项目预算编制方案

• 经营计划管理与预算管理需要防范业务风险、提前控制，根据业务进度不断修正、调整，并匹配业务和管理提升计划，确保达成 经营目标和预算目标。
常见问题
企业只将预算管理作为管理 制度的组成部分去填补制度 空白，而不将预算管理作为 实施企业发展战略的具体手 段
为预算而预算
编制预算属纯 财务行为
实行超计划奖励的企业，往往 编报较低的预算草案并给预算 审批留下足够的“加码”空间；
• 回款 • 支出 • 收入 • 利润 • 融资 • 现金流
风险控制
月度考核 季度滚动调整
经营计划执行控制
预算计划执行控制
经营分析报告 业务与管理提升计划
• 全面预算编制由经营计划和财务预算两部分组成： - 经营计划是将战略转化为可执行的计划和经营目标； - 预算是经营计划的财务数据化体现，以配置投入资源、平衡财务结果、保证资金安全；
➢ 年度预算经营层 汇报、确认
➢ 各一级部门负责 人年度预算签字
➢ 以上预算编制程序历时约视公司大小，信息传递水平限制，一般公司1-2个月
预算编制流程详解
预算阶段
经营层启动
一下 一上 二下 二上 定稿
工作内容 梳理存量业务 梳理应收账款 梳理政府补贴清单 梳理政府采购清单 梳理甲方房租清单 梳理活动计划 梳理职能部门费用 梳理拓展计划 人力成本测算 融资预算编制 财务核算测算 财务预测汇报 预算工作营（培训） 预算工作营（业务） 预算工作营（审核）
管理利润
• 定义：业务部门实际完成的业务量预计实现的净利润 • 理念：体现业务创造价值，引导业务发展，更确切的评价当期的经营业绩质量，强化经营意识
下达管理利润目标
总部审核 业务逻辑
+
达业务量要求 利润达成协议要求
业务部门上报
管理利润
管理利润：采用管理口径的EBIT，扣减利息、所得税计算得到
序号 A B C D E F G H I
实行以经营目标作为任免主要 经营者依据的企业，往往编报 的预算很高并提出达到预算目 标的理想措施，以取得预算审 批部门的高度信任
执行偏差巨大
只注重费用节约
预算编制以财务部门为主，业 务部门参与度较低，可能导致 预算编制不合理，预算管理责、 权、利不匹配；预算编制范围 和项目不全面，各个预算之间 缺乏整合，可能导致预算难以 形成。
审
财务二下数据
财务、内控审核 财务核算测算 半年度预算经营层汇报、确认
二上版预算汇总表 财务部 -
各一级部门负责人半年度预算签字 -
目的 制定经营计划 制定经营计划 预测载体申报回款 预测大额采购回款 预测大额房租支付节点 预测活动支出及详情 预测管理费用 增量预测数据来源 依据预测业绩调整人力成本预测 专门决策预算编制 匹配测算业绩目标 目标/缺口/弥补/支撑/途径/建议 培训预算编制原理，数据来源，考核方式 编制业务版预算 财务当场审核数据合理性/逻辑性
预算调整条件
公司的业务经营模 式、经营范围发生 重大调整；
国家相关政策发生重 大变化；
其他导致预算执行 结果产生重大偏差 的情况出现。
公司领导决定追加 （或缩减）营运任 务
市场形势发生重大 变化，需要调整销 售预算；
不可抗力的影响
未按照程序取得预算调整批准的预算项目，实际执行过程中不得背离原预算的要求。对不履 行预算调整审批程序而擅自执行的项目，在预算考核时一律视作超预算项目处理。
a) 核定公司存量 业务回款、支 出情况
b) 沟通增量业务 来源、目标
➢ 确定各部门考核 原则和标准
➢ 按照各部门考核 原则和标准下达 一下目标
➢ 开展工作营（提 前通知准备数据）
a) 财务培训预算工 作内容
b) 各部门盘点资源， 排布经营计划
c) 各部门上报一上 预算
d) 财务当场审核数 据合理性
如何使预算指标真正起到目标导向作用， 并减少乃至取消讨价还价行为，是管理 层非常头痛的事情。需要一个渐进的过 程以及相对完善的数据管理体系。
为预算 而预算
编制预算 属纯财务 行为
解决方案
执行偏 差巨大
只注重费 用节约
将企业经营、投资、财务等各项经济活动 的各个方面、各个环节都纳入预算编制范 围，形成由经营预算、投资预算、筹资预 算、财务预算等一系列预算组成的相互衔 接和勾稽的综合预算体系。
预算考核体系
公司预算管理委员会统一 组织公司年度预算考评工 作，财务部具体负责预算 执行情况考评。
考评组织
考评依据
各责任中心预算指标的完 成情况是预算考评的主要 依据
考核体系
预算考评的对象是公司所 有承担预算指标的责任中 心和责任人。
考评对象
考评指标
回款 利润 费率
新拓载体 按时回款率 申报立项公示
存量业务以及增量业务对目标支撑性与合理性 财务测算收入利润差距 以一级部门为单位召开评审会，确定调整目标 与要求
-
存量业务以及增量业务对目标支撑性与合理性 财务测算收入利润差距 -
-
预算执行流程
指标不轻动 费用不轻加
预算执行要点
各基层单位在日常控 制中应健全凭证记录， 完善各项管理规章制 度，严格执行各项费 用的定额、费率标准， 加强实时监控；
预算编制方案
树立正确预算管理意识 了解预算管理体系 掌握预算编制程序与方法
概念
