银保营销管理概述.pptx
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银保营销管理
——中国人寿广州市分公司 刘诚
1
讲师简历
1993-1995年 珠海西雅达电子公司 任行政助理 1996-1997年11月 广州人寿保险有限公司 任寿险代理
人/业务主任/高级业务主任（期间多次参加公司业务竞赛 奖励活动）
1997-1999年7月 中保人寿广东省分公司行销部 任专职
讲师（期间负责组织成立首届兼职讲师团）
27
三、广州银保目前的管理和运作
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
2
财务政策的统一
各业务单位费用统一预算 费用使用政策及额度由银保部统一制定 各业务单位费用开支统一归口管理 各银行渠道手续费统一标准 银保部按责任中心试点要求对各业务团队进行费用核算
28
三、广州银保目前的管理和运作
（一）
银保组织架构的整合历程
21
2006年 2005年 2003年 2002年 2001年
组织架构的整合历程
整合为银行保险部
整合为中介业务部、天河支公司、 东山支公司和郊县八个中介部 增设天河支公司 负责中小银行与邮政银保业务
中介部分拆为 中介部和东山支公司
成立中介部
22
二、广州银保扁平化架构整合过程
城区拓展部（11）
7
广州银保队伍概况
银保队伍入司年限分析Leabharlann Baidu
8
2010年广州银保业务概述
截止3月31日，广州银保开门红累计新单保费 148906.8万元；其中趸交保费131372.9万元，达成趸 交目标154100万元的85.3%，同比增长13.3%；期交保 费14533.9万元，达成期交目标8100万元的179.4%，同 比增长146.0%。
2003-2005年12月 中国人寿广州天河支公司 任总经理（竞聘上岗，
组建城区专业银保支公司）
2006-2006年6月 中国人寿广州市分公司银行保险部 任总经理
（竞聘上岗，负责市公司银保渠道扁平化管理架构整合、运营）
2006年-至今 中国人寿广州市分公司 任总经理助理/党委委员/副
总经理（一直分管银保业务，先后兼管客户服务部、信息技术部、团 险业务部。期间，确保银保市场份额稳居第一，在省公司贡献占比逐 年上升，业务结构逐年优化，银保期交业务总量连续三年在全国大中 城市排名第一）
3
银保营销管理
——中国人寿广州市分公司 刘诚
4
目录
一 广州分公司银保概况 二 银保扁平化架构的整合过程 三 广州银保目前的管理与运作
5
目录
一 广州分公司银保概况
6
郊县拓展部（14）
销售人员管理岗(4) 销售管理岗(4) 销售企划岗(4) 渠道管理岗(4) 系统管理岗(3)
广州市分公司银保组织结构图 市公司总经理室 银保部经理室
随着（市一场）竞争的日银趋保激组烈织，架逐构步的出整现合了历效程能低下等现象
1
机构小而全，经营分散，资源整合乏力
2
资源逐层递减，竞争乏力
3
发展不平衡，后劲乏力
23
二、广州国寿扁平化银保管理整合之路
（一） 银保扁平化管理整合的背景 （二） 银保扁平化管理整合的步骤
24
银保扁平化管理整合的步骤
六、明确公关层级和分工 五、统一销售成本配给 四、统一基本法及考核 三、统一经营管理制度 二、明确银行保险部的定位 一、搭建扁平式管理架构 提升资源整合能力
数据截止3月31日
16
广州国寿在各渠道占比——农信
数据截止3月31日
17
广州银保2010年险种分析
期交 14533.9 10%
数据截止3月31日
趸交 131372.9 90%
18
广州银保2010年城郊占比 数据截止3月31日
19
目录
一 广州分公司银保概况 二 银保扁平化架构的整合过程
20
二、广州银保扁平化架构整合过程
南沙拓展部 新塘拓展部 荔城拓展部 从化拓展部 花都拓展二部 花都拓展一部 番禺拓展四部 番禺拓展三部 番禺拓展二部 番禺拓展一部 黄埔拓展二部 黄埔拓展一部 白云拓展二部 白云拓展一部 股份拓展二部 股份拓展一部 农商行拓展部 邮政拓展部 建行拓展二部 建行拓展一部 中行拓展二部 中行拓展一部 农行拓展二部 农行拓展一部 工行拓展部
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
2
财务政策的统一
3
资源调配的统一
