人岗匹配的案例
人岗错配经典案例
人岗错配经典案例
那我给你讲个超搞笑的人岗错配案例哈。
就说有个公司，是那种特别高大上的金融公司。
他们招了一个特别内向、一和人说话就脸红的小伙子，给他安排的岗位是客户经理。
客户经理得天天出去拉客户、谈业务，得能说会道，八面玲珑的那种。
这小伙子呢，每次出去和客户见面，话都说不利索，还特别容易紧张。
有一次，他好不容易鼓起勇气给一个大客户介绍业务，结果紧张得把产品收益都说反了，差点把客户给吓跑了，这可把公司给急坏了，这完全就是人岗错配嘛。
还有一个例子，是一家时尚杂志社。
他们请了一个对时尚完全不感冒的理工男做时尚编辑。
这大哥整天就穿着格子衬衫、牛仔裤，对那些大牌啊、潮流趋势啊一点都不懂。
每次开选题会，他提的点子都是什么科技与服装的结合，要做什么智能服装的专题，可杂志是时尚杂志啊，读者想看的是当季流行的穿搭、新款包包啥的。
他写的文章也特别生硬，都是那种分析服装材质的科学原理之类的，和时尚杂志的风格完全不搭调，搞得整个编辑部都很头疼。
再比如说，有个幼儿园招了一个特别严肃、没有什么耐心的阿姨当幼师。
小朋友们在幼儿园里那是又调皮又活泼的，这个阿姨呢，小朋友一吵闹她就不耐烦，也不会给小朋友讲故事、做游戏啥的。
有一回，一个小朋友不小心把颜料打翻了，正常幼师可能就会笑着说没关系，然后带着小朋友一起清理。
她可好，直接就把小朋友给凶哭了，这哪是幼师该有的样子啊，纯粹就是人岗错配闹的笑话。
人岗匹配+案例
人岗匹配：案例研究一、引言人岗匹配是组织成功的重要因素之一，它关乎员工的工作满意度、工作表现以及组织的整体绩效。
人岗匹配是指将适合的人员安排在适合的岗位上，使员工的技能、兴趣、价值观等与岗位职责、组织文化等相匹配。
这种匹配有助于最大化地发挥员工的潜力，提高工作动力和效率，从而提升组织的整体竞争力。
本文将通过案例研究的方式，探讨人岗匹配的重要性、实现策略和实践经验。
二、人岗匹配的重要性人岗匹配对个人和组织都具有重要意义。
首先，对于员工而言，人岗匹配可以提高工作满意度。
当员工的技能、兴趣、价值观等与岗位需求相符合时，他们会感到更有价值感和成就感，从而提高工作积极性和效率。
其次，对于组织而言，人岗匹配有助于提升整体绩效。
合适的员工在合适的岗位上能够更好地发挥自身潜力，提高工作效率和质量，从而推动组织目标的实现。
此外，人岗匹配还有助于降低员工流失率，减少招聘和培训成本，提升组织的竞争力。
三、案例研究为了更好地理解人岗匹配的重要性，本文将通过案例研究的方式进行深入探讨。
以下是两个典型案例：案例一：某大型制造企业的人岗匹配实践该企业认识到人岗匹配对于提高生产效率和产品质量的重要性，因此在招聘和员工配置方面采取了一系列措施。
首先，在招聘环节，该企业采用多种方式对候选人的技能、兴趣、价值观等进行评估，以确保选拔出最适合岗位的员工。
其次，在员工配置环节，该企业采用科学的方法对员工的个性、能力等进行评估，将其安排在最适合的岗位上。
此外，该企业还定期对员工进行培训和考核，以确保员工的技能和价值观与岗位需求保持一致。
案例二：某互联网公司的人岗匹配实践该互联网公司通过数据分析发现，人岗匹配度高的团队在项目完成率和质量方面表现更优。
因此，该公司开始重视人岗匹配在团队建设中的作用。
首先，在招聘环节，该公司采用性格测试、技能评估等多种方式来选拔与团队氛围和价值观相符合的员工。
其次，在团队配置方面，该公司根据员工的技能、兴趣和团队需求进行合理搭配，以最大化地发挥员工的潜力。
某公司能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案课件
年龄在45岁以上的人处于职业衰退期，需 要调整自己的职业方向和角色，适应退休 和未来的生活。
职业规划方法
自我评估
了解自己的兴趣、能力、价值 观和优势，评估自己的职业发
展方向和潜力。
市场分析
了解行业、职位和组织的特点 和需求，评估职业发展的机会 和挑战。
目标设定
根据自我评估和市场分析的结 果，设定明确的职业目标和计 划，包括短期、中期和长期的 职业目标。
1 2 3
晋升需求分析 根据员工的职业发展规划和能力模型，分析员工 的晋升需求，制定针对性的晋升计划。
晋升考核标准制定 根据员工的能力模型和晋升要求，制定晋升考核 标准，确保晋升考核的公平性和客观性。
晋升评估 在晋升考核过程中，对员工的能力和表现进行评 估，确保晋升的人才能够胜任更高的职位。
06 案例分析
意义
通过能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案，可以激发员工 的自我发展潜力，提高员工的综合素质和职业素养，增强员 工的自信心和归属感，从而为公司的发展提供强有力的人才 保障。
02 能力模型介绍
能力模型定 义
01
能力模型：是指员工在不同岗位 上所表现出的能力特征和水平， 包括知识、技能、素质、经验等 多个方面。
工满意度也大幅提升。
07 总结与展望
总结
建立能力模型
01
在某公司，我们建立了基于能力的模型，以更好地评估员工的
技能、知识和态度。
人岗匹配
02
通过评估员工的技能和能力，我们将他们与相应的岗位进行匹
配，确保员工能够胜任工作并为公司创造价值。
职业生涯设计
பைடு நூலகம்
03
我们为员工设计了职业发展路径，并提供培训和晋升机会，以
人岗匹配+案例
人岗匹配+案例人岗匹配是指将适合的人才与适合的岗位进行匹配，以达到组织最佳利益的方法。
通过人岗匹配，企业可以更有效地利用人力资源，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展和稳定。
本文将探讨人岗匹配的重要性，并结合案例分析，阐述如何实现有效的人岗匹配。
人岗匹配对于组织而言具有重要意义。
