新矿集团改革脱困工作方案

新矿集团改革脱困工作方案为积极应对当前持续恶化的煤炭市场形势，充分挖掘潜力，扭转生产经营的被动局面，提高经济运行质量，促进企业持续健康发展，根据省国资委、能源集团一系列会议、文件要求，结合企业实际，现制定集团公司改革脱困工作方案。

一、总体要求（一）指导思想立足新矿新常态，着眼当前保生存、未来可持续，坚持以中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》和山东省《关于深化省属国有企业改革几项重点工作的实施意见》及相关配套文件为指导，以提升企业发展质量为核心，以全力解决制约企业生存发展的关键性问题为重点，颠覆创新、系统变革，全面提升企业度危求生、转型发展的能力，确保企业平稳健康有序发展。

（二）目标任务将改革脱困贯穿企业“十三五”发展规划，力争用2-3年的时间，解决企业冗余人员多、历史包袱重、产权结构不清、投资效率低、经营效益差、管理粗放等问题，实现企业全面脱困，建成战略定位更加清晰、产业结构更加合理、法人治理结构更加完善、管理体系更加优化、员工生活更加富裕、发展质量持续提升、经济效益持续增长、企业发展环境持续改善、充满生机活力的现代企业集团。

（三）基本原则1.系统设计，统筹推进。

从全局着眼，综合内外因素，分类治亏、分流减负、分兵突围，统筹把握改革的整体性、协同性、针对性、有效性，有领导、有计划、有步骤；统筹煤炭生产、非煤企业、基本建设、经营管理、和谐稳定等专业领域；统筹资金安全、冗员处置、资源盘活、历史遗留问题等关键环节；统筹亏损单位和盈利单位；统筹常规治亏和非常规治亏措施，注重系统设计，稳步推进改革。

2.颠覆创新，重点突破。

以壮士断腕的决心、改革创新的勇气，颠覆传统模式，综合评价经济可采储量、生产能力、生产系统、组织架构、人力资源、成本构成、产品结构、市场环境、政策环境、资产负债、盈亏状况等各类要素，区分不同类型，设计个性化改革脱困方案，使盈利企业增盈增效，亏损企业扭亏转盈。

3.机制重建，效益为先。

坚持市场化改革的方向，以完善法人治理结构为重点，以“三项制度”改革为切入点，推进企业体制重塑和机制转换，建立起面对市场、适应竞争需要的体制机制，充分释放活力、激发潜力。

4.依法依规，全员参与。

坚持公开、公平、公正，严格履行法定程序和必备手续，严格遵循省国资委、能源集团等上级各项政策要求，切实保障员工知情权和参与权，依法依规、积极稳妥地推进改革脱困。

坚持改革与稳定相协调，充分考虑职工对改革措施的承受能力，调动广大员工投身改革的主动性和创造性。

5.跟踪考核，确保实效。

把改革脱困与全员绩效考核和集团公司领导班子成员、各单位负责人、机关部门人员薪酬考核全面对接，连续跟踪考核，确保行动措施一以贯之，取得实效。

二、工作任务（一）生产矿井1.目标任务。

生产矿井是集团公司改革脱困工作的核心。

通过综合评价，将矿井划分为“资源枯竭扭亏无望、开采条件差亏损大、经营形势好有盈利”三种类型，科学制定停产保井、停产关井、精细开采等不同转型方案，倒排时间、倒推节点、倒逼动力，稳步推进各项工作，力争3年内实现全部生产经营矿井止亏扭亏、大幅减亏、转盈增盈。

2.主要措施。

一是资源枯竭扭亏无望矿井。

主要是省内老区破产改制矿井。

对这些矿井，制定采场收缩、区域封闭、系统精简、人员转移等相应方案，将开采重点放在地质构造简单、储量可靠、工程量小、效益好的块段，同时，按照“区域整合”的思路，以所有权与经营权分离为原则，以颠覆改造后不亏损为方向，在合法合规的前提下，打破矿井现有的管理架构，通过矿井托管、专业托管、联合运行等管理模式创新，实现矿井之间的管理整合，最大限度发挥各类资源互补优势，缩减不必要的管理层级、机构和岗位设置，大幅降低管理成本、生产运营成本。

二是开采条件差亏损大矿井。

主要是省内、省外大部分矿井。

对这些矿井，以综合效益最大化为原则，以矿井现有经济可采储量为基础，颠覆矿井生产设计理念，对矿井产能及配套系统进行重新定义，按照产量最优、人员最精、管理层级最少和改造投入最低、原有生产系统利用最多、整体收益最高的理念，分析找准经济效益与矿井规模的最佳结合点，对矿井进行重新模拟设计并颠覆式革新生产系统，制定特殊时期灵活生产方案，开采条件差的区域暂时封闭，集中生产，减少系统环节和人员占用，破解水平分散、系统分散、人员分散难题，实现止亏、扭亏。

三是经营形势好有盈利矿井。

对这些矿井，充分发挥采场、煤质优势，精采细采，在安全、产能允许的范围内，最大限度增量、增质、创收；高度关注资本回报率和资产回报率，推行设备国产化替代，统筹分析投入与产出的关系，逐渐降低资产规模量；强化接续管理，确保“采场、煤质、产量”三个稳定，合理安排生产接续；推行集中区域、集中人员、集中生产模式，探索五天工作制或四天工作制，减少用工总数，提高生产效率。

3.完成时限。

2016年3月底前，完成生产矿井的综合评价，区分三种类型，分别拟定改革脱困方案，并明确各自改革脱困时间表。

方案经集团研究确定后，自2016年5月起实施，力争3年内完成各项任务目标。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理、安监局长姚峰任副组长，党委常委、副总经理葛茂新、总工程师辛恒奇参加，组织生产技术部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（二）非煤企业1.目标任务。

