现代管理学中的决策方法
管理学决策的途径
管理学决策的途径管理学决策是管理者在工作中经常需要面对的任务之一。
决策的质量直接影响到组织的成败，因此了解和掌握管理学决策的途径对于提高管理者的决策能力至关重要。
决策的概念决策是指在面临多种可选方案时，从中选择一个或多个方案以达到某种目标的过程。
在管理学中，决策是管理者根据信息和目标作出的行动选择，属于管理职能中的重要一环。
决策的特点包括有限性、目标导向性和风险不确定性。
管理学决策的途径管理学决策的途径涉及到多种方法和工具，下面将着重介绍其中几种常用的途径：1. 理性决策模型理性决策模型是一种基于理性思考和科学分析的决策方法。
这种模型强调信息的搜集和分析，以及理性思考的过程。
典型的理性决策模型包括有SIMON模型、贝叶斯决策理论等。
理性决策模型的优点在于有利于做出系统性的考量，但缺点是忽略了人的主观感受和情感因素。
2. 行为决策模型行为决策模型是一种关注个体行为和思维过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会受到心理偏差、认知局限和情绪影响等因素的影响。
典型的行为决策模型包括心理学中的启发式与启示效应理论、决策树模型等。
行为决策模型的优点在于考虑到了人的主观感受和情感因素，但缺点在于缺乏系统性和科学性。
3. 认知决策模型认知决策模型是一种涉及到知识和认知过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会根据自己的知识结构和认知规律来进行判断。
典型的认知决策模型包括期望效用理论、组合决策理论等。
认知决策模型的优点在于考虑了个体的知识结构和认知规律，但缺点在于忽略了情感因素和外部环境的影响。
决策途径的选择与应用在实际应用中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策途径。
对于涉及到风险较大的决策问题，可以采用理性决策模型来进行科学分析；对于涉及到情感因素较大的决策问题，可以采用行为决策模型来考虑个体的主观感受；对于需要灵活变通的决策问题，可以采用认知决策模型来充分考虑个体的知识结构。
最佳的决策途径往往是综合运用不同模型的优点，根据具体情况进行灵活选择和应用。
管理学 第5章 决 策
4.等可能性准则
等可能性准则:即当决策人在决策过程
中，不能肯定哪种状态容易或不容易出 现时，便认为它们出现的可能性(概率) 是相等的。
A 1，A 4两个方案的下界差为
D（A 1）＝5.5－4＝1.5 D（A 4）＝5.5－3＝2.5 由于D（A 1）＜D（A 4）， 所以，最终决策方案应选A1 。
时间:20分钟-2小时，通常是5—10人集合在一起，在完全不受约束的条 件下，敞开思路，畅所欲言。 英国心理学家奥斯本为该法的实施提出了四项原则： (1) 对别人的建议不做任何评价 （2）建议越多越好，可以不考虑质量 （3）独立思考，越奇越好 (４) 建议可以补充和完善
２．名义小组技术
小组的成员互不通气，也不在一起讨论协商，从而小组只是名义上的。 名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。 要解决的问题－要求独立思考并写下来－分别陈述－投票表决．
状态枝 圆形：状态点
销路好（0.7）
（100） （－20）
矩形结点：决策点
建大厂
2
方案枝
销路差（0.3）
1
建小厂
（
）
）
3
10年
（
(三)不确定型决策
确定型决策是知道某种自然状态必然发生；风险型决策知 道自然状态发生的概率；而非确定型决策连自然状态发生的概 率也不知道。因此，其决策很大程度上取决于决策者的个人素 质、经验和个性。
确定型决策方法：线性规划法、量本利分析法 风险型决策：期望值法、决策树法 不确定型决策: 1. 乐观准则（大中取大或最大最大） 2.悲观准则（小中取大或准则） 3.乐观系数准则（折中考虑） 4.等可能准则 5.最小后悔值准则
一．定性分析法（集体）方法： 1、头脑风暴法(Brain storm.)是常用的集体决策方法，便 于发表创造性意见，主要用于收集新设想。
现代管理学中的决策方法
现代管理学中的决策方法决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。
笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。
标签：管理学决策理论决策方法在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。
有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。
纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。
决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。
一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。
例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。
二、决策树(风险型决策分析)有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。
如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。
在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):销售情况方案滞销一般畅销0.1 0.5 0.4方案甲 20 60 70方案乙 30 50 90此时根据情况,便可绘制决策树:如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。
管理学 决策
管理学 决策