在当今竞争激烈的商业环境中，拥有优秀的人才对于企业的发展至关重要。
而通过科学合理的人岗匹配，可以确保每个岗位都有适合的人才来胜任，从而提高整体工作效率和质量。
合理的人岗匹配还可以减少人力资源的浪费，避免因员工不合适岗位而造成的流动和更换，节约企业成本。
通过人岗匹配可以提高员工的工作满意度。
当员工能够胜任自己所从事的岗位，并且对岗位有所满意时，其工作积极性和工作态度会得到有效提升。
这样不仅可以提高员工工作的效率和品质，也能够增强员工对企业的归属感，促进员工的持续发展和成长。
人岗匹配对于维护员工的心理健康、增强员工的忠诚度和减少员工的离职率都具有重要的作用。
接下来，结合一个实际案例来说明人岗匹配的重要性。
某公司在人力资源管理上一直存在瓶颈，员工流动率大、工作效率低下、员工满意度较低等问题。
经过人岗匹配专家的分析发现，该公司的员工流动主要是由于岗位和员工之间的不匹配所致。
部分员工由于工作能力不适应所在岗位，导致了工作效率低下和工作动力不足。
而通过重新进行人岗匹配，将适合的人才调整到适合的岗位上，并为不适合的员工提供适当的岗位培训，使得员工的工作满意度明显提升，员工流动率降低，整体工作效率得到了显著提升。
为了实现有效的人岗匹配，企业可以采取以下措施：1. 建立科学的招聘流程和岗位描述，确保招聘过程中对候选人的能力和素质进行全面评估。
2. 为员工提供岗位培训和职业发展规划，确保员工能力与岗位要求相匹配。
3. 定期进行人才盘点和评估，发现员工的潜能和发展方向，为员工提供更合适的发展机会和岗位调整。
4. 建立健全的绩效考核制度，将员工的绩效与岗位要求相对应，促进员工的工作动力和发展。
医院内科人岗匹配的ppt
四、在招聘和配置过程中给予同等重视
1、 要有准确的工作分析； 2、 要对应聘者作准确的断和合理的配
置；
3、 要充分认识到个人－工作匹配对员工 留用的影响。
第二节 个人－团队的匹配
一、何为个人－团队匹配 1、个人－团队匹配是指新员工和其所直属
的工作小组(团队)之间的匹配； 2、主要是新员工和老员工之间的匹配； 3、新员工的特征与团队的总体要求要一致； 4、目标是既要获得辅助匹配又要获得互补
2、传统的工作分析是评价这种匹配的基 础；
3、所以说个人－工作的匹配是相对静止的， 一个萝卜一个坑，只是强调人和工作的匹 配，而没强调员工和员工之间的配合。
二、个人－团队匹配
1、从整个团队的角度分析的；
2、整个团队一般会有一个相同的影响动机 或规则，员工希望能和其他同事拥有共 同的荣誉，而不落后于其他人；
第二讲 人岗匹配
本讲内容： 个人－工作匹配 个人－团队匹配 个人－组织匹配 三者的比较
一个案例的启迪
A老板想解雇三个人，这三个人的缺点是：甲太 好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板 的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么 就给我吧。” B老板要来这三个人，指派这三个人分 别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做安保。
3、所有的团队成员在性格和素质上都会有 一些有利于团队绩效的优点和有损于团 队绩效的缺点，当一个成员的缺点被另 一个成员的优点弥补时，整个团队的绩 效就会提高。
四、两种匹配的关注点
1、辅助匹配关注的是价值观层面上的因素； 2、互补匹配不仅仅关注技术层面的因素，
它更关注组织的发展动力的增长；
3、二者均很重要，要同等重视。
求匹配； 2、新员工的目标与组织的目标一致。
人职匹配案例ppt
对案例3.1部分的讨论
遗传构建 环境塑造 情境影响
决定因素
人格匹配 酷院长的问题
测量
大五模型
外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放度
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
人格特质测试不是算命
通过人格能预测行为吗？ 时代背景会影响人格吗？
知识环节
► 人格对行为的影响 ► 人格的测量 ► 人格的决定因素
对案例3.1部分的讨论
研读第三部分“学历与能力”的子案例后，你认为谁适合当院长？ 为什么小马不适合当院长？ 假如一个岗位需要60分的能力就可以完成基本工作，你会聘任多少分的人？ 小马在情绪管理上出了什么问题？
对案例3.1部分的讨论
低的问题 高的问题
水平
满意度低
能力匹配 小马的问题
维度
情绪智力
情绪劳动
选票统计 米荣艳 黄剑 刘小玉
− 能力与职责的匹配度，决定了能力的发挥度 − 情绪智力是一种素质，情绪劳动是一种责任
知识环节
能力越高越好吗？ 智商VS.情绪智力？ 管理者对情绪管理的要求？
► 能力的维度匹配 ► 能力水平匹配与满意度 ► 情绪智力的内涵 ► 情绪智力的价值 ► 情绪劳动
3.2 能力
情绪表达是组织所要求的或被视为符合特定工作的情绪 情绪感受与情绪表达常常不同 人们的工作角色和工作情境要求他们以表象情绪的行为来掩饰其真实 感受
6.1 情绪
6.1.2 情绪劳动
情绪劳动的范畴
表层动作：就是隐藏内在情感，按照表达规则，放弃情绪表达 深层动作：就是按照表达规则修改内在的真实情感 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受
不同的工作要求不同的心理能力
维度 算术 言语理解
知觉速度
人岗匹配案例
人岗匹配案例人岗匹配是指根据企业的招聘需求和个人的能力特点进行匹配，以实现最佳的人才配置。
下面列举了10个人岗匹配的案例，来看看吧：1. 案例一：企业需要招聘一位市场营销经理，要求具备市场调研和推广策划能力，候选人A具有市场调研经验和策划能力，因此A与该岗位匹配度较高。