业务竞赛方案的统一 银保通及后台的统一管理 网点分配调节统一由银保部审核把关
29
三、广州银保目前的管理和运作
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
2
财务政策的统一
3
资源调配的统一
4
对外公关的统一
各业务单位统一上报月度公关计划
25
目录
一 广州分公司银保概况 二 银保扁平化架构的整合过程 三 广州银保目前的管理与运作
26
三、广州银保目前的管理和运作
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
对业务主管、职场经理、伙伴进行统一考核和管理 统一薪酬标准 分层级分阶段制定培训计划，人员统一培训 银保部对人员进行统一调配
中国银行—银保中部国统筹人对寿外公开关，门分红行联启动动大会
30
三、广州银保目前的管理和运作
（一）
实现人、财、物、公关的统一
（二） 统一的管理动作
31
广州银保经营流程
一、分解年度任务，确定四大季度业务节奏。 二、明确经营主题，确定工作重点和措施。 三、制定推动方案，明确对内对外追踪关键指标。 四、实施业务追踪，设立追踪功能项目组。 五、下发主题教案，组织心态技能学习。 六、组织考试通关，狠抓查驻点等行为规范。 七、实行红白旗制度，树先进、促后进。 八、组织业务冲刺，形成冲刺点业务高潮。
1999-2001年6月 中国人寿广州市分公司营销二部、一部
任组训专员/业务处督导/组训部经理（在一部担任“飞马” 业务处督导期间，连续三个季度团队业务领先，被市公司 评为“季度梦之队”）
2
讲师简历
2001-2003年6月 中国人寿广州市分公司个人业务部 任总经理助
理/副总经理（期间分管市公司个险组训部、企划部，参与协助总公 司个险渠道麦肯锡项目广州团队运营试点）
9
数据截止3月31日
10
广州银保2010年渠道占比分析
数据截止3月31日
11
广州国寿在各渠道占比——工行
数据截止3月31日
12
广州国寿在各渠道占比——农行
数据截止3月31日
13
广州国寿在各渠道占比——中行
数据截止3月31日
14
广州国寿在各渠道占比——建行
数据截止3月31日
15
广州国寿在各渠道占比——邮政
——中国人寿广州市分公司 刘诚
1
讲师简历
1993-1995年 珠海西雅达电子公司 任行政助理 1996-1997年11月 广州人寿保险有限公司 任寿险代理
人/业务主任/高级业务主任（期间多次参加公司业务竞赛 奖励活动）
1997-1999年7月 中保人寿广东省分公司行销部 任专职
讲师（期间负责组织成立首届兼职讲师团）
27
三、广州银保目前的管理和运作
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
2
财务政策的统一
各业务单位费用统一预算 费用使用政策及额度由银保部统一制定 各业务单位费用开支统一归口管理 各银行渠道手续费统一标准 银保部按责任中心试点要求对各业务团队进行费用核算
28
三、广州银保目前的管理和运作
（一）
银保组织架构的整合历程
21
2006年 2005年 2003年 2002年 2001年
组织架构的整合历程
整合为银行保险部
整合为中介业务部、天河支公司、 东山支公司和郊县八个中介部 增设天河支公司 负责中小银行与邮政银保业务
中介部分拆为 中介部和东山支公司
成立中介部
22
二、广州银保扁平化架构整合过程
城区拓展部（11）
7
广州银保队伍概况
银保队伍入司年限分析Leabharlann Baidu
8
2010年广州银保业务概述
截止3月31日，广州银保开门红累计新单保费 148906.8万元；其中趸交保费131372.9万元，达成趸 交目标154100万元的85.3%，同比增长13.3%；期交保 费14533.9万元，达成期交目标8100万元的179.4%，同 比增长146.0%。
2003-2005年12月 中国人寿广州天河支公司 任总经理（竞聘上岗，
组建城区专业银保支公司）
2006-2006年6月 中国人寿广州市分公司银行保险部 任总经理
（竞聘上岗，负责市公司银保渠道扁平化管理架构整合、运营）
2006年-至今 中国人寿广州市分公司 任总经理助理/党委委员/副
总经理（一直分管银保业务，先后兼管客户服务部、信息技术部、团 险业务部。期间，确保银保市场份额稳居第一，在省公司贡献占比逐 年上升，业务结构逐年优化，银保期交业务总量连续三年在全国大中 城市排名第一）
