集团化运作的优势和劣势

集团化运作的优势与劣势

集团化运作的优势主要有如下三点:

1、资源共享,体现规模效应,节省成本与费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术与研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用与解决融资的难题等。

2、优势互补,提升运作与管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期,各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏,所以很多企业做多元化以后,在很大程度上可以平抑波峰与波谷,形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化,多样化对冲。

比如说英特尔现在投一个新厂,要将近两百亿美金,整个一个新厂,就是第七代芯片。它出大部分,索尼等公司出小部分,这么大的一个公司,英特尔一家都投不起,但就是您说让中国投两百亿美金投得起,投不起？投得起,但就是这背后的连续的技术,硬科学储备,软科学储备,工艺,专利,知识产权,熟练的技术工人,管理能力,全球营销网络,还有英特尔与所有下游厂商之间的各种交叉销售协议,这构成一个巨大的壁垒,有钱都进不去,更何况您没钱。但就是在此之前,在这种各个行业特别被前几名垄断的,进不去之前,事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。

那么试问中国会不会出现像美国那样,经过前后六次大的资本的洗牌,形成各个行业的这种规模集中呢？

我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中,事实上来源于在相当长时间里面,管理技术的高壁垒,资金的高壁垒,品牌的高壁垒,使得她们高度专业化,最后只要实现合并同类项,这个专业里面

就所向披靡了,就把所有优势资源给垄断了,但现在我们发现,因为金融管制、通讯管制,行业标准管制,知识产权的更加开放,包括互联网等行业的出现,跨界运营,斜向进入,斜向发展成了行业的一种新趋势,任何一个行业想要简单地通过行业集中,垄断某一个行业,可能性都越来越低,过去所有的价值链都高度集中在制造,所以垄断了工艺、知识产权,基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就就是纵向的集中,各个行业第一名10%的占有率,第二名8%的占有率等等,我把前20名合成一个大企业,就60%的超垄断了,因为过去的价值链高度集中在生产。

但现在价值链,随着现代社会的发展也高度分散在多个端点,比如很多集团的研发都就是社会化,各种独立科学家、民间机构都在研发,随时有可能出现一个跳代的,跳过一代,跳过两代的新技术,破坏您的行业霸权。

同时供应链也高度社会化了,而且供应链上任何一端都有可能形成垄断,像原材料过去可以垄断,具有平台技术,您在工艺过程当中拥有某个特殊技术,您不做终端,但就是就做原材料供应,或中间的部件供应,都可以左右该行业,英特尔、高通都属于典型的例子。

制造的社会化更不用说了,过去制造顾名思义就就是到总厂里面去制造,或者最起码到总厂里去组装,现在总厂都不组装了,总厂只设计一个图纸,甚至只提出一个理念,提出一种新的狂放的设想,由分包商来设计图纸,由分包商的二级供应商来把产品集成起来,总厂商只推理念。

像IBM的智慧地球就属于这个概念,具体的智慧地球的解决方案,就由很多IBM的战略合作伙伴提出来,比如智能交通,智能医学,但就是IBM作为整个一个产业链的始作俑者,一些最关键的环节的把控者,最后她们做完以后,只能通过IBM 推出去,最后IBM就是个总收费站,她们只就是个分收费站,这个概念已经瞧得越

来越清楚。

营销也高度分野化,社会化,网络化,不仅实体店可以营销,无店铺营销,网上营销,店销也已经非常的热门,传销也非常热门,除了正常的这种营销的渠道以外,物物贸易,补偿贸易等手法,使得营销就是彻底开环。

服务端的开环就不用说了,服务链条有多长,我们整个未来人类社会就就是服务社会。

这么长的一个链条,迫使如果一个资本家要并购,要集中的话,首先要从总量上把产能集中在一起,然后还得把上下游集中在一起,但就是各个行业之间的相互渗透性的强大,使得整合任何一个行业,几乎一个国家的财力拿出来,未必能把它买下来,所以往后不会再出现这种超级垄断行业,传统上的那样一些超级垄断行业,像可口可乐、宝洁等等,因为它的历史性因素,已经高垄断以后,在经受着小毛头们的挑战,但就是小毛头们一时半会因为它的积累太强大了,很难得正面对它提出一个强大的挑战,但就是我们必须说,都就是历史因素造成的。在未来瞧,强大的这种集中帝国崩溃,只就是一个时间问题。

那么反倒就是几种集团形式慢慢崛起。

一种就是财团式运作,母公司多元化投资,子公司专业化经营管理,母公司在各个子公司之间调度,使得她们之间协同化。此时母公司就是一个大的投资控股部门,甚至超级多元化投资了以后,就越来越远离经营,就像一个基金经理,通过出资,享受优质的股权回报,只有在特殊时刻,瞧到各个子公司之间有强大的整合的效益,才出手一下,要不然的话只就是正常的做一个搭顺风车的动作,这种公司以后会越来越多,财团型存在的,作为一个财团存在的,事实上就就是一个积极基金管理者。

第一种日式的综合性商社型企业会越来越多,综合性商社的特点就是,有一大群子公司就是搞贸易的,还有一大群子公司就是搞实业的,还有一大群子公司就是搞金融的,通过这三大块的不断的尝试发展运作,找到了很多增长点,就形成第四板块--投资板块,就叫做贸产融投一体化。

第三,更广泛地来瞧的话,主要就是上中下游,横向,纵向,斜向的联盟会成为一个很大的趋势,所以从这个上面来瞧的话,集团化运作空间只会越来越大,而不会越来越小。

3、提高了创新能力与综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本与费用的降低等,好的制度的复制与最佳管理实践的传播。

集团化的四个劣势如下:

1、对综合管理人员的素质要求较高

集团化的劣势我们来瞧瞧,集团化的劣势大家都知道,专业化它的好处就在于管理上比较简便,间接人员与直接人员对业务的理解几乎就是同一的,所谓间接人员就就是行政、管理人员,直接人员就就是直接进行采购、营销、研发、品牌、服务,这些人员叫直接人员,我们认为但凡搞财务、管理,她就是不直接产生现金的,就把她叫间接人员。但就是单体公司再怎么,她的直接人员与间接人员的使命、目的就是一致的。在集团公司里面,母公司就就是个典型的间接人员,母公司与子公司使命就是不一致的,母公司就是防止子公司跑得过快,冒出更多的风险为主,协助子公司创作更大的价值为辅,首先要保证她们不能跑得过快,不能泡沫太大,所以母公司就是以踩刹车为主,以踩油门为辅,而子公司间接人员,子公司的管理层就是以向上博弈,获取更大的自由空间为主,以及向下支持,获取足够大的价值为辅,这跟单体公司相比就相映成趣。