2. 案例二：某电子公司需要招聘一位硬件工程师，要求具备电路设计和硬件测试能力，候选人B具有相关工作经验和技术能力，因此B与该岗位匹配度较高。
3. 案例三：一家互联网公司需要招聘一位前端工程师，要求具备HTML、CSS和JavaScript等技术能力，候选人C具有相关技术背景和项目经验，因此C与该岗位匹配度较高。
4. 案例四：某银行需要招聘一位风险控制岗位的员工，要求具备风险管理和数据分析能力，候选人D具有金融学背景和数据分析经验，因此D与该岗位匹配度较高。
5. 案例五：一家制造业企业需要招聘一位生产主管，要求具备生产管理和团队领导能力，候选人E具有相关工作经验和管理技能，因此E与该岗位匹配度较高。
6. 案例六：某咨询公司需要招聘一位财务顾问，要求具备财务分析和投资规划能力，候选人F具有财务背景和投资经验，因此F与该岗位匹配度较高。
7. 案例七：一家酒店需要招聘一位客房部经理，要求具备客房管理和客户服务能力，候选人G具有酒店管理经验和良好的沟通能力，因此G与该岗位匹配度较高。
8. 案例八：某IT公司需要招聘一位软件开发工程师，要求具备编程和软件测试能力，候选人H具有相关技术背景和项目经验，因此H与该岗位匹配度较高。
9. 案例九：一家物流公司需要招聘一位仓库管理员，要求具备仓库管理和货物配送能力，候选人I具有相关工作经验和操作技能，因此I与该岗位匹配度较高。
10. 案例十：某医院需要招聘一位护士长，要求具备护理管理和团队协作能力，候选人J具有相关护理经验和组织能力，因此J与该岗位匹配度较高。
以上是10个人岗匹配的案例，通过对企业需求和个人能力的匹配，可以实现最佳的人才配置，提高工作效率和员工满意度。
以你的岗位为例如何做好人职匹配-工商管理类组织行为学材料
以你的岗位为例如何做好人职匹配-工商管理类组织行为学材料第一篇：以你的岗位为例如何做好人职匹配-工商管理类组织行为学材料以你的岗位为例如何做好人职匹配，哪些能力和哪些人格我的岗位是国企内的基层单位销售主管，负责管理销售团队完成公司制定的年度销售发展目标。
我认为对于我的岗位应当具备以下能力和人格。
一、应当具备的能力：1、组织动员能力：具体问题具体分析，善于听取不同的意见，集中成员的智慧；要做好深入细致的思想工作2、业务掌握能力：业务发展趋势、指标有效分解、成本合理使用、客户服务提升、销售流程存在问题洞悉能力3、战术执行能力：解读企业发展战术（进攻战VS防御战——公司发展增量市场和保有存量市场，如何围绕着公司两大战役做好战术的准备）、分析市场（必须了解自己的市场定位和客户群定位）、突出重点（产品和客户群——楼宇和社区，进攻的中点——宽带、移动业务、行业应用业务）、注意节奏（工作方法）、十指弹琴（发展业务VS加强管理，做好工作VS管好员工）4、管理管控能力：对于企业员工、成本使用的管理能力，市场和人脉等信息的把握挖掘能力。
5、学习理解能力：管理对象管理内容都在发生变化。
它山之石可以攻玉——虚心学习他人经验，其他单位在经营中创造了很多经验，应当具备先模仿，再创新能力。
二、应当具备的人格：1、意志品质坚定：目前发展任务很重，基层员工素质能力较低，在较差情况下如何完成任务需要管理者有着坚定信念。
2、性格外向：需要做好客户销售和服务工作；对于所负责员工要善于沟通和引导3、责任意识：责任心强，工作有条理性和计划性；让所负责员工信赖，对自己负责工作执着4、冷静、自信：发展任务繁重经常需要处理突发性任务，尤其在客户服务方面需要处理客户投诉，所以需要管理者保持冷静和自信能够处理好工作。
5、思维开放：具备创新意识，想象力丰富，需要在销售和管理工作中具备创新精神。
第二篇：基于工作特征模型为自己的岗位设计优化方案-工商管理类组织行为学材料基于工作特征模型为自己的岗位设计优化方案一、判断自己目前岗位工作情况：1、工作特征模型包括的内容1）5项核心工作特征：技能多样性、任务一致性、任务重要性、工作自主性、反馈。
(行业分析报告)量化分析人岗匹配度关于酒店行业量化分析人岗匹配度的成功案例
（行业分析报告）量化分析人岗匹配度关于酒店行业量化分析人岗匹配度的成功案例量化分析人岗匹配度——为用人决策提供科学依据【客户行业】：酒店行业【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度【客户背景及现状分析】某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致服务是其赢得宾客光顾的重要砝码。
企业在经历了前期的组织结构调整和优化后，原有的办公室、采购部、交通部被统一划为行政人事部，形成了行政人事经理领导下的办公室副主任、采购部副经理和交通部副经理新的领导班子。
新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、采购部副经理和交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一次岗位竞聘的方式达到公平竞争、甄选优秀人才和以考代训的目的。
因此，期望通过华恒智信第三方的身份为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出最佳人选得出结论和提出建议。
【华恒智信竞聘方案设计】华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和任用。
华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在于：1、为职位升降提供帮助在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决定是不科学的，必须同时参照素质水平、能力水平、人才与组织之间的匹配度。