力争利用2-3年时间，实现“三个一批”，即发展培育一批成长性较好的企业，通过技术革新、对外合作转型升级一批处于成熟期企业，退出一批不符合集团发展战略、独立发展困难、扭亏无望企业。

2.主要措施。

一是根据集团公司产业发展战略，综合分析，明晰各非煤企业发展路径。

二是根据发展路径，立足项目召集人角色，以“合资合作、转让退出”为主攻方向，以有利于增盈、减亏、扭亏和人员稳定为前提，争取各级行业协会、基金机构、中介机构信息支持，通过对优质、不良资产整体出售、股份转让、股权置换及经营合作、技术合作、委托管理等多种形式，引进管理、资金、技术、人才，退出持续亏损且不符合结构调整方向的企业，并在此基础上，适当延长产业链条，提升企业盈利能力，争取综合效益最大化。

三是结合国有企业混合所有制改革意见，探索通过管理人员持股、技术骨干入股、非国有资本参股等方式积极引入混合所有制改革，推进股权多元化改造；探索推进企业股权改制，通过股权流转、增持减持、增资扩股、发行可转债、虚拟股权激励等方式优化股权结构，促进各类资本融合；试点推行契约化管理。

四是强化资本运作，加快补齐资本运营短板，发挥资本运营的乘数效应，首先对契合发展热点、符合国家转型发展要求的非煤企业，谋求通过新三板等挂牌上市，并寻求国内外资本市场的发展支持。

3.完成时限。

一是2016年3月底前，对主要非煤企业完成逐户分析，确定各自发展路径及发展模式。

二是2016年底前，确定至少一户非煤企业开展战略合作；“十三五”期间，不具备传统优势的企业全部实现对外合作、转让退出。

三是2016年底前，探索试点混合所有制、试点推行契约化管理改革，并逐步推开。

根据试点推广效果，确定“十三五”期间实现目标。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，党委常委、副总经理葛茂新任副组长，组织非煤产业部等相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（三）建设项目1.目标任务。

以建设项目进度必须与市场、国家政策充分对接为前提，以保资源、保手续、保安全、保系统节点为原则，以项目有效益、有前景为方向，进一步梳理优化项目内容，区分“重点保证、控制投入、暂缓建设”三类建设项目，统筹当前和长远，厘清投资建设重点，压缩低效益和暂无市场前景项目的投资计划，地面办公、生活等非生产性设施一律暂缓建设。

2016年实际投资控制在30亿元以内。

2.主要措施。

一是对投资项目的经济效益进行综合评价，对内蒙能源生产建设进行综合评价，确定2016年内蒙能源生产和项目建设计划。

二是根据外部环境变化，对项目建设建立“动态诊断”机制，超前预判，及时调整确定“重点保证、控制投入、暂缓建设”三类建设项目，实现市场、转化项目与生产建设相对接、相配套。

三是做好资产评估工作，对当前经济收益低、未来发展确无前景、资源赋存条件差、停建时间较长、投资回报率低、投产不能达到预期收益的项目，统筹考虑外部环境因素，采取断然措施，同时，坚决将看护费用压减到最低。

3.完成时限。

一是2016年1月底前，完成内蒙能源综合评价工作。

二是2016年3月底前，完成建设项目的梳理评估工作，并逐个项目形成解决方案，力争2016年底前基本完成。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，副总经理佟强任副组长，党委常委、副总经理葛茂新参加，组织相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。

（四）资金安全1.任务目标。

以保工资、保民生为前提，多措并举，确保整体资金链安全，确保不发生系统性财务风险，确保工资延发状况得到有效改善，力争“十三五”期间资产负债率不超过2015年末数额，力争贷款利息稳中有降。

2.主要措施。

一是拓宽融资渠道。

在继续推进传统商贷、票据贴现的基础上，大力推进私募、中期票据、超短融、永续债、公司债的办理，积极开拓保险资产债券融资、股权融资等业务。

对新投产、手续齐全项目，积极开展项目融资，冲抵巨额建设投资。

对现有土地进行资本运作，增加所有者权益，降低资产负债率，提高融资能力。

探索推进资产证券化工作，提高资本流动性。

力争实现部分长期股权投资处置、变现，提升股权投资效能。

探索通过探矿权质押等方式融资。

积极推进国际贸易融资，充分利用国外资本市场融资。

二是强化财务创效。

合理调整贷款构成，有效规避集中还贷压力，实现均衡还贷、有序还贷。

积极推进财务由核算型向管理创效型、政策研究型转变，进一步降低融资成本，减少货币资金沉淀。

调整资金管控模式，提高集团资金集中度，最大限度扩大持有资金额度，强化资金的合理调度使用。

全面分析、挖掘政策红利，全力争取各项补助、降低税费支出。

三是严控“四金”占用。

严格落实考核奖惩，严格清理“四金”占用，适时调整货币化结算方式，加快资金周转速度，特别是对存货占用较大的部分单位，考核其变现、处置额度。

同时，及时处理内部债务，积极催缴外部应收账款。

3.完成时限。

一是2016年1月底前，完成资金管控模式调整，提高集团资金集中度。

二是2016年2月底前，制定下发“四金”占用专项考核文件，明确各单位动态压减指标及考核方式，并严格考核落实。

三是积极对接能源集团工作，力争“十三五”期间资本证券化工作取得实质性进展。

4.责任分工。

为做好上述工作，成立专题工作组，由集团公司董事长、党委书记、总经理张文任组长，外部董事、财务总监徐竹财任副组长，组织财务部相关人员，制定具体实施方案，开展相关工作。