根据世界银行估算，在过去近300年中，中国每年的投资大 约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。 按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为 1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误， 就能造成几亿、几十亿元的损失。 珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流 量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为 4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。 河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开 发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债， 需要100年。
2.识别目标 v 目标体现的是组织所想要的结果 v 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
——按决策问题所处的条件划分 确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
管理学 决策
决策的类型
决策的时间
长期决策 短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策 业务决策
决策主体
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责
财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师
的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如
何运用。
管理学 决策
管理学 主观决策法
管理学主观决策法管理学中的主观决策法是指管理者在面对决策时依赖个人经验、直觉和主观感觉进行决策的方法。
与客观决策方法相对，主观决策法更加侧重管理者个人主观能动性和感性判断，而非依赖于具体数据和分析。
主观决策法的特点1.依赖主观经验：主观决策法主要依赖管理者个人积累的经验和知识，以及对问题的直觉感受。
2.情感化思维：在主观决策过程中，管理者的情感和情绪可能会对决策产生影响，使决策更多地受到主观因素的主导。
3.灵活性：主观决策法通常更加灵活，管理者可以根据个人喜好和直觉做出决策，而不必受限于固定的规则和程序。
4.效率较低：由于主观决策法较少依据具体数据和分析，因此其决策过程可能较为主观片面，并且效率相对较低。
主观决策法的优缺点优点•快速决策：主观决策法能够在短时间内快速做出决策，适用于紧急情况下需要迅速反应的情况。
•个性化：主观决策法能够充分体现管理者个人的主观能动性和独特见解，有利于创造性决策的产生。
缺点•主观性较强：主观决策法容易受到管理者自身的主观认知和偏见的影响，导致决策可能不够客观准确。
•风险较高：主观决策法缺乏客观数据的支持，决策可能较难以被验证和论证，存在一定风险。
主观决策法的应用场景主观决策法在以下场景中可能比较适用：- 创业决策：在创业初期，情况复杂，数据较难收集，管理者可能更需要凭借个人经验和直觉做出决策。
•紧急决策：在突发情况下需要快速做出决策的情况，主观决策法能够提供快速解决方案。
结语管理学中的主观决策法是一种重要的决策方法，其特点在于较强的主观性和个人化，适用于部分特定情况下的决策过程。
然而，在实际应用中，管理者需要权衡主观决策法的优缺点，结合具体情况选择合适的决策方法来确保决策的有效性和可持续性。
管理学决策的方法
管理学决策的方法一、引言在现代社会中，管理者面临着各种各样的决策问题。
而管理学决策的方法就是为了帮助管理者进行科学、有效的决策而产生的。
本文将介绍几种常用的管理学决策方法，包括SWOT分析、决策树、线性规划和季度法等。
二、SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理学决策方法，它通过对企业内外环境的分析，帮助管理者全面了解企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出相应的决策方案。
SWOT分析主要包括四个步骤：对企业的优势和劣势进行内部分析，对市场机会和竞争威胁进行外部分析，将内外环境进行对比，最后制定出相应的决策方案。
三、决策树决策树是一种常用的管理学决策方法，它通过对问题进行分析和分类，帮助管理者做出准确的决策。
决策树主要包括三个步骤：确定决策的目标，列出可能的决策选项，根据不同的情况，选择最佳的决策选项。
决策树的优点是简单易懂，适用于各种决策问题。
四、线性规划线性规划是一种常用的管理学决策方法，它通过建立数学模型，帮助管理者在有限的资源下，找到最优的决策方案。
线性规划主要包括四个步骤：确定决策的目标函数，列出约束条件，建立数学模型，通过求解模型，得到最优的决策方案。
线性规划的优点是精确可靠，适用于复杂的决策问题。
五、季度法季度法是一种常用的管理学决策方法，它通过对历史数据进行分析，帮助管理者预测未来的趋势，从而做出相应的决策。
季度法主要包括四个步骤：收集和整理历史数据，计算季度指标，建立预测模型，通过模型预测未来的趋势。
季度法的优点是简单易行，适用于小规模的决策问题。
六、小结管理学决策的方法是管理者进行决策的重要工具，它可以帮助管理者全面了解企业的内外环境，分析和分类问题，建立数学模型，预测未来的趋势，最终做出科学、有效的决策。
在实际应用中，管理者可以根据具体的情况选择合适的方法进行决策，以达到最佳的效果。
通过不断学习和实践，不断提高自己的决策能力，管理者可以更好地应对各种挑战和变化，推动企业的发展和进步。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
管理学中的决策分析与决策模型
管理学中的决策分析与决策模型在现代社会中，决策是每个组织和个人都需要面对的重要任务。
而在管理学中，决策分析与决策模型是帮助管理者做出更加科学、准确和合理的决策的重要工具。
本文将从决策分析和决策模型的概念、决策分析的过程、常见的决策模型和在实际组织中的应用等方面进行论述。
一、决策分析的概念决策分析是指在面临不确定性和风险的情况下，通过系统地收集、分析和评估相关信息，以确定最佳决策的过程。
决策分析的目标是为管理者提供决策依据，降低决策的风险。
