对员工激励问题的研究与探讨

对员工激励问题的研究与探讨

激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性，是企业管理中的重要组成部分，西方管理科学经过本世纪以来的发展，积累了一系列各具特色的激励理论。

本文首先对知识经济时代的特点以及知识型员工的特点进行了具体的分析，然后对管理理论的一些新发展和传统的激励理论进行了介绍和分析，论文最后提出了关于知识型员工的激励理论和方法。

知识经济时代的显著特征就是知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本。而知识的所有者就是企业的员工，这种知识型员工有着和以往普通员工明显不同的特点。知识型员工有较强的自主性、劳动具有创造性，劳动过程很难监控，劳动成果难以衡量，成就动机强等特点，因此对知识型员工的激励侧重于自我发展为主，使员工成为激励的主体，关心员工的成长与发展，让员工在成长与发展中完成工作。

本文对知识型员工的激励提出了可操作的激励方法，对提高企业的管理水平有积极的作用。

摘要：人是企业最宝贵的资源，是企业的主体，企业的生产经营活动都是在员工的主动参与下完成的。现代企业管理是对人的管理，也是通过人的管理来指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，并激励每个员工自觉地为实现组织目标而共同努力。所以在现代企业的管理中也越来越重视员工激励的问题，企业也愿意将更多的精力和财力花费在员工激励上面。如何根据人的行为规律采取有效的激励手段，使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气，高涨的热情，使企业的生产经营活动

取得较好的绩效是一个值得研究和探讨的问题。

关键词：员工激励激励方式影响因素

一、关于激励的各种观点及激励理论

瑞斯（M·R·Jones）1955年写道：激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活力而激发，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的。”

阿特金森（J·W·Atkinson）1964年指出：激励就是“此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直

接）影响”。

弗鲁姆（V·Vroom）则在1964年给激励的实质作了这样的说明：激励是“一个过程，这个过程主宰着人们……在多种自愿活动的备选形式中所作出的抉择”。

坎波尔和普利特查德在1976年是这样来解释激励的：“激励必须研究一组变量与因变量的关系，这种关系在（人的）智力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都保持恒定不变的条件下，能说

明一个人行为的方向、幅度与持续性。”

斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen·P·Robbins）在1979年编写出版的《组织行为学》教科书中是这样描绘的：“我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些

需要为条件。”

二、激励的定义

激励是指在外在诱因的作用下,个体通过有效的自我调节,从而达到激发、引导、维持和调节个体朝向某一既定目标而努力奋斗的心理过程。在现代企业管理中,激励的心理过程的模式可以表示为:源于需要,始于动机,引起行为和指向目标这几个程序,具体来说就是员工个体因为自身内在或者外在的需要和动机而产生了一系列的需求,随后又由动机支配引导自己的行为,而这些行为都是个体为了达到某个目标的活动,借此满足自己的需要,而这一行为刺激和行为强化了其原来的动机,从而形成一个闭合

的循环。

二、激励方式

提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金，实际上，激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为：

（一）金钱激励

按照赫茨伯格的管理理论，金钱激励虽然只是保健因素，但可以在一定程度上激励职工，起到安抚职工的作用。经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的一个很重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，经济性报酬是一个很好的途径。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。

（二）目标激励

目标激励就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

（三）尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会给“我们不能仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

（四）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

（五）工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可以通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

（六）培训和发展机会激励

随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

（七）荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们努力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”

大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

（八）负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。但物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须注意不能出现过度激励。从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是，作为制度的激励的作用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。就像被媒体爆炒的北京房地产业发生的现代城6位销售副总监集体跳槽事件，正说明了“过度激励”的后果。此次事件的发生虽说有外部原因，但根本原因被雇主和雇员双方一致认定为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的那个小组的销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组的实力不同等因素。在这样的压力下，人员要保持稳定是不可能的。

因此激励不能过度，必须考虑人的承受能力。

三、影响激励的因素

激励无非是想让被激励者产生动力，而人的动力大小取决于多种动机的先后秩序，后者则取决于一个人的需要强度结构。需要强度结构是指一个人各种不同需要的强烈程度的组合。通过满足一个人最强烈的需要，可以使其产生最大动力。物质需要受经济因素影响较大，而精神需要则受价值观影响较大。因此经济因素和价值观也是影响员工激励的重要因素，具体包括：

