县域金融业务发展调研报告

县域金融业务发展调研报告我行根据榆林市分行农村金融产业部的要求，利用四天的时间对我县从事金融业务的四行一社进行了全方位细致的调研，通过调研，结合我县经济发展状况以及我县的“兄弟”行社可借鉴的办法及措施制定了我行未来三年业务发展规划，并已形成报告，现呈上：第一部分：我行2012年整体工作思路2012年是我国国民经济“十二五”规划的开局之年，面对政策环境、竞争格局深刻变化的新形势，我行以立足县域经济，实施蓝海战略，增强机遇意识和忧患意识，并以超前应对的工作思路，统筹规划，认真践行“六大发展理念”，全面打造核心客户群体优势明显，产品、服务引领金融消费潮流，主要业务发展速度明显高于同业水平，市场份额和盈利水平移居前列，企业文化、企业品牌、企业形象、经营理念得到社会高度认可，力争做到价值创造和综合竞争能力持续攀升的城市主流银行，以及市场份额占比大、创造利润能力强、风险管理水平高、产品服务跟进快、班子队伍素质优、社会公众形象好的县域领军银行。

一、业务市场定位及目标客户结合我县资源优势、产业优势以及经济发展规划目标，确定我行服务“三农及中小企业”的目标市场定位。

（一）区域定位。

我行按照我县经济发展特点，围绕我县城乡经济民营化、工业化、农业产业化、城镇化建设，根据国家的产业行业政策及我行信贷政策，按市场区域定位划分侧重点支持能够将资源优势转化为经济优势的主导工业产业；大力支持农牧业产业化经营中的龙头企业以及产业链条中的各个环节；选择信用等级高、产品科技含量高、能够有效利用当地资源、可以吸纳农牧民就业的中小企业予以重点支持；坚持“抓大不放小，大中选优，好中选强”的原则，大力支持已完成原始资本积累、有正常营业场所、能够以商业用房做抵押的优质个体工商户。

充分发挥我行联接城乡的网络优势，积极拓展农村养殖大户、农村个体经营户、农村小企业为主体。

(二)客户定位根据我县城乡经济二元结构特点，分别确定我县城乡两个市场的差异化客户定位在县域市场提升对各类中高端客户群体的服务层次，并引领一般农户实现金融服务需求升级，重点拓展优质中小型企业法人客户；农村城镇化建设项目法人或其他承贷主体；县乡两级事业单位；相对富裕的新型农民并采取适当的形式提高对一般农户的服务覆盖率，在城市市场采取完全无差异的竞争策略，集中有限资源拓展我行具备一定基础和优势的客户，积极拓展垄断性和系统性客户、竞争性行业及普通加工业中确具显著市场优势的企业、同业客户等优质法人客户群体，并大力营销和维护一批城市中高端个人客户群体，发挥我行联结城乡的网络优势做好通讯、石化、烟草、邮政、电力等系统性客户的各级机构；实行垂直管理的事业单位；以城市为经营基地、以农村为生产基地、经营网络联结城乡的农业产业化龙头企业。

(三)业务定位我行对县域市场重点加大对以下领域的信贷支持力度。

农业产业化龙头企业、基地建设、专业合作社、种养大户；各县优势资源开发、特色产业经济；对“三农”和县域经济具有显著带动作用的优势资源开发重点项目及配套设施建设；农村城镇化建设涉及的交通、电力、通讯、饮水、医疗、文化、房地产开发等基础设施建设；与地区支柱产业和专业市场有机结合、具备一定规模档次和优势地位的县域及农村物流体系建设；面向“三农”、支农惠农推出为农村一般种养殖户服务的惠农卡；商铺门面房抵押贷款、住房按揭贷款等低风险个人资产业务，同时充分发挥我行的人员、网点、网络优势，大力发展县域各类法人和个人客户的负债业务和中间业务。

