保证公司战 略和业务单位战略成功的基础 ； （2）各项职能的发挥为企业 制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能部门 管理层。
法的科学
检验 方式表达。
性。
风险和资源 检验
战略所含风险及所需资源应 与企业总体目标一致，应是 合理的、可以接受的。
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五、企业的使命（重点）
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要
将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一
22.02.2021 种威胁竞争对手的计策。
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模式 （Patt ern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。
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三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
要素
阐释
有愿景
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。
一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）
（一）定义 泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、
方案和对策。
由定义来看，战略的特征是其决定的全局 性、长远性和宏观性。
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（二）明茨伯格的5P模型 明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）
的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐 述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模 式（Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective），这构成了企业战略的 “5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这 一概念进行了阐述。
良好的战略应能够传递公司的发展目标，一
般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验 战略是否良好。
检验层 面
释义
检验战略
应用相 是否与企
关性检 业及其作
验
业的现状
相关。
检验内容
价值增值 检验
竞争优势 检验
一致性检 验
战略能否为企业带来价值 增值。
战略能否为企业带来可持 续的竞争优势。
战略是否与企业所处环境 相一致。
战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还
可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种
在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞
计谋 （Ploy）
争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩 大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量 优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的
企业战略依据其影响区域和职能可划分为 三个层次：
战略层 次
战略的特点
应注意的问题
公司战 略
22.02.2021
又指对出略略是和的称为企的。的企控最企实业长它全业制高业现未期是局最企行总企来性统性高业动体业发和筹指管的纲战总展总各导理一领略体方体项纲层切。目向性分领指行，标作战战，导为是，（使发市策（管事高人1命展场。2理会级员））和计决层成管。公公目划策制员理司司标、以定、人战战、整及，总员略略企体其包经和规由业的他括理相定企宗产重及关C了业E旨品大其专O企最、及或决他业业高董10
e）
战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的 认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对 客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值 观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而 形成共享，变成企业共同的期望和行为。
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二、企业战略的结构层次（了解）
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检验层 面
释义
检验内容
原创性检验
优秀的战略在于原创性，但 要避免偏离主题。
从学术角 度严谨地
目标性检验
考察战略对实现企业目标的 帮助程度。
学术严 谨性检 验
思考战略 的原创性、 灵活性检验 思维的逻 辑性和方 逻辑一致性
良好的战略要有一定的灵活 性以适应变化着的环境。
战略应以清晰且合乎逻辑的
战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境 定位 中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并 （Posi 据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位 tion） 观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和
情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。
观念 （Pers pectiv
具有可持续性 战略的可持续性是企业生命力的保证。
有效传递战略的 战略会对企业产生长期影响。 流程
与获取竞争优势 战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。 有关
能利用企业与环 战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政
境22之.02.间202的1 联系 府之间的正式或非正式的联系。
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四、战略测试（重点）
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阐释
战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组 织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将 计（划Plan） 来（是位1有）置意战的识略问、是题有在。 目企根的业据地发这开生个发经定和营义制活，定动的战之计略前划具制。有定与两的其个；他本（计质2划特）相点战比：略， 战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了 企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。
战略层 次
业务单 位战略
战略的特点
业务单位战略，是在总体 战略指导下，一个业务单 位进行竞争的战略，也称 为竞争战略。“战略业务 单位”被赋予一定的战略 决策权力，可以根据外部 市场的状况对产品和市场 进行战略规划并进行战略 决策，其目标是取得竞争 优势。
应注意的问题
战略业务单位的优势在于能够 在不同的类似业务中找到适合 自己的战略，若企业只经营某 一特定产品，在某一特定市场 中开展业务，那么公司战略和 业务单位战略就属于同一层面， 没有区别。 业务单位战略的制定者是事业 部门管理层。
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战略层 次
战略的特点
应注意的问题
职能战 略
职能战略是指企业中的各 职能部门制定的指导职能 活动的战略，描述了在执 行公司战略和业务单位战 略的过程中，企业中的每 一职能部门所采用的方法 和手段。
职能战略的关键作用体现在： （1）职能战略是保证公司战 略和业务单位战略成功的基础 ； （2）各项职能的发挥为企业 制定战略提供条件。 职能战略的制定者是职能部门 管理层。
法的科学
检验 方式表达。
性。
风险和资源 检验
战略所含风险及所需资源应 与企业总体目标一致，应是 合理的、可以接受的。
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五、企业的使命（重点）
设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要
将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一
22.02.2021 种威胁竞争对手的计策。
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模式 （Patt ern）
战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体 行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无 论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就 有事实上的战略。
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三、战略的关键要素（重点）
战略有以下五个关键要素：
要素
阐释
有愿景
企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的 一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每 个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业 的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是 推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创 新战略。