（一）宏观要素

宏观要素在这里是指从整体上影响一个国家或地区企业的员工激励模式的主要因素

1.经济发展水平

一个国家或地区的经济发展水平在很大程度上决定着当地人的需要强度结构，从而也决定着企业所采取的激励模式。西方资本主义各国的工业化进程，大体上都在19世纪末20世纪初得以实现。虽然说经济因此有了空前发展，但工人却并没有得到相应的富裕，这是因为资本有机构成的提高和经济危机的转嫁。因此，早期的管理学家（如弗雷德里克·泰勒）比较强调物质激励，即以提高工人的货币收入为吸引，让他们学习采纳更有效的工作方式，并不再磨洋工。这在当时是符合客观实际的，因而也是行之有效的。因为当时工人的生活水平总体上说并不高，基本需求依然左右着他们的行为。所以货币收入是他们最看中的要素，因而也最能使他们产生动力。但是随着西方资本主义国家经济的进一步发展，人们生活水平的不断提高，基本需要逐渐下降，而较高层次的需要也成为产生动力的重要源泉。这样，西方的管理学家为了适应这种变化而进行了新的探索。结果是开始强调情感激励，例如满足员工受尊重、关怀的需要，满足员工拥有良好的人际关系（在企业内部）的需要，满足员工参与管理的需要，满足员工工作成绩要求被认可的需要等。到现在，西方发达国家除了重视员工这些需要以外，还格外重视员工的自我发展，根据员工兴趣帮助员工建立职业发展计划，并提供相应的培训，例如美国固特异轮胎及橡胶公司(Goodyear Tire and Rubber Company )的大学生培训计划。当然这些必须是有助于实现企业整体目标的。这些企业之所以这么做，是因为他们发现自我价值实现的需要在他们员工的心目中越来越突出。总之，经济发展变化直接导致了人们需要的变化，为了通过满足员工需要而使员工产生工作动力，企业采用的激励模式也随之发生着变化。然而,我国许多企业却并没有探求国外先进激励原理和模式产生的经济背景，而是盲目的学习模仿。我国许多地区，尤其中西部经济发展尚比较落后，加之人口众多，使得人均收入和发达国家相比仍然很低，另外国企改革，住房改革，高等教育改革等一系列关系居民切身利益的改革使人们对自己的收支预期也不乐观。更多的货币收入无疑是他们当中大多数人的最大动力。当然这并不是说企业可以不尊重员工的人格和基本权利，不需要其他方面的激励。只是要说明在经济不发达地区，物质激励和精神激励孰轻孰重的问题。目前无论在理论界还是在实践中，许多人都认为金钱对员工已不是最重要的东西，过分地强调非物质激励，这似乎成了一种风尚。事实上,每一个企业应该根据本地区的经济状况及企业本身的具体情况，选

择合适的激励模式，而不应该盲从风尚。

2.传统文化

任何国家或地区企业的员工激励模式无不受本地区传统文化的巨大影响。因为传统文化直接决定着一个地区的人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。所以，同样激励员工的方法，对美国员工很有效，但在中国，可能不但不能使员工产生动力，反而使之产生了不满或消极情绪。这就是价值取向不同所造成的。当然,随着全球经济一体化不断发展，伴随着文化交融也逐渐深入。像美、日随着经济交往的不断深化，他们在文化上也进一步融合适应，在管理模式上也相互学习，取长补短。但我们应该注意到，由于传统文化的影响，他们依然以自己的激励模式为主，以他人的为补充。我国东部由于地理优势和国家政策扶持，和国外的经济文化交往较多，当地人的价值观念也因为西方文化的冲击而显得有些混乱，但几千年的中国传统文化早已深植人们骨髓，并不会在短期内为外来文化所取代。因此，在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。

3.管理方式

不同的经济发展过程和不同的传统文化造成了各国不同的管理方式，不同的管理方式下所采用的激励模式也往往是有区别的。美国的管理往往比较强调制度明确，岗位职责明确，强调每一个人的具体责任与相应的权限；在报酬方面比较重视公平、公正，真正体现“按劳分配”；劳资双方主要任务在于认真履行双方的协议，责任心建立在严格的制度和协议上，而很少涉及情感。因此美国的管理更偏重于“法制管理”，比较倡导个人英雄主义。当然也强调协作，但这主要是通过完成自己份内的事来与其他人员或部门步调达成一致。因此，美国企业对员工的激励比较偏重于对员工创造一个能发挥个人才能的空间，使其自我实现需要得到尽可能的满足，同时获得相应的物质报酬、赞誉与提升。日本的管理则是强调一个团队、一个部门的整体责任与权限，非常重视群体的和谐一致，强调群体价值观。员工的责任心来源于对自己所在企业的价值观的认同，来源于对企业的忠诚与感情。因此，日本企业对员工的激励比较偏重于保障职业安全（终身雇佣制）、奖励忠诚（年功序列制）以及价值观激励等。