实施一定程度的差异化竞争策略，重点拓展能发挥我行优势、具备较好市场基础的业务，主要是与招商引资和工业园区建设相结合提供一揽子综合金融服务、零售银行业务；能充分利用我行网络网点资源的代收代付、资金归集、汇划清算、代理保险等中间业务，不断提升份额，争强竞争力。

二、产品营销重点及工作措施（一）产品营销重点个人理财、基金、黄金、个人贷款、电子银行、信用卡及农户贷款等零售产品以及公司类存贷业务。

（二）工作措施全面加快业务经营。

一是实施资产业务先导战略，树立贷款兴行的思想不动摇。

全力以赴发展个人资产业务，有的放矢拓展优质中小客户，积极维护培植大客户、大项目。

二是实施负债业务巩固战略，树立存款立行的思想不动摇。

全面开展“开户行动”，重点抓好以财政类存款为主的对公存款，保持个人存款持续快速增长。

三是实施中间业务拓展战略，树立抢占新兴业务不动摇。

在投资行和理财业务上寻求新突破，大力拓展个人中间业务，深度挖掘委托资产处置增收潜力。

四是实施特色优势打造战略，树立“为农服务”的思想不动摇。

充分发挥惠农卡的轰动效应，圆满完成惠农卡的发行计划。

五是实施改革创新推进战略，树立绩效薪酬激励的思想不动摇。

继续实行产品计价，优化工资费用配置方式，坚持按劳分配，鼓励多劳多得，适度调整差距。

六是实施全面风险控制战略，树立稳健经营的思想不动摇。

抓好信贷管理，加大存量贷款的贷后检查力度，对新放贷款严把准入关，最大限度规避政策风险和道德风险；抓好资金财会管理、内控案防安全管理和干部职工思想管理，确保经营绝对安全。

全面增强发展理念。

一是强化“不畏强手、奋力赶超、份额先导、勇当第一”的竞争意识。

坚持面向市场抢份额，面向先进找潜力，面向同业争上游，始终盯住同业中最强的竞争对手，确保主体业务站在第一梯队，下决心通过强势营销尽快缩小与先进行的发展差。

二是要强化“集中资源、突出重点、突破难点、撬动全局”的经营策略。

集中全行有限的资源配置，发挥精英团队、精品网点的作用，对重点区位、核心业务开展集约式营销、闪电式攻坚，做到抓住关键、突破重点、拉动一片、激活全盘。

三是强化“扬长避短、做强特色、培育亮点、放大优势”的营销方略。

敢于创新，善于竞争，从区域经济特色中、从市场缝隙中、从他行先进经验中、从产品卖点中、从自身资源条件中，寻找营销机会，拓展“蓝海市场”，做大做强特色业务。

通过保持传统优势，扩大比较优势，培植后发优势，最终形成全行整体竞争优势。

具体做法：1、加强组织领导，为产品营销奠定基础。

我行党委高度重视产品营销工作，为将产品营销理念落到实处，我行成立产品营销工作领导小组，由行长任组长，各副行长任副组长，公司业务部、个人金融部、综合管理部、财会运营部为小组成员，定期组织召开产品营销工作会议，全面负责产品营销活动的扎实开展。

并制定了《中国农业银行股份有限公司靖边县支行产品营销活动实施方案》，为工作开展指明了方向。

充分利用两周一次的主任会议，强化新产品营销意识。

由公司业务部、个人金融部向各主任介绍产品办理流程并附以具体的案例，以便于各网点更加直观的进行营销。

2、灵活营销模式，为产品营销赢得先机。

一进入2012年初要将具体产品名单下发到各网点，督促各网点主任及客户经理有针对性的开展营销，分管行长与公司业务部、个人金融部负责人不定期地深入企业进行营销攻关，我们不求做火车头，争取做到座在年头开门红的第一节车厢内。