二、决策分析的过程1. 确定决策目标和需求：明确决策的目标是什么，需要解决什么问题。
2. 收集决策所需的信息：通过内外部信息的收集和整理，为决策提供必要的依据。
3. 分析和评估信息：对收集到的信息进行分析和评估，发现其中的关键因素和问题。
4. 制定备选方案：根据信息分析的结果，确定多个备选方案。
5. 评估备选方案：对各个备选方案进行评估，选择最佳的方案。
6. 实施和监控：将最佳方案付诸实施，并持续监控和评估决策的效果和结果。
三、常见的决策模型1. 经济决策模型：以经济效益最大化为目标，通过成本效益分析、投资回报率、盈亏平衡点等指标来评估决策的价值。
2. SWOT分析模型：通过评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，为决策提供全面的环境分析。
3. 制约条件模型：考虑到决策中的各种限制条件，以确保决策的可行性和实施性。
4. 关键路径模型：在项目管理中常用的决策模型，用于确定项目的关键路径和重要活动，以确保项目按时完成。
5. 线性规划模型：适用于各种资源分配的决策问题，通过数学模型来最优化资源利用。
四、决策分析与实际应用决策分析和决策模型在实际组织中有着广泛的应用。
下面以企业的产品定价决策为例进行说明：在企业中，产品定价是一个非常重要的决策。
通过决策分析的过程，管理者需要明确定价的目标和需求，收集市场需求、成本和竞争对手价格等信息，进行分析和评估。
接下来，通过制定备选方案和评估备选方案，选择最佳的产品定价策略。
管理学当代决策理论
管理学当代决策理论一、引言管理学是一门研究管理活动、组织、人与资源之间的相互关系的学科，决策则是管理活动中最为关键的一环。
管理学当代决策理论就是在当今社会条件下，对决策理论进行研究、探讨和总结，以指导管理者在复杂多变的环境中作出正确、有效的决策。
二、决策的定义与分类2.1 决策的定义决策是在面对问题或机遇时，经过讨论、比较和选择等过程，做出具体选择的行为。
2.2 决策的分类•策略性决策：指对组织整体发展和目标达成具有重大影响的决策。
•组织性决策：指对组织内部事务或资源配置等方面的决策。
•个体决策：指个人在日常生活和工作中做出的决策。
三、管理学当代决策理论的发展管理学当代决策理论在过去几十年里经历了多次变革和发展，主要包括了如下几个方面的理论： ### 3.1 现代决策理论 - 边际效用理论：通过边际分析来解释决策者在资源有限情况下的选择。
- 信息经济学理论：强调信息在决策中的重要性，提倡信息收集、处理和利用的科学方法。
3.2 行为决策理论•行为经济学：考虑到人的行为偏好和有限理性，用来解释实际决策中的行为。
•心理学视角的决策理论：关注决策者的认知偏差和心理因素对决策的影响。
3.3 复杂系统理论•系统动力学理论：强调系统内部相互作用对于决策结果的影响。
•网络理论：考虑到信息网络和人际关系对决策系统的影响。
四、管理学当代决策理论的实践应用管理学当代决策理论的研究成果已经被广泛应用于各个领域的管理实践中，主要包括了如下几个方面： ### 4.1 决策支持系统利用信息技术来辅助管理者进行各种决策，提高决策的效率和准确性。
4.2 人工智能技术在决策中的应用利用大数据、机器学习等技术对决策进行辅助和优化，提高决策的智能化水平。
4.3 战略管理中的决策理论将现代决策理论融入到战略管理中，引导企业制定长期发展目标和策略。
五、管理学当代决策理论的面临挑战虽然管理学当代决策理论已经取得了很大的进展，但仍然面临着一些挑战，主要包括如下几个方面： ### 5.1 复杂性挑战环境的复杂性导致了决策过程的不确定性和风险性增加。
决策理论与方法
决策理论与方法
决策理论与方法是管理学中一个重要的学科，也是构建现代管理体系的基石。
决策理论与方法可以帮助管理者以一种系统的方式来分析和解决管理问题，从而使管理更加有效率。
决策理论与方法主要是为了解决如何选择最佳决策，以及如何有效地解决决策问题，从而改善组织的绩效。
它是管理者从某一问题出发，通过系统分析的方法，以某种程度上的把握，从多个方案中选择最优方案，从而实现组织的目标的一种管理活动。
决策理论与方法的基本流程包括：认识决策问题，识别决策因素，分析决策选择，实施决策方案，评估决策绩效。
认识决策问题是从决策目标出发，确定决策问题，分析决策背景，提出决策要求等。
识别决策因素是明确决策因素，分析影响因素及其关系，为决策选择提供依据。
分析决策选择是分析多个决策选择，根据决策因素对决策选择进行综合评估，从而选择出最佳的决策方案。
实施决策方案是确定实施决策的职能部门，制定实施计划，分配责任，建立管理机构，组织实施，及时调整等。
评估决策绩效是根据绩效指标，对决策的实施效果进行测评，及时发现问题，进行纠正，保证决策的有效性。
决策理论与方法是管理学中一个重要的学科，它可以帮助管理者以
系统的方式来分析和解决管理问题，从而提高组织的绩效。
管理学一些决策方法
一些决策方法对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。
对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。
运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。
例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。
如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。
已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。
则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意?根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。
由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q 、销量为S 、收益为R ，则当Q ＞S 时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q －S)×0.01；当Q ≤S 时，R=Q ×(0.05－0.03)。