华恒智信认为，人岗匹配应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人力资源个体的业绩水平与素质水平、能力水平以及组织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不高、甚至背离的现象。
因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。
案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。
2、为岗位竞争提供参照当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为提高。
人岗匹配案例
人岗匹配案例人岗匹配是指根据企业的需求和岗位要求，对求职者的能力、经验和特长进行匹配，以找到最适合的人选。
以下是十个人岗匹配案例，展示了不同岗位所需的不同能力和特征，以及如何匹配合适的人选。
案例一：销售经理岗位要求：具备良好的沟通能力和销售技巧，能够带领团队完成销售目标。
匹配人选：具有丰富的销售经验，善于发现客户需求并提供解决方案的销售经理。
案例二：软件工程师岗位要求：熟悉多种编程语言，具备良好的逻辑思维和解决问题的能力。
匹配人选：具有计算机相关专业背景，有较强的编程能力和解决问题的能力的软件工程师。
案例三：人力资源经理岗位要求：熟悉劳动法律法规，具备招聘、培训和绩效管理等方面的经验。
匹配人选：具有人力资源管理相关背景，了解劳动法律法规并具备招聘、培训和绩效管理经验的人力资源经理。
案例四：财务主管岗位要求：熟悉财务报表分析和财务风险控制，具备较强的团队管理能力。
匹配人选：具有财务相关专业背景，熟悉财务报表分析和财务风险控制，具备团队管理能力的财务主管。
案例五：市场营销专员岗位要求：具备市场调研和品牌推广能力，能够制定有效的市场营销策略。
匹配人选：具有市场营销相关背景，熟悉市场调研和品牌推广，能够制定有效市场营销策略的市场营销专员。
案例六：项目经理岗位要求：具备项目管理经验，能够协调各方资源并保证项目按时完成。
匹配人选：具有项目管理经验，能够协调资源并保证项目按时完成的项目经理。
案例七：客服代表岗位要求：具备良好的沟通能力和解决问题的能力，能够处理客户投诉和提供售后服务。
匹配人选：具有良好的沟通能力和解决问题的能力，能够处理客户投诉和提供售后服务的客服代表。
案例八：市场策划经理岗位要求：具备市场分析和策划能力，能够制定市场推广计划并评估效果。
匹配人选：具有市场分析和策划能力，能够制定市场推广计划并评估效果的市场策划经理。
案例九：人力资源专员岗位要求：具备人力资源管理知识，能够协助招聘、培训和绩效管理等方面工作。
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
招聘录用与能岗匹配的案例分析
招聘录用与能岗匹配的案例分析(摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248案例1：被迫提前退休的总裁(一)案例研究目的能力与岗位匹配研究。
(二)案例描述美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管理的查理提拔到副总裁的位置上。
这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。
桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。
查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。
当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。
从宴会回到居所后，查理失眠了：P249凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。
第二天上午，查理从自己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。
下面是他们之间的谈话：。
查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。
现在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。
”乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?”查理：“现在。
”乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三年我就要退休了。
”查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。
”乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!”乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退休，以便让出总裁的位置。
乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。
乔治决定提前退休，董事会同意了乔治的请求。
3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。
由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l层的总裁办公室跳楼自尽了。
案例分析-能岗匹配