3
银保营销管理
——中国人寿广州市分公司 刘诚
4
目录
一 广州分公司银保概况 二 银保扁平化架构的整合过程 三 广州银保目前的管理与运作
5
目录
一 广州分公司银保概况
6
郊县拓展部（14）
销售人员管理岗(4) 销售管理岗(4) 销售企划岗(4) 渠道管理岗(4) 系统管理岗(3)
广州市分公司银保组织结构图 市公司总经理室 银保部经理室
随着（市一场）竞争的日银趋保激组烈织，架逐构步的出整现合了历效程能低下等现象
1
机构小而全，经营分散，资源整合乏力
2
资源逐层递减，竞争乏力
3
发展不平衡，后劲乏力
23
二、广州国寿扁平化银保管理整合之路
（一） 银保扁平化管理整合的背景 （二） 银保扁平化管理整合的步骤
24
银保扁平化管理整合的步骤
六、明确公关层级和分工 五、统一销售成本配给 四、统一基本法及考核 三、统一经营管理制度 二、明确银行保险部的定位 一、搭建扁平式管理架构 提升资源整合能力
数据截止3月31日
16
广州国寿在各渠道占比——农信
数据截止3月31日
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广州银保2010年险种分析
期交 14533.9 10%
数据截止3月31日
趸交 131372.9 90%
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广州银保2010年城郊占比 数据截止3月31日
19
目录
一 广州分公司银保概况 二 银保扁平化架构的整合过程
20
二、广州银保扁平化架构整合过程
南沙拓展部 新塘拓展部 荔城拓展部 从化拓展部 花都拓展二部 花都拓展一部 番禺拓展四部 番禺拓展三部 番禺拓展二部 番禺拓展一部 黄埔拓展二部 黄埔拓展一部 白云拓展二部 白云拓展一部 股份拓展二部 股份拓展一部 农商行拓展部 邮政拓展部 建行拓展二部 建行拓展一部 中行拓展二部 中行拓展一部 农行拓展二部 农行拓展一部 工行拓展部
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
2
财务政策的统一
3
资源调配的统一
业务竞赛方案的统一 银保通及后台的统一管理 网点分配调节统一由银保部审核把关
29
三、广州银保目前的管理和运作
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
2
财务政策的统一
3
资源调配的统一
4
对外公关的统一
各业务单位统一上报月度公关计划
25
目录
一 广州分公司银保概况 二 银保扁平化架构的整合过程 三 广州银保目前的管理与运作
26
三、广州银保目前的管理和运作
（一） 实现人、财、物、公关的统一
1
人力资源的统一
对业务主管、职场经理、伙伴进行统一考核和管理 统一薪酬标准 分层级分阶段制定培训计划，人员统一培训 银保部对人员进行统一调配
中国银行—银保中部国统筹人对寿外公开关，门分红行联启动动大会
30
三、广州银保目前的管理和运作
（一）
实现人、财、物、公关的统一
（二） 统一的管理动作
31
广州银保经营流程
一、分解年度任务，确定四大季度业务节奏。 二、明确经营主题，确定工作重点和措施。 三、制定推动方案，明确对内对外追踪关键指标。 四、实施业务追踪，设立追踪功能项目组。 五、下发主题教案，组织心态技能学习。 六、组织考试通关，狠抓查驻点等行为规范。 七、实行红白旗制度，树先进、促后进。 八、组织业务冲刺，形成冲刺点业务高潮。
1999-2001年6月 中国人寿广州市分公司营销二部、一部
任组训专员/业务处督导/组训部经理（在一部担任“飞马” 业务处督导期间，连续三个季度团队业务领先，被市公司 评为“季度梦之队”）
2
讲师简历
2001-2003年6月 中国人寿广州市分公司个人业务部 任总经理助
理/副总经理（期间分管市公司个险组训部、企划部，参与协助总公 司个险渠道麦肯锡项目广州团队运营试点）
9
数据截止3月31日
10
广州银保2010年渠道占比分析
数据截止3月31日
11
广州国寿在各渠道占比——工行
数据截止3月31日
12
广州国寿在各渠道占比——农行
数据截止3月31日
13
广州国寿在各渠道占比——中行
数据截止3月31日
14
广州国寿在各渠道占比——建行
数据截止3月31日
15
广州国寿在各渠道占比——邮政