4.社会环境

社会环境也是影响员工激励模式的一个重要的宏观要素。因为每一个企业都要随环境的变化而采取相应的措施，对企业的某些环节或全部施加影响，使整个企业以适应这种变化。这样企业就有可能用与以往不同的激励方法，以改变部分或全部员工的努力方向。例如当整个社会的企业逐渐掌握了某项技术时，本来拥有这项技术垄断的企业就有可能为了保证超额利润，而对研发人员采取更有效的激励措施，促使其提高技术或开发新产品；当一个企业的产品因为在同样的销售渠道上和其他企业过度竞争时，企业会修改对销售人员的激励方法，以促使其在销售渠道的创新上下功夫；当整个经济环境发生动荡时（如1997年亚洲金融危机），企业会因此而使整个经营尤其是管理更高效化，对于一般员工不会提供太多职业安全方面

的激励。

5.领导方法

一个国家或地区的传统文化往往造就了大多数企业内的领导方法，而不同的领导方法采用的激励手段也是不同的。比如德国文化传统偏爱信赖职权来指挥工人，因此他们的领导方法偏重于独裁式的。因此，其激励手段往往是为了促使员工更好地去按照上级已经决定了的计划行事。与之相反，日本企业则偏重于民主型领导，激励方法主要体现在让员工尽可能地参与决策，参与管理。

（二）个体因素

个体因素是指在一个企业内部员工之间的个体差异，而这种差异决定了不同员工需要强度结构的不同，进而使得企业采取多种激励模式。ＴＣＬ集团董事长李东生曾说过，他对中、高层管理者经常灌输本企业的价值观，通过统一价值观而增强企业凝聚力和战斗力；而对车间生产员工，他更强调物质奖励和规章制度，因为他们对企业价值观并不是过分关心。但国内许多企业管理者却并不能像他这样根据个体因素差异而采用相应的激励手段。个体因素包括以下几个方面：

1.收入水平

一个人的收入水平直接决定着他的需要强度结构。总的来说，一个人的需要可分为物质需要和精神需要。物质需要又可以进一步分为货币需要和物品需要。货币需要主要是指直接以货币形式给予的诸如工资、奖金、红利等；物品需要主要是指企业定期和不定期给予员工的物品纪念或奖励，如企业周年纪念，重大节日纪念，员工或员工家庭成员重大活动纪念，考勤奖励，业绩奖励等。精神需要可分为专业需要、

社会需要及自我实现需要。专业需要诸如合适的岗位，能发挥自己能力的部门环境和公司相关制度等；社会需要包括拥有良好的人际关系，工作获得认可并获得尊重；自我实现的需要则是员工的最高目标得以实现或一定程度实现的需要。可以将人的需要笼统的分为物质需要和精神需要。那么这两种需要的强度随收入的变化一般情况可用图1来表示。从图1我们可以看出,物质需要强度随收入水平的升高而降低，而精神需要强度则相反。其中物质需要在收入水平较低的情况下更多地体现为货币需要，精神需要主要体现为专业需要。随着收入水平的升高，物质需要越来越体现为物品需要，精神需要中的社会需要和自我实现需

要则增长越来越快。

2.受教育程度

受教育程度影响一个人的价值观，因而也进一步影响人的需要强度结构。上述两种需要的强度随受教育程度变化的一般情况如图2所示。从图2我们可以看出，两种需要的强度随受教育程度的变化和随收入变化情况大致相同。同时两种需要细分下的各种需要变化也和随收入的变化情况基本一样。

3.年龄

年龄其实并不是完全独立地影响着一个人需要强度结构，因为年龄的变化往往意味着教育程度和收入水平的变化。两种需要的强度随年龄变化的一般情况如图3所示。这里需要说明的是图3中的ＡＢ段。这一段是一个人刚结束教育进入社会，并和父母分开相对独立生活时，他面临着结婚、买房、购置家具等问题，因此物质需求强度有一个反弹，这主要是由货币需要反弹引起的。随着年龄增长，这些问题逐步解决