案例一：砖场的人才错位案例研究目的：招聘和使用人员均必须注意能岗匹配案例描述某高温砖的工厂，由于工作有一定的危险性，所以安全工作制度十分严厉。
哈利·莫斯毕业与美国一所大学，精通会计理论和实践。
由于毕业一时未找到合适工作，就到该工作当一名普通工人，负责搬运工作。
哈利由于工作不如意，曾在工作中出了一些差错，也因此受到过几次警告。
但哈利没引起注意。
有一次，哈利因伤住进医院，让妻子替其续假。
在主管没同意的情况下，哈利未准时上班，上司决定开除他。
哈利知道开除的决定后，向工会请求帮助。
经过工会与公司交涉，公司妥协了，恢复了哈利的工作。
但由于哈利身体原因无法进行工作，于是哈利被调任混合机的操作工，可是哈利的业绩仍然不好，他想调换更适合自己的工作。
正好国家招聘公务员，哈利以其他理由向主管请假半天参加公务员面试，主管也同意了。
第二天，上级检查工作，正好发现哈利的机器无人操作，于是公司再次决定开除哈利。
哈利再次向工会请求帮助，工会认为哈利敢于与老板做斗争，因此全面支持哈利，工会的斗争使老板第二次让步。
公司向人力资源专家进行咨询，人力资源专家认为，哈利目前的工作适合他，建议公司给哈利一个更适合的岗位。
公司接受了人力资源专家的意见，调换哈利的工作并进行岗位培训。
哈利担任相关财务工作后，业绩十分突出，此时他偷偷去参加的公务员考试业已通过，并接到通知已被录用。
哈利面临两个选择，但他最终选择了留在原公司，继续做财务工作，哈利后来在公司的工作一直受到肯定，最终成为公司高级管理人员。
案例引发的问题（1）招聘中企业主和员工的选择错在哪里？（2）为什么公司未能及时地把哈利的问题解决，以致两次引起与工会的矛盾？（3）人力资源专家在招聘和使用中的作用是什么？（4）请评估该公司的人事政策及执行程序。
（5）请分析能力和岗位“匹配”在识人、用人中的重要作用。
案例分析：（1）哈利是个有业务专长的大学毕业生，由于机遇不好，应聘到一个自己体力不能胜任的工作岗位上，这是招聘应聘双方共同的失误。
【经典案例】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询
【经典案例】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
人岗匹配案例分析
公共事业管理 叶章宪 2012213187
目前，企业招聘中人岗不匹配问题日益突出。其 主要表现在企业对招聘的员工不满意。招聘是一 个双向选择的过程，需要员工与岗位的相互匹配。 目前越来越多的企业抱怨找不到适合岗位的员工， 员工则反映找不到适合自己的岗位，人岗不匹配 问题日益突出，已经引起了人们的高度关注。因 此，从企业、岗位、应聘者三者之间的关系入手 积极探索这一问题的主要表现、形成的原因及解 决的策略， 具有十分重要的意义。员工对 岗位 缺乏积极性和热情、人才流失问题日益严重等方 面。为此，我们应采取企业做好岗位的工作分析 并注重对应聘者内在要素的考核，应聘者做好职 业规划、加强岗位探索、认真考量企业的价值观 等策略解决招聘中的人岗不匹配问题。
（二）应聘者对自身认识不清晰 根据SWOT分析法，应聘者在应聘前应对自己 的优势、劣势据这些 情况去选择工作方向。可以避免工作后发现 自己并不适合这一岗位，浪费了自身与岗位 双方的资源。
（三）应聘者对企业、岗位不了解 招聘过 程一般都会比较即时性较强，有长时 准备的除外。对企业的了解太少会被认为没 有诚意，工作不仅仅只是做岗位职责，而会 有对公司的认同感归属感。对企业了解不深 会影响工作的热情。对岗位了解不深会导致 对工作不适应，不能快速开展工作，或者工 作开展不顺利。
（三）应聘者应加强岗位探索 对岗位本身及影响岗位发展的各种因素的调 研，对岗位的准确把握，可以使应聘者在应 聘的准备及回答过程中有针对性，也保证了 职位选择的准确性。岗位描述：对岗位的性 质、任务、需要具备的素质。岗位的薪酬及 晋升方向，通过对岗位发展前途的了解，明 确自己工作的价值及升职的标准，判断对岗 位的接受和喜欢程度。
一 、 招聘中人岗不匹配的主要表现
胜任素质测评 实现人岗匹配——北京地铁建安公司管理人员竞聘案例
“ 最佳 的养 老单位 ”， 至在 传统 的用人 观 念下， 甚 绝大 多数 进 入了国企 的员工都 会在 企 业待 一辈 子， 甚
至 连 子 女 都 会 继 续 为 同一 家 企 业 服 务。
举例 来说 ， 安 公司竞聘 前在 任的 中层管理 者平 均年龄 ４ ．岁， 建 ３ １ 而且在年 龄层次 上缺 乏梯度 。 教 从 育背景上 来讲 ， 地铁行业 属于特 种 行业 ， 年为 地铁行业输 送 人才 的教 育单位 较少 ， 早 因此 中层管理 者大
现 今 激 烈 的市场 竞争 迫使每 一 家 企业 都在 研 究制 胜 之 道 ，当建安 公 司管理 层 在 展 望企业 未 来的 发展 时，
也 注意 到传 统的 管理 模 式 和人 才聘 用 方式给 企业 发 展 带 来 的制 肘 。
也 正 是 在 种 种人 才发 展 管 理 模 式 上 的 牵制 ， 年 来 ，为 了 一 步 实现 “ 业 土 建 维 修 服 务提 供 商 ” 近 进 专
“ 岗 匹配 ”的竞 聘 方 式 人
建 安 公 司选 择 北 森 测评 为企 业 竞 聘工作 的 外部 专家 ，
全 程 为 企 业 提 供 竞 聘 的人 才 测 评 实 施 和 指 导 以 及 人 事 决
水 平 ， 能 形成 有凝 聚力 的高效 的团队 。 才 在 管 理 素 质层 面 上 ， 据 工作 职 责、范 围和 工 作 接 触 根 对 象 的差 异 ， 效 地 区 分了对 于一 般 管 理 人 员和 中层管 理 有
人 员的要 求 。 聘 中涉 及Ｎ ２ 个 部 室 ８ 个 岗位 ， 可 谓 不 竞 ｏ ２ 不