计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。
表6-2 某工厂的收益矩阵1.乐观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。
因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。
此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为40002.悲观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。
现代管理学(00107)第四章-决策-知识归纳
现代管理学（00107）-知识归纳第四章决策1、决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
2、所谓战术决策，是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
3、根据决策所要解决的问题不同，决策可分为初始决策和追踪决策。
4、追踪决策具有以下特点：回溯分析、非零起点、双重优化。
5、根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
6、决策与预测的关系：（1）预测服务于决策。
现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上。
（2）预测贯穿于决策的全过程。
总之，预测是保证决策达到预期目标、避免决策失误的必不可少的基础和前提。
（3）预测和决策的区别。
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
7、根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
8、决策理论学派的代表人物是美国著名的管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇。
9、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性（2）分析了组织在决策中的作用（3）阐述了决策过程（4）提出了决策的准则（5）归纳了决策的类型（6）研究了信息对决策的影响10、理性决策理论的主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求掌握详细的决策信息11、渐进决策理论是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。
12、渐进决策理论的主要内容：（1）决策过程是一个按部就班的过程。
（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
（3）决策必须控制风险。
13、决策中枢系统的主要任务：（1）确认决策问题。
（2）明确决策目标。
（3）组织决策方案的设计。
（4）选择决策方案。
14、现代决策过程：（1）发现问题：察觉问题、界定问题、陈述问题。
现代管理学案例分析
案例一：上海印染工业公司的决策1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2．这种方法的特点有哪些？3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？参考答案：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是德尔菲法。
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。
它不是把专家召集在一起开会讨论而是就一定的问题发函给某些专家（约15人），请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见。
2．德尔菲法的特点：（1）匿名性。
德尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，费用比较高，又容易出现失误。
案例二：升任公司总裁后的思考1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?参考答案1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
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决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
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四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
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例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
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二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
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三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
管理学5决策
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它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短， 满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重 要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500 美元左右，一般青年人都能买得起。 最后这种车还取了一个令青年人遐想的名 字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会 期间，“野马”正式在市场上露面。在头一 年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野 马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
