组织冲突及其管理策略

组织冲突及其管理策略

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摘要：在现代的中国，人们不管是工作还是生活都无时无刻不面对着各种各样的冲突。随

着中国经济的改革开放的深入，使得组织中的冲突越来越多。通过对以往冲突管理文献的总

结，文章对冲突的定义，冲突的分类，以及冲突的策略等进行了大致的介绍和概括。

关键词：冲突；组织冲突；冲突管理

组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性，

而有一些则是积极的。现在组织学认为，组织冲突是在企业组织发展中不可避免的行为。可

以说，如何有效地管理组织冲突己经成为现代各领域各层次管理者改善组织的绩效、实现组

织目标，进一步发展壮大自身企业，甚至已成为关系到企业生死存亡的重要课题。因此，了

解组织冲突的内涵，研究组织冲突的动因及其效应，进而了解如何有效地对冲突进行管理，

尽可能消除冲突的负面效应而发挥其正面效应就变得十分有意义了。

1组织冲突和组织冲突管理

1.1组织冲突的界定

要研究组织冲突，首先就要了解清楚冲突到底是什么。冲突是矛盾表面化，指发生在同

一空间两个或以上事物的互相对抗过程。马新建（2007）通过总结比较过去社会学，政治学，

管理学等学科对冲突的不同定义，总结出冲突有5个本质内涵。这是一般冲突都具备的五个

属性。组织相关的一些学科，如组织行为学，管理学，管理心理学等对冲突的定义对组织冲

突的界定就显得较有参考价值。通过总结比较组织行为学，管理学，管理心理学中对冲突的

定义，可以总结归纳出这些组织冲突的几个特点：

①组织冲突产生的背景：必定是在一个组织环境之中，与政治学、社会学中冲突产生的

政治背景或社会背景有所不同。

②组织冲突的主体：各方是既相关又对立的社会统一体，而且冲突的各方中至少有一方

是企业组织的成员。可以是员工，也可以是组织内部群体，或者组织。

③组织冲突的原因：可以是冲突各方关心的事情受到消极影响，自身利益受损，管理问

题上的分歧，各方目标的不相容，己方目标受到威胁，或者对价值、地位、权力、资源的争

夺。这些原因都产生于企业组织环境里，区别与产生于家庭生活环境中的人际交往冲突等。

④发动组织冲突的指向：一是禁止对方达到目标；二是使对方受损或者被消灭。

⑤组织冲突的两种表现形式：一是表现为互相矛盾、排斥、对抗的一种行为态势；二是

表现为冲突各方心理上的矛盾。

因此，根据以上5个特点，结合马新建总结的一般冲突的五个内涵，本人认为组织冲突可以定义为：在一定的组织环境中，对方统一的行为主体因目标方法不一致，或感到自身利益受到威胁，或为了争夺有限资源等而发动的一种排斥、对抗、矛盾的行为态势或心理状态，旨在禁止对方达到目标或使对方受损甚至消失。

1.2冲突管理

管理冲突与简单的解决冲突、处理冲突是不同的。冲突解决和处理意味着尽可能地减少，消除和结束冲突，认为冲突是破坏性的，这符合冲突管理的传统原则与理念。但是涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段：

①30~40年代，这时候的“传统观点”提出冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。

②40~70年代的“人际关系观点”则认为：要不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对企业会有一定的积极作用，要区别对待。

③70年代以后到现在，“相互作用观点”的观点是，企业要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励冲突。如Eisenhardt,Kahwajy,和Bourgeois(1998)认为：冲突在高层管理人员中是不可避免的，而且它通常是有价值的。