多。 评 专 家根 据 每 个 部 室和 岗位 的具体 岗位要 求 和 工作 测 职 责 对其 中的 共性 和差 异 性 进 行平 衡 。 首先 根 据 工作 的性 质将涉 及 的岗位 划分 为 党群 、 营、 术 和 其他 四大 类 ， 经 技 各 个 类 别 的评 价 重 点有 所不 同 ； 次将 各 个 岗位 的特 殊 胜 任 其 素 质进 行 提 取 ， 是某 些 岗位 还 因为工 作 内容 的特 殊 而 对 这 人 员的要求 具 有一 些独 特性 。 例 如 ， 铁 运 营 安 全 的 关 键 岗位 调度 员岗，对在 岗人 地
护理管理人与岗位胜任力匹配案例
护理管理人与岗位胜任力匹配案例咱就说我以前待过的一个医院科室啊，有个护理管理人叫李姐，那可真是岗位胜任力的典型代表。
一、人员管理方面。
这个科室护士有老有少，性格也是各有不同。
有几个年轻小护士刚从学校毕业，那工作热情是高涨，但是经验不足啊，老是毛毛躁躁的。
还有几个老护士呢，经验丰富，但有时候就有点固执，不太愿意接受新的护理方法。
李姐刚上任的时候就像是个超级大厨，要把这一堆“食材”（护士们）做出一道美味的“大餐”（高效和谐的护理团队）。
对于年轻护士，她就像个耐心的老师。
记得有一次，一个小护士在给病人打针的时候，紧张得手直发抖，连续两次都没扎准。
病人有点不耐烦了，小护士更是急得眼泪在眼眶里打转。
这时候李姐来了，她先温柔地安慰病人说：“大哥，您别着急，这小护士刚毕业，手生，但是学得可快了。
您再给她一次机会，就当是给我们新人一个成长的机会呗。
”然后又转头对小护士说：“丫头，别慌，你就按照咱们平时练习的来，我在这儿看着你呢。
”小护士深吸一口气，第三次就成功了。
之后李姐还专门抽出时间，给这个小护士和其他几个年轻护士进行了一对一的打针训练，分享自己多年的经验，什么角度进针最不疼啊，怎么找血管最准确啊之类的。
对于老护士呢，李姐也有她的办法。
科室要推行一种新的电子护理记录系统，老护士们都不太乐意，觉得原来手写的就挺好，干嘛要换。
李姐就组织了一个小茶话会，在轻松的氛围里和老护士们聊天。
她说：“姐姐们啊，我知道你们经验丰富，手写记录都习惯了。
但是这个新系统有很多好处呢，比如说查找病人以前的护理记录更快更方便，还不容易出错。
咱们要是学会了这个，以后工作效率提高了，咱们就能有更多的时间照顾病人，也能早点下班回家陪家人呀。
”她还亲自给老护士们演示这个系统怎么用，一点点解答她们的疑问。
就这样，老护士们也慢慢接受了新系统。
二、业务能力方面。
李姐自己的护理业务那是相当过硬。
有一次，科室来了一个病情特别复杂的患者，全身多处骨折，还伴有多种基础疾病。
人岗匹配案例
人岗匹配案例1. 案例一：销售人员公司ABC是一家销售电子产品的公司，他们需要招聘一名销售人员。
销售人员的主要职责是寻找潜在客户并推销公司产品。
他们需要具备良好的沟通能力、销售技巧和市场洞察力。
该岗位需要应聘者有较强的人际关系建立能力和团队合作精神，以及能够承受工作压力。
2. 案例二：软件工程师某互联网公司需要招聘一名软件工程师，主要负责开发和维护公司的软件产品。
该岗位需要应聘者具备扎实的编程知识和良好的问题解决能力。
此外，他们需要熟悉常用的编程语言，并具备良好的团队协作能力和沟通能力。
3. 案例三：人力资源专员一家制造业公司需要招聘一名人力资源专员，负责员工招聘、培训和绩效评估等工作。
该岗位需要应聘者具备扎实的人力资源管理知识和良好的沟通能力。
此外，他们需要具备较强的组织能力和团队协作能力，以及熟悉相关法律法规。
4. 案例四：市场营销经理一家市场营销公司需要招聘一名市场营销经理，负责制定市场推广策略和管理市场团队。
该岗位需要应聘者具备较强的市场分析能力和市场营销经验。
此外，他们需要具备良好的团队管理能力和沟通能力，以及能够承受工作压力。
5. 案例五：财务经理一家大型企业需要招聘一名财务经理，负责公司财务管理和财务报告。
该岗位需要应聘者具备扎实的财务知识和良好的分析能力。
此外，他们需要具备较强的领导能力和团队管理能力，以及熟悉相关法律法规。
6. 案例六：客服代表一家电商公司需要招聘一名客服代表，负责处理客户的问题和投诉。
该岗位需要应聘者具备良好的沟通能力和解决问题的能力。
此外，他们需要具备耐心和细心的品质，以及能够承受工作压力。
7. 案例七：项目经理一家建筑公司需要招聘一名项目经理，负责项目的规划、执行和监督。
该岗位需要应聘者具备较强的项目管理能力和团队管理能力。
此外，他们需要具备良好的沟通能力和协调能力，以及能够承受工作压力。
8. 案例八：研发工程师一家科技公司需要招聘一名研发工程师，负责研发新产品和改进现有产品。
人岗匹配的案例
关于人岗匹配的案例我找了一个米其林的关于招聘的案例，关于人岗匹配的我用红色标出来，其他的你看看有没有用米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。
2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。
作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。
但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。
“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。
”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。
“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。