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典决策理论、行为Βιβλιοθήκη 策理论和现代决策理论。• （1）识别机会或诊断问题；（2）识别目标；
（ 5 ）作出决定；（ 6 ）选择实施战略；（ 7 ）
教学目标与要求 理解决策的含义；
了解决策的原则；
了解决策的类型； 了解决策理论； 掌握决策的过程； 掌握各种决策方法。
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教学重点与难点 决策的含义； 决策的过程； 线性规划的图解法； 量本利分析法； 决策树法； 德尔菲法。
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四、初始决策与追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未
进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这
种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，
追踪决策是非零起点决策。
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五、程序化决策与非程序化决策
组织中的问题可被分为两类：一类是例行 问题，另一类是例外问题。例行问题是指那 些重复出现的、日常的管理问题，例外问题 则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结
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二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
在现实中，上述这些条件往往得不到满足。 具体来说， 组织内外存在的一切对组织的现在和未来 都会直接或间接地产生某种程度的影响， 但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
管理者怎么设置决策
管理者怎么设置决策什么是管理者的决策管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要在日常工作中做出各种决策。
决策是指在不同选择之间作出具体的行动方案的过程，管理者的决策质量往往直接影响到组织的发展和绩效。
因此，管理者如何设置决策是至关重要的。
影响管理者决策的因素管理者在制定决策时会受到诸多因素的影响，包括但不限于：•外部环境：外部环境的变化会对管理者的决策产生影响，如市场竞争、政策法规等因素。
•内部资源：组织内部的资源状况、人才构成等也会对管理者的决策产生影响。
•组织目标：管理者需要根据组织的长期目标来设置决策方向，确保决策与组织的整体战略一致。
•个人经验与能力：管理者个人的经验和能力会影响其制定决策的质量和可行性。
管理者如何设置决策管理者在设置决策时可以借助以下方法和技巧：制定明确的目标在做出决策之前，管理者需要明确所要达到的目标和期望结果。
只有明确定义了目标，才能有针对性地制定决策方案。
收集信息在制定决策之前，管理者应该收集足够的信息和数据，了解问题的全貌和各种可能的解决方案，以便做出更准确的决策。
分析问题管理者应该对问题进行深入的分析，评估不同的解决方案的优劣势，推演可能的结果，以便选择最合适的决策方案。
制定行动计划一旦确定了决策方案，管理者需要制定详细的行动计划，明确责任人、时间节点和执行步骤，确保决策得以顺利实施。
监控与调整决策执行后，管理者需要不断监控执行情况，及时发现问题并进行调整。
如果决策效果不理想，管理者应该勇于修改决策，以实现最终的目标。
结语管理者怎么设置决策是一个复杂而又关键的问题。
通过科学的方法和技巧，管理者可以制定出更合理、更有效的决策，推动组织不断前进。
希望上述内容能够帮助管理者更好地应对各种挑战，做出更明智的决策。
管理学习题及答案 第四章 决策方法
第四章决策方法一名词解释1 头脑风暴法2确定型决策3风险型决策4 不确定型决策5 决策树法二判断题1不确定型决策是指具有多种未来状态和相应后果，但是只能确定各状态的发生概率而难以获得充分可靠信息的决策问题。
（）2按照决策的作用可以把决策分为战略决策、管理决策和专业决策。
（）3群体决策容易导致妥协。
（）4信息越多并不能保证决策就越科学。
（）5决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）6决策拟定的方案越多越好。
（）三单选题1企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A多目标协调B集体智慧C动态规划D下级意见2 主要是根据决策人的直觉、经验和判断能力来进行决策的是（）A确定型决策B不确定型决策C程序化决策D非程序化决策3 对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）A确定目标B发现问题C拟定可行方案D组织有关人员4 针对欧美国家对我国纺织品的配额限制，某公司决定在北非投资设立子公司，这种决策属于（）A管理决策B战略决策C业务决策D程序化决策5 在决策的过程中，根据决策目标的要求寻找实现目标的途径是（）A发现问题B设计方案C选择方案D实施决策6 美国克莱斯勒汽车公司的总经理艾柯卡普曾经说过：“等到委员会讨论以后再射击，野鸡已经飞走了。
”关于这句话，正确的理解是（）A委员会决策往往目标不明确B委员会决策的正确性往往较差C群体决策往往不能正确把握市场的动向D群体决策往往不讲究时效性，只考虑做出合理的决策7 群体决策并非完美无缺，在考虑是否采用群体决策时，应该主要考虑（）A参与决策人数的多少B参加决策人员当中权威人士的影响C决策效果的提高是否足以抵消决策效率方面的损失D决策所耗用时间的多少8 你正面临是否购买某种奖券的决策。