3、加大考核和督导力度，为产品营销加足马力。

在突出产品营销的同时，我行进一步加大对产品营销的考核力度，制定强力措施，实行全方位、多纬度考核。

在产品计价考核的基础上，对重点推进的产品实施双重计价，按照“谁营销、谁受益”的原则，坚决执行产品计价、绩效分配办法，充分调动全员营销积极性。

同时实行每日通报制和主任问责制。

制定了详细的时间推进表，每日通报各营业单位营销情况，营造比学赶超的良好氛围；对进度缓慢的单位进行问责，强化执行力，有力促进产品营销工作的开展。

第二部分：我行三年总体发展目标一、核心经营指标利润增长率。

2012——2014年年均增长率保持在15%以上。

资产利润增长率。

2012——2014年资产利润增长率分别达到同业先进水平，计划三年年增长点为36%。

成本收入比。

2012——2014年分别确保一直维持在35-45%的合理水平上。

不良贷款率。

2012——2014年分别控制在1.2%以下。

拨备覆盖率。

2012——2014年一直维持在100%以上。

非利息收入占比。

2012——2014年分别达到22%、24%、26%以上。

二、三年业务发展目标本外币各项存款。

三年年均增长率分别保持在15%以上；余额2012年达到14亿元、2013年分别达到16.1亿元、2014年分别达到18.5亿元。

其中，个人存款余额占比年均不低于56%。

本外币各项贷款。

三年内年均增长率分别保持在40%以上；其中，个人贷款余额占比分别保持在20%、23%左右。

非柜台业务占比。

力争近三年平均年提高10个百分点，达到同业平均水平。

资产质量目标。

三年不良贷款率控制在0.5%以下。

三、2012年—2014业务发展细化指标计划表1： 2012－2014总体发展战略目标规划表单位：万元表2：非零售业务2012－2014发展战略目标单位：万元表3：零售业务2012－2014总体发展战略目标单位：万元表4：信用卡2012－2014总体发展战略目标单位：万元第三部分：制约我行业务发展存在的问题建议及措施一、权限太过集中，使农户贷款时不以待。

农业银行县域业务发展经历了一个曲折的过程，在计划经济时期,农业银行在县域经济中担负重要的金融服务职能，当时的农业银行在保障支农资金需求、促进农村商品流通等方面发挥了积极作用,同时也因政策性因素形成了大量的历史包袱，在风险管理的理念、风险补偿机制和管理手段不到位的情况下,引发了县域资产业务的风险,特别是乡镇企业贷款、供销社贷款、国营农业贷款,形成了较大的资产损失，在向商业银行转轨后,由于四家国有商业银行打破原有的业务分工,农业银行重视区域布局调整,重点发展城市业务,不断上收贷款权限,就五万元农户贷款审批权都上收了，使农户贷款时不以待，难以发挥实际效应。

二、人员老化，服务观念滞后。

目前，我行的员工队伍，70%是八十年代招收的员工和九十年代初期招收的代办员，年龄均在45至55岁之间，新世纪招收入行的员工微乎其微。

由于老职工文化较低，在学习和应用新时代电子化办公设备是较为迟、笨，难于适应或高效完成工作任务，建议上级行加大农行年青化队伍建设，以提高企业文化素质和业务水平。

三、营销模式要科学合理化营销工作的成败，会直接影响到一个银行整体业务的发展。

特别是在竞争强烈的当今县域金融领域，一个大客户，各行的营销团队你来我往，明争暗夺，各使奇招。

其他行是从一级行协助支行从集团客户营销，而我行是各县支行至下而上去集团搞营销，这种模式的营销成功率低，费用高，就延长集团靖边园区投资项目而言，极为先例。

该项目就从验资到前期投资近百亿元，与我行无缘，致使我行资产业务和负债业务落后于工行。

所以我行建议，在营销集团性客户上，在省行建立银团关系，提高营销层次，增加影响力，为县域支行拓展更大的业务发展空间。

第四部分我县金融业发展现状目前,我县的金融机构主要有工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、农业发展银行、农村信用社、邮政储蓄银行七家金融机构。