”招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。
招聘着眼于未来业务需求面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。
出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。
重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。
米其林就是这一思想的实行者。
齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。
他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
人岗匹配的案例
关于人岗匹配的案例我找了一个米其林的关于招聘的案例，关于人岗匹配的我用红色标出来，其他的你看看有没有用米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。
2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。
作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。
但中国市场一枝独秀，米其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。
“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。
”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。
“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。
”招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。
招聘着眼于未来业务需求面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。
出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。
重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。
米其林就是这一思想的实行者。
齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。
他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
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关于人岗匹配的案例
我找了一个米其林的关于招聘的案例，关于人岗匹配的我用红色标出来，其他的你看看有没有用
米其林中国投资有限公司一直是校园毕业生和职场人士心仪的工作场所，即使是在经济低迷的2008年底到2009年，米其林的魅力依然无法阻挡，有两个事件可以佐证。
2008年，在以应届毕业生和职场新人为主要调查对象，由《职场》和美世咨询公司联合举办的年度最佳工作场所评选中，米其林获得 2008年度“50佳第一工作场所”的荣誉称号；2009年，米其林在上百家企业的角逐中脱颖而出，获得前程无忧颁发的“2009中国最佳人力资源典范企业”称号。
作为汽配商的米其林轮胎，2009年由于受欧美主要汽车市场销量急剧下滑，主要的汽车厂商大幅削减产能的影响，全球业绩出现下滑。
但中国市场一枝独秀，米
其林中国投资有限公司也实现了较好的业绩。
“2009年，在经济危机当中，米其林中国公司的创新项目和主要业务的关键人才不但没有缺失，反而有力地支持了公司全年业绩目标的实现。
”米其林中国人力资源总监齐晓峰欣慰地说道。
“2009年我们招聘人数达到200人，在压缩办公和出差经费的同时，持续对
培训投入，选送了22人去国外工作，40人参加海外培训，26人参加了领导力开发项目的培训，继续为未来业务发展输送人才。
”
招聘并留住优秀员工，米其林是怎样做到的？齐晓峰给我们做了详细说明。
招聘着眼于未来业务需求
面对稀缺和关键人才的招聘，人力资源部门必须站得高，看得远。
出现缺口再来应急，是一种低层次的人才运作。
重视人才的企业除了从内部选拔、培养人才外，还高度重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才，建立企业需要的人才库，为日后发展做准备。
米其林就是这一思想的实行者。
齐晓峰介绍说，米其林的招聘需求，不是业务部门来提有哪些岗位空缺，人力资源部门就立刻招聘相关人员。
他们的招聘分两个部分：一方面着眼于目前需求，满足目前公司运作需求需要补充哪些人员；另一方面着眼于未来需求，招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
作为业务部门的战略合作伙伴，人力资源部会主动参与米其林未来三到五年的战略发展规划，了解公司会投放哪些新产品、建立哪些办公室、生产哪些轮胎以及是否拓展新的工厂等，以此确定未来的企业发展需要怎样的人才，从而提前启动相应的招聘和培训计划。
2009年关键人才的到位就与2007年制定的人力资源三年计划相关的。
比如2007年米其林沈阳工厂卡车轮胎三期扩产计划，米其林未来要为中国客户提供符合其道路需求的节油轮胎、绿色轮胎等创新项目。
这些计划和业务项目需要的关键人才就成为重点招聘对象。
招聘技能，更招聘态度
米其林是个很“挑人”的公司，除注重应聘者的知识和技能外，其个人价值观与米其林企业文化的配合度也非常重要。