预算是一种系统的方法，用来分分配企业的财务/实物以及人力 等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战 略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量 与利润。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经 营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于 衡量与监控企业各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目 标。
注：1、新拓项目并入管理利润考核，指标相应调整；2、历史累计支出不追溯，以年初为起点计算； 3、主营业务成本中工程支出除当期支付现金流外考虑历史工程支出的分摊。
管理利润
提
提优
升
高化
收
售服
入
价务
பைடு நூலகம்
降优 低化 费成 用本
占减加 用少快
资回 金款
谢谢观赏
对各项成本费用开支 要建立严格的审批程 序，不得以未超过预 算控制总额为由人为 加大成本开支，严格 控制预算超支；
建立严格的考核制度， 负责人和预算责任中 心的业绩要与预算执 行情况紧密挂钩。
建立成本费用分级控制体 系，将成本费用项目分为 刚性控制和弹性控制两类。 刚性控制项目严格禁止超 出当期预算，弹性控制项 目经本公司主管领导审批 后可以在一定幅度内超出 当期预算；
大多数企业认为，对管理费用 实施预算管理主要目的就是能 通过预算控制费用，并以此规 定费用超支或节约奖惩办法。 但导致的结果是产生了减少工 作，多得奖励，消极怠工的矛 盾现象，这与实施管理费用预 算控制的目的相违背。
常见问题解决方案
预算管理的核心在于对企业未来的行动进 行事先安排和计划，对企业内部各部门、 单位的各种资源进行分配、考核和控制， 以使企业按照既定目标行事，从而有效实 现企业发展战略。
制订和审批管理费用预算时，宜采用零 基预算的做法，审查其费用预算的合理 性后分项定制；进行预算考核时，只有 在百分之百完成各项管理活动情况下节 约费用才可获得适当的奖励。
2 Part
结合公司实际的预算实践
◎预算编制 ◎预算执行/调整与考核
预算编制流程
经营层启动
一下一上
一上报告
二下
二上
定稿
➢ 确定公司当年预 算保底目标
财务、内控审核 财务核算测算
数据来源 各项目部门 企业应收账清单 申报部门 采购合同 甲方租赁合同 品牌战略中心 各职能部门 各项目部门 人力资源中心 融资台账 财务部 预测汇总表+报告 （提前3天通知下达目标）+业务盘点 业务版预算
一上版预算汇总表 财务部
评审会议
-
各部门按评审结果预算调整和内部评
➢ 财务、内控审核 存量业务目标合 理性，以及增量 业务对目标支撑 性与合理性
➢ 财务测算收入利 润差距
➢ 以一级部门为单 位召开评审会， 确定调整目标与 要求
➢ 各部门按照评 审结果完半年 度预算编制 （到月、存量、 增量）和内部 评审
➢ 财务、内控审核 存量、增量业务 目标合理性、支 撑性
➢ 财务测算目标收 入利润差距，确 认弥补方案
管理利润计算公式 主营业务收入 主营业务成本 主营业务税金及附加 销售费用 管理费用 息税前利润（EBIT） 资金占用成本 所得税 管理利润
房租、水电、物业、中介、工程采购等经营 支出 除所得税外税金支出
F=A-B-C-D-E G=历史累计支出*月综合融资成本 H=(F-G)*25% I=F-G-H
3 Part
管理利润
◎管理利润与核算利润的优缺点 ◎管理利润的介绍 ◎实行管理利润的好处
管理利润
以净利润作为考核指标
差别
以管理利润作为考核指标
优点：数据直观，利于比较； 不足：1、与经营管理数据不挂钩；
2、核算利润跟经营动作毫不相关；
3、资金占用成本未做考核。
优点：1、考虑资金占用成本； 2、扣减各项目所得税； 3、以项目现金流为基础，便于财务业务进行核对。
目 录
CONTENTS
1
全面预算管理体系介绍
2
结合公司实际的预算实践
3
管理利润
1 Part
全面预算管理体系介绍
◎预算体系介绍 ◎全面预算管理常见问题
简易预算体系介绍
战略规划
组织调整 定编计划 激励政策
全面预算编制
经营计划
财务预算
• 拓展计划 • 政府采购计划 • 申报计划 • 营销活动计划 • 业务提升计划
对预算执行中出现的 差异，有关责任中心 应及时查明原因并提 出解决办法；
预算调整原则
01
预算一经审批，不得随意调整
02
当内外环境向劣势方向变化，影响预算执 行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他 因素的潜力，或采取其他弥补措施，实在 无法弥补的才能申请季度或半年度调整
03
当内外环境向劣势方向变化，且具备中长 期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算 目标可以提高的，应主动申请调整