你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。
在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？（）A确定型决策；各类奖项的数量B风险性决策；不需要加其他任何信息C不确定型决策；各类奖项的数量D不确定型决策；可能购买该奖券的人数A由于这两个方案都有40%的可能失败，所以均不可能获利B第二方案的经营风险性要比第一方案大C这两个方案的获利期望值都是40万元，所以这两个方案没有什么差别D第二方案成功时可获利500万元，由此可见，第二方案要比第一方案好10 某企业制定重大战略决策的基本过程原来是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。
管理学中的决策理论
管理学中的决策理论在现代管理实践中，决策是每个管理者必须面对的重要任务。
无论是高层决策还是日常决策，决策的质量直接影响到组织的发展和成就。
因此，管理学中的决策理论对于理解和指导决策过程具有重要意义。
本文将介绍几种在管理学中广泛应用的决策理论，分别是“理性决策模型”、“群体决策理论”、“政治决策模型”和“认知限制决策理论”。
理性决策模型是最经典的决策模型之一。
在这个模型中，决策者被认为是理性的，并且在面对决策时，能够以最优的方式搜集信息、评估选择，并做出最理性的决策。
在这种模型下，决策者会明确目标，并根据已知的信息，通过分析和计算，找到最佳的解决方案。
然而，现实生活中的决策通常受到信息有限、时间压力、认知偏差等因素的影响，难以完全符合理性决策模型。
群体决策理论强调了决策是由多个决策者参与的过程。
在群体决策理论中，决策者之间会交流彼此的观点和意见，并通过集思广益的方式，共同寻找最优的解决方案。
群体决策理论的优点在于能够充分利用多个决策者的知识和经验，避免个人的认知偏差，提高综合决策的质量。
然而，群体决策也可能面临信息收集不足、个人利益冲突等问题，导致决策效率和效果下降。
政治决策模型认为决策是政治力量的结果。
在政治决策模型中，决策者之间存在着不同的政治利益和权力关系，决策过程常常受到政治因素的干扰和制约。
因此，在这种模型下，决策可能会偏离理性决策的最佳解决方案，而更多地考虑个人和群体的政治利益。
政治决策模型的理解对于组织内部决策过程的分析和优化具有重要意义。
认知限制决策理论强调了决策者的认知有限性。
研究发现，人类的决策常常受到认知偏差和信息不完全的限制。
决策者在收集和处理信息时，常常倾向于寻找符合自己认知偏好的信息，并对不符合自己预设观点的信息进行忽略或排斥。
此外，认知限制还会导致决策者在评估风险和不确定性时存在偏差，使得决策结果与实际情况不符。
因此，认知限制决策理论提醒决策者保持谦虚和开放的态度，并尝试克服自身的认知偏差。
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策方法有哪些
管理分析决策是管理者在面对问题和挑战时制定策略，做出决策的过程。
在现
代商业环境中，管理分析决策方法的选择和运用对企业的发展至关重要。
以下是一些常用的管理分析决策方法：
数据分析
数据分析是一种通过收集、处理和分析数据来获取见解和支持决策的方法。
管
理者可以利用数据分析来了解市场趋势、客户行为、产品表现等信息，从而做出更明智的决策。
SWOT 分析
SWOT 分析是一种系统性地评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的方法。
通过进行 SWOT 分析，管理者可以更好地了解企业的内部情况和外部环境，从而
为未来的决策做好准备，避免盲目性。
成本效益分析
成本效益分析是一种评估某个决策对于企业成本和利益带来影响的方法。
管理
者通过比较决策所需的成本和带来的收益，来决定是否采纳特定的方案。
竞争对手分析
竞争对手分析是一种研究竞争对手行为和策略的方法。
通过了解竞争对手的优
势和弱点，管理者可以调整自己的策略，以应对激烈的市场竞争。
经验分享
经验分享是一种基于过往经验和案例学习的决策方法。
管理者可以借鉴他人的
经验，避免重复错误，快速做出决策。
帕累托分析
帕累托分析是一种依据“20/80规则”来识别关键问题和机会的方法。
通过帕累
托分析，管理者可以快速确定重点问题，并优先解决。
以上是一些常用的管理分析决策方法，每种方法都有其独特的优势和适用场景。
管理者可以根据具体情况选择最适合的方法，以帮助企业做出明智的决策，实现长期发展。
第五章决策与控制《现代管理学基础》PPT课件
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
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现代管理学中的决策方法
作者：范伊琳王乐段美华
来源：《商场现代化》2010年第26期
[摘要] 决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。
笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。
[关键词] 管理学决策理论决策方法
在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。
有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。
纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。
决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。
一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)
在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。
例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?