这是一个拒绝——接纳——鼓励的观点演变过程。可见人们对冲突的评价越来越高，对于冲突的研究角度也越来越丰富。

马新建（2002）认为冲突管理可以分为广义冲突管理和狭义冲突管理。广义包括冲突主体发现、认识、分析、处理、解决冲突问题的全过程及一切相关工作。有些学者的研究重点在于广义的冲突管理，如Thomas(1992)认为：冲突管理是指有系统解决并预防两个人或两个单位以上之间不愉快与不和谐关系的方法与策略，目的在确保组织之顺畅动作、维持组织成员的向心力，以提升组织的绩效。马建新（2002）认为，传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突这两种不同冲突的研究上，限制于冲突的发生后的管理，当今冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应当包含上述五种冲突形态的问题和演变规律，对冲突问题要实行全面冲突管理，在此基础上，才能把较低级的冲突的事后管理提升到冲突事前、事中和事后相结合的科学管理层次。

1.3组织冲突的分类

把冲突按不同的标准进行分类，可以方便研究。关于冲突的类型，过往的学者都有着自己的分类标准。按照冲突的影响，冲突可以分为破坏性的与建设性的冲突。按冲突的规模可以把冲突分为：全局冲突以及局部冲突。李晓雷（2006）按照冲突的主体，把冲突分为：组织成员个体之间的冲突、群体内部冲突、群体之间冲突；按照冲突的不同层次，分为：纵向

冲突、横向冲突、直线职能冲突。按Pondy提出的冲突的发展５个阶段，冲突可以分为：潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突、结果冲突。李鹏等（2007）年按照冲突的主体差异和客体内容的不同，把冲突划分为：目标型冲突、情感型冲突、强势型冲突、背景差异型冲突、实质型冲突。另外，马新建（2007）根据冲突的主体以及相互作用对象的不同，认为冲突可以分为三大层次：组织层次冲突，群体层次冲突以及个体层次冲突。并且归纳出三个层次的包容关系。

冲突管理分类，根据过去学者的各个观点，本人认为，组织冲突的类型可以由以下分类： 2组织冲突管理策略方法

我们对冲突的理论分析和管理方法的介绍和研究出现在80年代末，并且发表的研究成果较少。但通过总结过去的文献，我们可以找到其下列的方法：

2.1冲突管理“两分法”

自从研究人员意识到组织冲突的积极作用以后,涉及冲突管理的文献大都是将冲突区分为“功能正常冲突”和“功能失调冲突”,又或者称之为“建设性冲突”和“破坏性冲突”来讨论。Rahim把前人的研究总结为下面三点，对个人、团队、企业有消极作用的冲突,应该尽量减少。某些对个人、团队、企业绩效有正面影响的冲突,一般是因为对任务、策略或组织的其他具体问题有不同看法而引起,这种冲突应培养并保持在一定的量。组织中成员应采取积极性的方式对冲突进行处理。Rahim还总结了,所谓冲突管理关键在于设计有效策略使破坏性冲突最小化,而最大化建设性冲突。研究人员把这种冲突管理的方法称为“两分法”。两分法并不完美，因为他没有意识到正反两个方面的冲突通常密切联系的,具有正相关关系。研究人员经常研究了建设性冲突和破坏性冲突分别对组织的影响,却没意识到两者并存时对组织的影响。而且,所谓的建设性和破坏性往往是同种冲突的两个不可分割的方面。因此,很多学者也一致认为,不应简单的分开研究。

2.2引入第三方

当冲突当涉及到第三方的利益,或者冲突当事人无法达成一致的时候,应该引入第三方。第三方主要有两类不同的方式解决冲突:调解和仲裁。很多管理人员都会扮演第三方,就像部门与部门之间的冲突,往往会请副总经理来帮忙解决。有学者统计,第三方的进入使协议达成约为77%，而且即使没有达成一致,冲突当事方对于第三方的引入的满意率也很高。这可能由于调解促进了沟通,使压力减轻,增强了处理过程的公平性。Rubin认为,第三方虽然有利于解决冲突,但也有某些缺点:①本来已经启动的冲突解决过程可能会被第三方打断;②第三方通常会在处理冲突中加入自己主观因素;③第三方的引入可能会激起本来已经逐渐冷却的冲