后，则又开始下降。

4.性格

性格也是影响一个人需要强度结构的重要因素。例如一个喜欢创新，敢于冒险，自主性强的员工。可能参与决策，参与管理和目标管理等激励方法会使他干劲十足，而对于一个相对保守，喜欢循规蹈矩的人，

这些可能会使他不知所措。

5.价值观

每个员工都有各自不同的生长环境和成长过程，这决定了他们的价值观念也不相同。而不同的价值观决定了不同的员工对同一种需要的强烈程度是不一样的。有的人可能把幸福建立在个人或自己家庭的基础上，追求闲适、安静的生活，从自己的业余爱好中能获得更多的快乐；有的人则把对外界影响的大小作为自己成功的尺度，从大家对其工作的充分认可中得到较大满足；还有的人把自己在专业上的突破作为自己幸福的主要来源。对此，管理人员应当对不同的员工在工作安排、奖励方式等方面做一些调整，会收到比

较好的激励效果。

四、激励的误区

（一）激励强度不合理

通常表现为激励不足或者激励过度。“多劳多得”是提得最多的激励手段，但很多人并不知道“多得”的标准，比如干同样的工作甲比乙多干了10%，应该给甲多少才能发挥激励效果呢？实践中要么这个标准不明确，要么只多给不超过10%的报酬。实际上，即使多给10%也只给了甲对等工作的报酬，丝毫没有激励的成分，其结果是甲多干工作的积极性不能激发，合理的激励应该给甲的报酬多于10%，除了其对等工作的报酬外，还应为其多付出的劳动给予鼓励，这样才能体现激励的合理性。

激励过度主要是指激励力度太大所导致的不良后果。一个经典的案例就是北京现代城的销售事件。北京现代城在销售过程中，为了激发人员的积极性，采取了低底薪、高提成同时每月进行末位淘汰的措施，结果主要销售骨干很快集体跳槽到竞争公司。其原因在于，尽管提成率在同行中有足够竞争力，但员工却会考虑若业绩不佳、低底薪带来的收入风险，加之末位淘汰的激励机制周期过短，使员工产生不安全感。激励过度还表现为激励的数量过大，不但加大了企业的激励成本，而且很容易诱使员工产生“落袋为安”

的短期行为。

（二）过于看重物质激励

通常人们用得最多、也认为最有效的激励手段是物质激励。然而全球知名的麦肯锡管理咨询公司的

（Mckinsey & Company）1998年的一项研究显示，对雇

可见，物质激励仅仅是激励的一个方面。激励有一个明显的特性，即企业用什么激励员工，员工就会去追逐什么，当企业强调金钱激励的时候，员工就会更注重金钱，从而变得十分功利。实际上，精神激励、情感激励和认可激励同样能发挥非常好的激励作用，其激励作用有时甚至比物质激励有效期更长，更能激

发员工的内在潜能。

（三）激励的福利化

激励的福利化，是指激励措施采取普惠制，人人享受或者轮流享受。这就使激励措施丧失了应有的激励作用。避免激励的福利化，不但不能搞人人有份的大锅饭，而且要防止在固定时间、以固定方式给固定的对象进行激励，因为这也会让员工产生期待惯性，削弱激励的效果。

（四）激励不及时

激励的成效在很大程度上决定于激励的及时性，当员工出现值得鼓励的行为时，企业应及时采取激励措施，使员工的行为得到肯定和强化。通常企业在半年或年终时才会对员工采取集中式的激励，这种激励滞后的做法使当事人的行为示范作用大大削弱，激励效果大打折扣。事实上，及时激励往往比强度激励还

有效。

（五）缺乏针对性

很多企业通常采取千篇一律、人人类似的手法对员工采取激励。而期望理论表明，每个人的需求、动机和对工作报偿的期望值都是不一样的，只有满足了员工的个体期望，他们的积极性才能最大限度地调动起来。这就要求管理者在管理过程中要真正下功夫，要对每个员工有比较深入的了解，然后采取针对性的管理、激励措施，激发员工的积极性和创造性，而这也正是“人本管理”的要义所在。

目前,越来越多的企业员工产生了工作疏离感,很多人认为,产生工作疏离感是因为员工的积极性没有得到激励,到底是不是这个原因,如果是,那么该这么样通过激励来消除员工的工作疏离感,从而提高企业的整体绩效。到现在为止还没有相关的研究,所以,这也是今后的一个研究领域。

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