米其林的企业价值观提倡尊重他人，用人的标注是善良、正直、有社会责任感、有敬业精神和专业精神的人。
齐晓峰告诉我们，相关专业知识是员工必备素质，如同财务人员应熟悉财务知识及相关法律法规、研发人员要具备相关技术背景，米其林更看重的是与企业文化相近的品格特质：基于个人素质要求的主动性、创新性、适应性；基于团队合作要求的沟通能力、团队精神、能力开发；基于与公司关系的客户导向。
讲到创新性，米其林对做市场开拓、产品设计和工程设计的员工，创意的要求更高，侧重于要求他们不断开发和创造更佳的工作方式，更佳的工作方法。
而作为服务部门的人力资源部，对员工的创新要求也无处不再，比如米其林现在大量招聘的员工都是80后，他们的特点与70后不同，测试的方式就要有所不同，做到根据时代特点，因人而异。
“80后员工更加以自我为中心，不太能吃苦，比较容易放
弃，如果是出身比较富裕家庭的孩子，这些情况可能会表现得更加突出。
”齐晓峰说，“这就要求我们在面试中，用案例分析和评估中心对其进行测试，按照企业对他们的品德要求去考察，而不是仅仅看他们是哪个学校毕业的，什么学历。
”
严格而全面的选拔式招聘
优秀企业对招聘的重视，体现在对招聘标准、招聘程序和招聘工具的精心设计。
米其林对于招聘的人员要进行3-6轮的面试。
面试官不仅包括用人部门经理和人力资源部门招聘专员，还有将来和他合作的部门经理。
招聘面试中不仅考虑知识结构与岗位的匹配、文化匹配外，还要考虑内在激励匹配和潜力匹配。
内在激励匹配是指应聘者的个性特点与应聘岗位是否适合；潜力匹配考察应聘者未来5-10年可以成长为怎样的人，可以有怎样的职业发展。
四个匹配都可以达到，人力资源部门才会考虑将其招到米其林中国公司。
随着公司业务变化，米其林加大了对高潜力人士的招聘力度，以配合公司的创新项目的开展和主要业务储备关键人才的需要。
比如招聘未来的管理者，米其林更为看重其决策能力、对下属能力的开发、团队管理能力、多元文化包容性、与不同类型员工的协作性以及能否集思广益寻求共同解决方案等。
米其林从不在竞争对手那里挖人，而是注重发掘和培养新人。
设立了员工―业务经理―职业发展经理的“金三角”体系。
“每位员工，不论职位高低，在米其林都有一个职业发展经理跟踪他们的发展，基于他们对个人、职业、培训和工作机会的了解，职业生涯经理承担着员工个人发展与公司业务需求间最佳匹配的责任，是米其林人才系统的中枢环节。
”齐晓峰介绍说，“职业发展经理一直会伴随这名员工，并且了解员工三年、五年甚至十年的职业梦想，根据公司未来业务发展需求，按照已有员工的期望和能力为他设计职业生涯路线。
”
比如高潜力人员的招聘，米其林的职业发展经理都会参与面试和评估，试用期结束后，和其所在业务部门经理再一次评估他的潜力程度，给予职业生涯规划指引。
“米其林鼓励员工为实现自己的职业梦想，在不同行业、不同服务领域，不同部门和不同工作之间的调动。
” 齐晓峰身边就有这样的例子，“人力资源部门的销售团队的职业发展经理，最初应聘米其林的销售员，成长为销售区域经理，后成为销售团队的培训经理，然后又转过来担任人力资源部的销售团队的职业发展经理。
”
在员工职业发展当中，米其林业提供各种培训支持其技能和能力的提升。
比如针对中高层经理人的Bib-Leader项目，当新聘的高潜力人员被视为未来管理者，就会进入这个项目。
这个项目通过与国际商学院合作，引入了测评、360度反馈、教练式辅导等内容，米其林中国公司安排教授上课，上课之后每个学员会进行测评，根据测评结
果每个人写出一个改进方案，在工作中予以改进，从而慢慢把这些知识和技能内化为自己的职业习惯。
两年的培训结束后，高潜力人员就可以被放到新的Leader职位上。
2009年，中国已经超过美国，成为米其林的最大市场。
2010年，面对需求迅猛增长的中国轮胎市场，米其林也加大了在中国的拓展步伐，齐晓峰预计2010年招聘人数为2009年的两倍，达到400人。
她说招聘合适、有潜力的人，同时让400人融入米其林的文化的和培训他们依然是个挑战，但对于喜欢与人打交道，喜欢看到人成长的齐晓峰，这也是一个快速米其林的招聘策略
1、人力资源部主动参与米其林未来三到五年的战略发展规划，以此确定未来的企业发展需要怎样的人才，从而提前启动相应的招聘和培训计划。
2、招聘分两个部分：一方面满足目前公司运作需求，另一方面招聘高潜力人才，对其进行1-3年的培训，让他们能够担当未来新业务的发展力量。
3、不仅仅关注应聘者的知识和技能，还考察其个人价值观与米其林企业文化的配合度。
4、针对不同的员工采用不同的招聘渠道，面试时采取因人而异的测试方法。
5、对新员工进行一系列培训，给予有针对性的帮助，实行“伙伴制度”，以老带新，帮助新员工消除陌生感。
成长的过程。
下面是一个东芝的案例
东芝公司让企业员工自己申报最能发挥自己专长的职位，公司则以最大的努力实现他们的要求，使大家各得其所。
在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起100公斤就交给他120公斤的东西”。
正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，让东芝人尽其才，才尽其用。
而英国管理学家德尼摩将这种现象总结为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。
”这就是著名的德尼摩定律。
亲爱的读者，您是否正在实施“德尼摩定律”？
这是戴尔的案例：没有人才只有适合岗位的人
当我们讨论人才流失的时候，没有谈到人才流入。
像DELL这样量化管理的企业，大量需要的是习惯于量化管理的员工，而这种类型的员工引进容易，流失也无大害。
当你的企业不能承受人员流失之重的时候，DELL已经能够对40%的年度人员置换率应付自如了。
这其实是管理的最高境界之一。