00-公司年度目标计划(excel版)

座将多举办2次并开通视频系统

出国考察

组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流

根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求工程研讨会从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会工程项目管理培训在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%营销研讨会每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会销售培训周对即将开盘的南京、长春、南昌公

司进行开盘前销售集训，包括技能

培训、研讨会、经验交流等形式

客服研讨会年内举办2次大型的客户服务研讨会

客服系列讲座每2个月举办1次，面向集团客服系

统人员，可与它山之石合起来一两

次

客户服务标杆考察培训年内举行2次，组织客服系统人员对

其他著名企业的客户服务进行实地

考察了解

非财务的成本管理系列培训每月进行，配合各相关职能部门组

织进行

成本管理研讨会年内组织两次研讨会

人力资源大会年内组织1次，人力资源系统人员集

中研讨，并进行NEO师资授资和上年

度培训工作评奖

2002年集团法律年会年内组织1次

1、完成TPP 人员面谈和保留计划完成15%的人员保留

2、完成MPP 人员的职业生涯规划和发展计划完成约10人次的MPP 人员发展计划

3、薪火计划进一步推广在全集团推广薪火计划，部分公司

开始执行第二阶段

与专业部门配合进行专业师资建设结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设每个专业系统拥有2名以上专业讲师

根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分

两次集中引进、开发或更新3~5门管

理课程

一线公司总经理100%成为讲师，集

战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计划）有重点的进行专业培训：

集团内专业经验分享与放大

同行及海外考察交流学习

配合管理举措的业务指导

基础技能培训

专业人员双向交流

举办解决问题的业务会诊研讨

理念和意识的培训

必须具备的专业任职资格培训

与专业部门确认和修改业务培

训需求

交叉专业培训（营销、设计、

工程等）

鼓励专业人员（成本/工程）

利用社会资源学习进步设计职业经理管理技能培训体系

管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲

师，集团副总、总监70%以上成为讲

新职员NEO 培训举办6~7次NEO集中培训，对在深地

区的新职员100%进行培训，培训平

均满意度达到80%

新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半

年内参加，预计培训50名左右的新

经理，培训平均满意度达到80%

新动力营集训举办1期约40人的新动力营，时间约

1个月，对2002年新动力100%进行培

训，培训平均满意度达到80%

新公司万科化根据年内新开公司情况而定，预计

举办1次，在新公司成立2个月内进

行，培训平均满意度达到80%

分公司管理集训在北京、天津、成都三地各举办一

期管理集训

赴任培训年内任命的新任一线总经理、总部

职能部门总经理、集团总监100%在

到任3个月完成赴任培训

模型完成模型完成

根据绩效考核结果进行效度分析根据绩效考核结果进行效度分析

完善资质模型的案例完善资质模型的案例

360度评估对新任命经理晋升前评估模型完成启动评估后，70%的新任命

经理晋升前评估专业技能

晋升推荐制度

1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体

系

在工程、资金等部门突破2、以范本在总部推广，协助各部门建立

总部各部门建立监控指标体系1、人力资源部POM 范本推广

制定人力资源部年度业务计划表并发总部各部门2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广安排2-3次目标管理培训3、跟进总部各部门POM 应用和反馈跟进情况并提供专业意见1、年终奖金分配与考核结果挂钩完成年终奖金分配2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整

完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的关联性，控制人力成本3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办

法

在建立指标体系的前提下，开始尝试执行4、提交总部奖励方案

提交总部奖励方案1、在总部寻找突破部门进行推广

同前2、为一线公司提供指导和培训

安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试完成设计并推广

绩效管理体

系，推广管

理工具

建立集团监控指标体系职业经理晋升前的考核评估

资质模型建立与业绩有关奖惩制度总部各部门POM应用并进行半年回顾

全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能必须进行的培训,保证服务质量战略目标二、

建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行

1、2001年集团人力成本分析

提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作

确定研究范围3、开展分析并提交报告

最少完成一篇研究报告1、完成集团人力资源规划报告

最少完成一篇研究报告2、监督跟踪规划报告执行情况完成，跟进规划执行监督情况

分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见 1.分析地产/总部组织结构，提出优

化意见

开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见 2.对新公司的组织机构分析，提出优

化意见

开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案

1.对总部/地产的标准岗位作岗位分

析；2.建立营销/工程标准岗位的能

力档案1、走访国内的优秀企业，借鉴经验

2、建立万科内部竞争机制

3、在集团内试点单位推行

清晰描述万

科的企业文化诠释万科企业宗旨、文化和价值观

与企划部合作进行宣传完成价值观卡片、宣传品制作完成相关诠释文章写作

通过宣传、培训、沟通等多种形式推广万科宗旨、文化和价值观1、制定万科雇主品牌推广手册完成

2、修订职员手册完成

3、修订人力资源手册完成完善公司培训体系中的理念课程推广职员职务行为准则完成1、总结提炼万科的职业行为特点完成2、制定与职员行为有关的奖惩制度完成开展人事审计进行人事审计

完成1、寻找合作公司

完成2、确定调查对象并进行调查完成

与顾问公司建立合作关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告

对内对外的推广开始试行内部竞争机制建立起来，在试点公司推行人力资源经济分析同职员工作坊在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上

的发展空间建立万科标

准的行为模式保证薪酬体系在行业内具有足够竞通过引入竞争机制、加大内部调配力

度，优胜劣汰，提升团队人员素质团队优化战略目标二、

促进公司组织

结构、管理方

法、业务流程

方面的进步战略目标三：提炼、推广大家认同的企业文化（价值观

、行为模

式），使其在集团内保持一

致人力资源规划提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广

修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具