为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:
保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)
所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。
二、决策树(风险型决策分析)
有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。
如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。
在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:
某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):
销售情况
方案滞销一般畅销
0.1 0.5 0.4
方案甲 20 60 70
方案乙 30 50 90
此时根据情况,便可绘制决策树:
如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。
三、冒险决策方法、保守决策方法以及后悔值法则(非确定型决策分析)
除了上述两种情况,现实生活中还普遍存在着一类情况,即非确定型决策情景。
非确定型决策方法所涉及的变量和约束条件不能够量化,而且其自然状态中的概率不能确定,通常在这种情况下,便要用到冒险决策、保守决策和后悔值法等一系列方法。
回到上一案例,如果方案甲和方案乙所面临的滞销、一般、畅销的概率不能够确定(现实情况通常也是如此),此时如果应用冒险决策方法,则应对不确定问题持乐观态度,对两种方案的最大收益进行比较,选取最大收益方案作为最终方案。
故其亦称为“大中取大原则”。
对比上述方案甲和方案乙(此时概率未知),可得知在冒险决策方法中,方案甲的最大收益为70万元;方案乙的最大收益为90万元,所以按照冒险决策方法,应该选取方案乙。
同理,如果应用保守决策方法,则应对不确定问题持悲观态度,对两种方案的最小收益进行比较,选取最大收益方案为最终方案。
故其亦称为“小中取大原则”。
对比上述方案甲和方案乙,可得知在保守决策方法中,方案甲的最大收益为20万元;方案乙的最大收益为30万元,所以按照保守决策方法,应该选择方案乙。
此外,在非确定型决策方案中,还有一种被称为后悔值法则,或者萨凡奇决策准则。
它指的是,在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明有其他方案可以产生更大收益,那么决策者会为自己的选择而后悔。
通过选取后悔值最小的方案作为最终决策方案。
所谓“后悔值”=“自然状态下的最大收益”-“该方案在自然状态下的收益”,并据此做出各方案的后悔值进行比较。
同样以上一案例为例,在产品滞销的情况下,如果选择了方案乙,则后悔值为0(30-30),因为方案乙在滞销情况下获取的利益最大;而如果选取了方案甲,则后悔值为10(30-20),即滞销时方案甲
比方案乙少获利10万元。
又比如,在销售一般的情况下,方案甲的后悔值为0(60-60),而方案乙的后悔值为10(60-50),即销量一般时方案乙比方案甲少获利10万元。
于是,经过分析整理,可得出各方案在自然状态下的后悔值,见右表(单位:万元),
销售
后悔值
方案滞销一般畅销
方案甲 10 0 20
方案乙 0 10 0
通过图表对比可得发现,方案甲的最大后悔值为20万元,方案乙的最大后悔值为10万元,所以最终选择方案乙。
由此可见,无论是在确定型、风险型或是非确定型情况下,都可以应用管理学中相应的决策方法加以分析,做出最优选择。
当然,需要指出的是,不论是哪一种方法,在决策过程中都只起到了辅助作用,是手段而不是目的。
如何在有限范围内做出最佳决策,除了科学地应用决策分析方法外,管理者的概念技能也起着不可替代的作用。